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2023年4月19日发(作者：深圳办公空间设计)苏宁易购案例
苏宁易购案例分析
一、苏宁易购的基本情况

1.1 苏宁电器及苏宁易购简介

1.1.1苏宁电器的简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连
锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公
司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，
国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过
20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31
亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，
并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工18万人，
年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营
企业前三强。中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50
强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，
得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的
企业之一。

1.1.2苏宁易购的简介

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苏宁易购案例
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年
8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品
类。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，
以商品销售和为消费者服务为主，同时在及实体店面协同上定位于服
务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查
询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究
反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规
模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网
络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购
平台“苏宁易购将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，
苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 IBM大中华区董事长
及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿
元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售
后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”

2011年，苏宁易购强化虚拟网络及实体店面的同步发展，不断
提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服
务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购
计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目
前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。2015年8
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苏宁易购案例
月17日苏宁易购正式入驻天猫。

1.2苏宁电器以及苏宁易购的发展历程

1.2.1苏宁电器的发展历程

1990年12月26日，全国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海
路，是苏宁第一家空调专营店。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭
借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连
锁零售业市场价值最高的企业之一。2009年8月7日，中共中央政
治局常委、国务院总理温家宝勉励苏宁成为“中国的沃尔玛” 。苏
宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验
室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100
强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品
牌价值，排名第九位。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗
舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展
到第六代。

开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步
开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，
同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开
发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰
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店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破
3500亿元。

2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的
发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、
全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模
式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。

苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、
全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏
宁云商销售有限公司”，以更好的及企业经营范围和商业模式相适应。
此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告
着苏宁“云商”新模式的正式面世。

一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，
苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及
服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至
百货、图书、母婴、虚拟产品等；2012年苏宁推出全新的主力型门
店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实
体门店超电器化经营步伐的加速。

另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。
2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共
享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；及此同时，
不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面
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向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费
云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆
续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。

1.2.2苏宁易购的发展历程

2009年8月18日，苏宁易购网上线试运营。

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，
先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商
城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电
子商务尝试。

2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市
上线销售。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单
独的线上服务流程。

2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月
18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。
2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。

1.3 苏宁电器的企业文化

企业的基本法:以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，
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连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企
业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志
不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真
至诚。

苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家
庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾
客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。苏宁精神执著拼搏，永不
言败。

苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重
在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细
微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

二、苏宁易购的业务模式
销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买
商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

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支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款
和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁随便门店就近自
提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全
国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地
化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多
家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发
票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税
发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。

三、苏宁易购的盈利模式
目前国内家电网购市场并没有形成真正的商业盈利模式，企业或
处于亏损状态或缺乏线下后台建设而引来诸多问题，没能在供应商、
自身、消费者之间形成真正的平衡，企业缺乏长久、持续发展的基础，
苏宁易购模式将以既有的实体网络优势快速形成中国家电网络销售
真正的盈利模式，网络购物及实体服务的完美结合将使苏宁易购获得
持续、快速的发展。

苏宁易购是苏宁电器集团旗下的电子商务平台。苏宁电器全国实
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体门店分布广，此举旨在将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，
强化及实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连
锁模式。依靠自身品牌优势、供应链优势、零售经验，将苏宁易购做
大做强。其盈利模式及其他自主销售式B2C平台并无差异，主要是货
物的进销差价，加上广告费等。还有就是通过网上销售宣传电器及电
子产品带动其网站上的其它商品（书籍、服装）的销售。

3.1价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价

苏宁易购的销售收入来源大体可以划分为两方面：其一主要是销
售空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、小家电、通讯、电脑、数码等
电器的销售收入，另外还有服装、母婴用品、化妆品、办公用品等的
销售收入。网购最吸引现代人的应该是其所带来的轻易。但对于家电
等商品来说，快捷方即可能并非其最大的劣点，价格便宜才是最大的
“杀手锏”。

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及淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货
渠道，所以更有劣势但由于苏宁并不像C2C模式那样，能在中间价等
方面进行成本压缩，所以价格很可能无淘宝等C2C网站形成竞争，那
么苏宁为何拉下价格呢？

据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购”的产品及进入
苏宁实体卖场的产品的采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身
压缩了“苏宁易购”的利润，为“杀入”网购市场并占领有利位置，
不得已打出了“低价”这张牌。

苏宁易购依托苏宁云商实体店规模化的商品采购能力和供应
链管理能力的优势，实现采购、仓储、物流等资源的的共享，有效地
降低了库存成本以及依赖第三方的物流成本，从整体上有效地降低了
苏宁易购产品的总成本，有着无可比拟的价格优势，成为区别于其他
电商平台的价格最优策略。

3.2通过一系列增值性服务收入营业外收入

除了正常的服务作业收入，苏宁还提供服务型增值销售，例如国
外家电流通企业普遍实施的有偿家电回收服务，为供应商提供第三方
物流和售后托管服务等。苏宁售后服务每年可以为苏宁提供上千万的
利润。随着服务平台升级，服务能力增强，服务在增收节支方面的价
值会越来越大，必将成为苏宁更大的利润增长点。广告、VC、赞助商
增值、平台销售商等等。目前，网络广告逐步被人们接受，苏宁易购
向商家提供广告展示位，以此收取广告费用，成为苏宁易购盈利模式
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的一部分。

3.3 B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流劣势明显

电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁
易购由原来倚重的家电、以纯官方网站专卖店3C类产品到综合类产
品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的
一些既有优势，都想在新品类上显示得更为淋漓尽致。

在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产
品随即出现在眼前，以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类
用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫然在列。值得注意的是，在
前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，并用红
颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。苏
宁易购及苏宁电器共享物流配送收集，其网点遍布全国，不存在其他
自建物流体系的B2C企业具有地域局限性。目前，苏宁易购拥有覆盖
全国的1100多家门店、93个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000
多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为收集销售排除了
后顾之忧。

苏宁在信息系统、物流配送体系和自营服务体系上的持续投入，
以及根据市场情况对公司构架的调整使得公司集约化管理体系不断
完善，而完善的体系将不断提高公司的盈利质量。

四、苏宁易购的技术模式

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苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才。

加之及行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团
队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务。

IBM及苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技
术平台在对未来的技术储备及B2C模式的索求领域上，苏宁将走在
行业的前列。

B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统往支
撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都
将为B2C系统提供强大的支持和服务。

08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁
B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

五、苏宁易购的营销模式
5.1产业链分析

苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销商、苏宁易购、最终
客户用户四部分组成。苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售
后三个环节：

5.1.1采购环节

就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，
常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于
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采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存
在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购
市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购
平台及完善供应链支撑，再有及国内外厂商直接合作关系及长期竖立
的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方
面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化.

5.1.2销售及支付环节：

目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C网站进行，消费者
通过登陆网站下单订购。在支付环节上，苏宁易购及其他网上商城有
一定的差别，然而苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对
习惯于线下支付的客户更有吸引力。

5.1.3售后环节：

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中
心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享其的最大优势所在；对
于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的
挂念。从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大
网购用户规模，从而做大整个市场。

苏宁易购在其首页公布400免费电话以更好地捕捉客户反应信
息，并根据这些信息进行物流和服务上的改进，或对厂商进行实时的
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市场征询反馈，调整采购产品的种类和数量。

5.2供应链及服务

5.2.1苏宁实体店优势：

强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐
洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系超强的供应链管理水平
和强大的系统支持，系统可实现主动补货；

苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店；强大
的仓储才能

400多家售后网点支持全国的售后服务

零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地

5.2.2苏宁B2C优势：

苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非
电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货
源需求。

苏宁现有的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全国范围的商品配送

为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作
为3C类商品的自提点

5.3运营管理

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5.3.1苏宁实体店优势：

苏宁有丰富的资金实力，可以满足正常的经营运转苏宁多年来
形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率

信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先辈的，是集采购、
销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台

5.3.2苏宁B2C优势：

丰富的资金实力可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈
利模式

信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏
宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正
式上线运营，正以全新的面目展现给广大消费者。

六、苏宁公司的管理模式

苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中
国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理
结构，注重规范运作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通
过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规
则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资
和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明
确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工
作程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、
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《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关
规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬及考核委员会、
董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考
核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。公司治理结
构如下：

七、电子商务实施模式
通过苏宁电器的庞大采购量获得及同行相比较低成本的货源，同
时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。

及更多的第三方支付企业展开合作，增加支付体例的种类，同时
优化网站设计，加强用户体验，努力提高用户购物环境。

加强售后服务一体化建设，提高用户口碑及回头率。

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总结及建议
随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式
的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维
持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事业务活
动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为例来对
现行的电子商务模式进行分析。

1、苏宁易购的现状

自苏宁易购正式上线以来，销售呈几何形增长形势，各项运营指
标突飞猛进，同年就创造了电子商务网站盈利的奇迹。

截止2010年6月，销售额同比上年增长300%，日订单增长率
500%，占据了中国家电网购市场8%的份额；全球Alexa网站排名已
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突破一万以内，“苏宁易购”品牌已被广大消费者熟知、认可，成为
中国家电B2C行业最主流的企业之一。

商务环境分析---PEST分析

政治(P)环境上，虽然国家正在重视网络诈骗进行严厉打击，但
是直接相关立法仍然相对滞后，网络骗子还是有机可乘。这给从事电
子商务经营或交易的人群带来了一定程度上的政策、法律和经济上的
风险。从近几年及互联网相关的法律法规越来越全面可以看出国家正
在重视电子商务的发展。

经济(E)环境上，网上商城是传统消费途径的有力补充，收到个
人消费水平和能力等因素的影响，网上商城还不是主要的销售渠道，
但是随之个人可支配收入的提高以及网络购物人群的增长和成熟，电
子商务将可能成为一种潮流。

社会（S）环境上，随着社会道德诚信的逐步发展，人们也愿意
开始相信网络上的卖家或者买家。促使了人们消费习惯的转变，像对
习惯传统接触式和导购式的用户来说，影响他们第一次网购的因素有
很多，价格很关键，及之相关的物流、支付手段、别人的购买经验也
是影响颇深的。

技术（T）环境上，现行的银行信用机制的发展及完善，图片及
文字的上传、实名认证、电子邮件等计算机技术的发展为电子商务网
站的建立提供了技术支持。

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苏宁易购SWOT分析

优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适
合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采
购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。及行
业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用
实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌
信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除及平面媒体合作
外，在及网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促
销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准
营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和
非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货
源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，
为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为
3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销
售商品的售后服务实现了本地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体
店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重
要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁
易购”，正在积极展现给广大消费者。

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才
加之及行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，
这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务 IBM及苏
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苏宁易购案例
宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。在
对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前
列。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去
支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、CRM、BW等系统都将为B2C
系统提供强大的支持和服务。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开
发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

品牌优势——苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达
455.38亿，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了
苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资
源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。

采购规模优势——依托于上千亿的采购平台，及国内外各大厂商
建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家
电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保
证。

服务优势——依托遍及全国30多个省、200多个城市的100个
物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐
席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，
拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供及
实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，
如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。

持续创新优势——依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁
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已经实现了前后台整合，并不断及IBM、百度等技术开发、网络推广
企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术
和营销创新。

劣势（W）：苏宁易购面临着国美、淘宝商城和其他国内零售巨
头以及外来入侵者的竞争情形，这将导致其赚取的利润会不断地减
少。企业总体及总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同
时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念及国际的创新理念上
相差甚远。

机会（O）：电子商务是个新兴的商务模式，虽然存在这很多的
竞争者，但是仍然有巨大的利润空间，以苏宁易购独特的企业大规模
的优势，不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参及今
后的国际竞争。

威胁(T)：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资
本将会分享中国网络市场的利润，利润的减少将成为企业最大的威
胁。随着经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本的不断上升，
通过价格传导，可能导致网上商城失去价格优势，要承担一定的分享。

2、苏宁易购的未来

未来10年是中国电子商务市场爆发式增长的阶段。苏宁易购将
会充分整合现有的品牌、网络、供应链及服务资源，全方位拓展电子
商务市场，计划通过十年的运营和积累，建立起5万名各类专业人才
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苏宁易购案例
的职业团队，逐步达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市
场10%的份额，成为中国优秀的电子商务企业，形成进一步发展的良
好平台和基础，推动中国的电子商务市场从初级的不规范的B2C市场
向比较成熟的的B2C市场转型，为消费者提供便捷、诚信、优质的服
务生活和购物方式。

苏宁易购的近期目标是，利用三年时间，组建1000人的B2C专
业运营团队，在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国
优秀的3C家电B2C网站，引领中国电子商务的发展潮流，致力于打
造中国家电网购市场的优秀企业。

3、
建议
除了要克服B2C企业所不能避免的四大瓶颈问题（采购管理瓶
颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈）外，还要加大宣
传力度，促进网上商城的销售。还要培养消费者的忠诚度。制定未来
几年一系列的战略目标和战术目标，严格实施计划。

3.1 品牌及影响力

苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展。
3C家电类网上商城近两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的
购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。

对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群
体等都可以成为线上商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在丰
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苏宁易购案例
裕资金前提下，利用互联网来进行线上品牌宣传。

3.2产品类型及价格

苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下
产品类型及价格差异化问题。苏宁易购要避免及实体店自我相残以及
及线上B2C企业的同质化竞争，因此必须在这方面创新，最大程度地
利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。

3.3物流及售后服务

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中
心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享是其优势所在，对于用
户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的挂念，
从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售更是对网购用户规模的
一次强劲大动，是对网络购物发展的一次“突飞猛进式”的促进。

综上，中国电子商务研究中心认为，易购需有效开发利用苏宁电
器诸多优势，加快推进自身电子商务平台建设、完善、运营及推广，
将现有线下资源进行合理整合，移植到线上层面来，并吸取其他优秀
B2C服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加快藏身于B2C
市场，并获得更多市场份额。

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