格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]

2023年5月1日发(作者：竹木纤维板吊顶效果图)

格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文]

2010/3/23

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谁是真正的屠夫,

价格屠夫—格兰仕

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提纲

格兰仕的发展历程

1

价格战略

2

低成本为王

3

问题分析

4

*

11>.格兰仕的发展历程

至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上

市场份额。

1978

1992

1998

2008

1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年以

450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 1978年，梁庆德带领

十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒

制品厂，当年实现销售收入46.81万元。

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1.格兰仕的发展历程

(1)创业阶段

(2)集中一点的产业转型阶段

(3)多元化与国际化阶段

*

1.格兰仕的发展历程

格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市

场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，

市场潜力很大。

第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比

其他家电产品

要低得多。

第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总

额中所占的比

重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。 第四，格兰

仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应

及其他相关技术和服务较为稳定。

第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。 *

2.价格战略

(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”

(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因

(3)格兰仕价格战回顾

(4)格兰仕价格战策略

(5)格兰仕价格战的得与失

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(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”

本土企业成功主要依赖于价格战和低成本

联想集团

1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的

产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个

增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额

则上升到 25% 以上。

价格战是华为的攻划利器

1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对

手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。

神舟电脑便宜两成收获十成

名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃

升至中国家用电脑的前五强。

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(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因

本土企业在生产要素上都处于弱势

企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业

产业结构的轻型化和产品的同质化

以老板个人为中心的粗放管理

对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。 体

制上的原因

在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经

常降价，从而迫使其他企业也降价。

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(3)格兰仕价格战回顾

降价背景

1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽

管格

兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，

做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业(特别是家电企业)更能做。

降价历史

从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%

格兰仕对价格战的态度

梁昭贤:“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们

就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出

来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”

*

(4)格兰仕价格战策略

把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端

化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦

点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。

格兰仕价格战的艺术

艺术之一 —— 准(目标准)

艺术之二 —— 狠(幅度大)

艺术之三 —— 频(次数频)

艺术之四 —— 快(行动快)

艺术之五 —— 巧(运作巧)

*

(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之一 —— 准(目标准)

格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短

期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断

地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波

炉的附加值给摧毁掉 。

俞尧昌:企业降价的五类分子

偷工减料类

资源消耗类

短期行为类

暗渡陈仓类

让利于民类

*

(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠(幅度大)

在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都

达到30%~40%，最高达70%。(变相送礼品:买一送二十等)

效果:格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。

(上海一百排队排到公共洗车站)

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(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之三 —— 频(次数频)

从96年到现在，有15次以上。 格兰仕价格战的艺术之四 —— 快(行动快)

先下手为强，后下手铁定遭殃

充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。

96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时

候格

兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速

地跟竞争对

手拉开了差距。

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(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧(运作巧)

格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目

标，又基本

规避了价格战可能导致的诸多风险。

价格战的三大直接风险:

低质量的误区

脆弱的市场占有率误区

浅钱袋误区

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(5)格兰仕价格战的得与失

格兰仕价格战的得

在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名

度，节

省广告促销资源;通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入

壁垒，保护自

身安全。

*

年份

降幅

产销量

市场占有率

1996

40%

65万

35%

1997

29%—40%

198万

47.6%

1998

450万

60%

2000

40%

76%(30%国际)

2002

30%

60%

(5)格兰仕价格战的得与失

格兰仕价格战的失——是药三分毒

商家:围绕厂家转

客户:格兰仕=降价

员工:依赖思想

价格战

*

(5)格兰仕价格战的得与失

格兰仕价格战的失——是药三分毒

百分比

10

20

30

40

50

60

70

80

0

92

93

94

95

96

97

98

99

2000 2001 2002 2003

第一次 品质相同 价格较低

第二次

无敌价格

第三次 适度价格 25.1% 34.5% 47.6% 61.4%

67.1%

76%

50%

68%

60%

,

*

3. 低成本为王

劳动力制造成本低

凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势

完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”

*

3. 低成本为王

劳动力制造成本低

电焊工的工资:

美国——14美元/天

墨西哥—4.7美元/天

中国——0.98美元/天

格兰仕:员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕

就象一个巨

大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一

条生产线等于

欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动

生产率等方面

的差别也非常大。

欧美企业(日韩)在劳动力制造成本上很难与中国相比。

法国: 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时

可随意休息。

*

3. 低成本为王

凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势

生产

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低

销售

成长期市场——销售上规模经济

成熟期市场——销售上规模不经济

管理

内部交易成本的节约

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3. 低成本为王

完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”

格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的

周期内交货。

通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流

动，只保留少

量的合理库存。

根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己

内销和外销两

个市场的优势。

零库存

大流水

产供销

平衡

*

一个企业就像一枚硬币，总有两面，格兰仕难道是一个完美的神话, *

4. 问题分析

利润率过低

单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—

2%。

格兰仕2000年的销售收入是7亿美元;2001年的销售收入是10亿美元;日本松

下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。

缺少核心技术

格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技

术。松下、GE都拥有独家技术。

劳动力成本优势不会长久

格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。

如:会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强

度的问题。 *

4. 问题分析

反倾销、反垄断问题

反倾销:国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。

反垄断:2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断

利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕

的教训是:降低品牌的占有率，提高产品的占有率。

理性回归，放下屠刀焉能立地成佛,

*

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