2010年15大品牌空调优劣势之比较

攻守格力

空调王格力仍以一贯的霸气与实力，代言中国空调制造业。其近10多年来在国内空

调业强势发展的状态赢得了来自同行的尊重时，也面临着较大的挑战。一方面，格力立足

产业规模和资源整合实力，继续在规模化、品牌化的道路上继续前进；另一方面，格力面

对来自竞争对手在变频、中央空调等新兴领域上的侧面进攻，也一直不断坚守。

2010年是中国空调业的变频发展元年，市场销售规模迅速放大、消费群体也不断增加。

由此，格力通过与大金合作杀入变频领域。在市场上，格力也加强了变频产品的终端推广

力度，通过优化产品卖点，构建多元化的产品布局，来体现企业的综合实力。

不过，在变频老将海信、创新巨头美的、品牌巨头海信等对手的共同挤压之下，格力

在变频市场上并未取得全面性的领先。相反在市场规模、产业速度、产品卖点等方面亟待

补全，这也成为格力在今年空调市场竞争的一大遗憾。

除了在变频空调上的努力进攻，格力还加大了对中央空调市场的投入力量。在其今年

发布的三大变频核心技术中，变频空调和高能效定速空调的技术外，还拥有中央空调的核

心技术。虽然当前中央空调业务占据格力总量的份额仍然较小，但这一市场的未来发展前

景和空间却全面看涨。

尽管当前格力在市场上仍处于主导地位，但仍值得警惕，随着空调业变频拐点的到来，

格力所面临的市场压力也逐步加大。其次，在面临美的、海尔这些强有力竞争对手，且相

互之间的市场份额在逐渐缩小时，格力也不得不调整策略，寻求在中央空调业务上的突破。

一攻一守间，不仅考验着格力空调的智慧，更考验着格力少犯错误的自控力和发起市

场竞争的控制力。

创新美的

与2009年高调进军变频领域，系统营销相比，美的空调今年的市场表现更趋稳定、

彰显成熟。回顾美的一年的表现，在稳定的市场营销中时有亮点，最关键是在发力服务体

系建设上，收获了更多消费者的信赖。创新已经成这家中国空调领军企业不断制胜的重要

“法宝”。

今年初，美的开始了关于变频服务的探索。进入3月以后，美的空调首家推出“十年

无条件包修”活动，随后行业刮起了关于“包修”年限的比拼之风。4月17日起，美的再

次推出了升级服务，旗下所有变频空调全部享受“十年整机包修”的政策。敢于对消费者

和市场做出承诺，正是源于美的空调对自身产品的信心。

7月1日，商务部正式发布实施《房间空调器安装服务规范》等空调业首批三大服务

标准，宣告中国家用空调行业从此开创性地拥有了售后服务的标准规范。美的成为行业惟

一一家获得空调行业三大服务标准优秀示范单位称号的企业。

与格力、海尔一样，作为空调业领导品牌美的在空调技术研发上从来都不吝啬。今年，

美的特别将高效变频压缩机、超宽频运转控制技术、三管制直流变频多联机热回收技术、

变频离心机制热技术、“变频双剑”空调热水二合一技术等五大技术引入变频领域，使其在

变频空调领域的技术优势进一步凸显，稳定的产品品质带来了更多的市场销量，同时也推

动了中国制造向中国创造的转变。

以产品和营销见长的美的，在苦练内功方面着实花了一番功夫。2009年底，美的全国

各分部举行渠道经销商大会，推动空调、冰箱、洗衣机营销平台的整合。组织架构的调整

一方面使渠道下沉，有利于市场精耕细作，另一方面也有利于提高内部资源使用效率，在

渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌影响力方面都实现了跨越式的提升。

低碳志高

2010年度，是志高在香港上市后的“首战之年”，也成为其“翻盘”的一个绝好时机。

当2010年成为空调业的“低碳年”时，低碳、节能、健康、环保等概念，自然成为各厂

商竞相加贴的标签。此役中，志高巧计迭出、亮相频仍，全年围绕“低碳”主题开展的一

系列营销推广活动：先有“爱护地球、保护家园、从我做起——志高空调低碳生活百万签

名大行动”的公益活动；继而宣告欲在全国范围开设5000家“只销售高能效低碳空调”

的“低碳空调生活馆”；继而推出主题为“低碳中国、志高先行——低碳空调普及风暴来了”

的大型推广活动；继而启动“志高中央空调‘五个一’低碳工程”……不断“继而”的结果，

是志高成功地将“低碳”与自己的品牌发生了紧密联系。

出招高段，皆因手中握着一副“好牌”。从志高披露的信息来看，其先后以4.15、4.75、

5.0的能效比，三次刷新定频能效世界纪录，并以能效比8.36打破变频能效世界纪录；在

发改委、财政部公布的高效节能房间空调器推广目录中，志高占比屡创新高，并被国家标

准委指定为所有空调能效样机的提供者，在业内首家与三菱、杜邦、威能等全球500强企

业建立“空调品质联盟”；同时，它还获得中国出口产品最高质量荣誉——“国家出口免检”

资格的两家空调企业之一……好牌一多，不仅使志高启动的一轮轮“低碳营销攻略”更其有

理有据，而且也增加了不同形式的“打法”。

除了抢赚“碳财”有术外，有个细节似乎更值得引起关注：去年11月，志高曾推出

“普惠制”股权激励计划，向公司员工及客户授出611份股份的购股权；今年6月，公司

主席李兴浩再次向员工赠送4640万股股份，进一步诠释了其倡导的“打造财富共同体”

理念。

显然，此举比志高今年的市场活动，更足对业界形成深远影响。这个行业的迅猛发展

和大量投资，使得高素质员工习惯于“做了东家做西家”，频频调换工作，薪金也越来越高，

留住人才由此成为家电企业所面临的最大挑战之一。

未来，志高还将在低碳的道路上继续前进，但如何实现规模的进一步突围、如何打造

更具影响力的品牌、如何规划企业的系统营销等方面，志高还有很长的路要走。

体系海尔

海尔一直在探索更具科学的发展模式和体系，体系制胜已成为海尔近年来实现可持续

发展的最大动力，也是海尔空调专业实现的最好表现。

事实上，海尔专业性从其在技术创新始终走在行业前列可见一斑。2003年，非典时期

海尔提前推出“氧吧空调”。2004年，又推出“氧吧除菌光”，2005年主打“直流双新风”，

2006、2007年推出更薄、更健康的“鲜风宝”，2008、2009年推出具有“智能调速省电

技术（SVE)”的“省电空调”，2010年海尔空调创纪录的推出“无氟变频物联网空调、家

庭循环能源中心、磁悬浮中央空调、智能加湿空调”四大技术与产品，引领行业竞争转型

升级到技术层面。

凭借企业强大的国际性品牌优势，海尔主导组建了全球首条“无氟变频空调低碳产业

链”。首批加盟成员共8家，均是拥有全球顶级研发能力的供应商。这一全球性产业链，以

“双百方针”（即定频空调100%一级能效、变频空调100%无氟）为指导，彻底颠覆了传

统供需模式，代之以用户需求为起点、即需即供的模块化新模式，将全面加速普及无氟变

频空调。不仅如此，海尔的专业还体现在它的服务上，行业首家推出“无氟变频空调10

年免费包修”、制定“无氟变频空调安装服务标准”。

从商业营销模式来讲，海尔对行业最大的贡献还在于，根据自身特点抱着对社会负责、

对经销商负责、对消费者负责的态度，以“即需即供”的营销模式打破了压货经营的陋习，

使整个供应链得到了整合优化，推进传统模式向现代模式的切换。

海尔走了一条与业内其他企业不同的市场商业发展道路。在很多企业自建商业渠道的

潮流下，海尔依然本着社会化分工的原则，以高品质、高性价比的产品优势与让利渠道的

吸引力，谋求与市场主流渠道的分工合作。这一点我们从国美、苏宁、日日顺、精品大商

场、外资连锁等六大连锁巨头，海尔签约主推A+无氟变频，就可以得到印证。

就空调业而言，吸款压货销售的模式已通行多年，并为主流品牌推崇。因而，海尔零

库存模式，在市场推广中需要经销商客户的认可。同时这也是一个相对比较复杂的流程，

不仅需要海尔内部的紧密衔接，而且还需要客户的适应与配合。

营销奥克斯

近年来，奥克斯做到了“周周有活动、月月有促销，主题活动贯穿全年”，而核心就是

变主动为被动，以创新营销为同质化营销的突破口。

自2010年市场大战启动以来，奥克斯陆续发起了多轮直接面向终端消费者和市场的

促销总攻。从“买空调送液晶”、家电下乡“三重补贴”等大幅度的促销让利，到“选空调

开宝马”，奥克斯的促销手笔在不断升级。在产品上，奥克斯率先构建的变频机、高能效机、

下乡机、工程机、柜机为主的5大产品体系，从不同产品层面参与竞争，实现市场份额和

经销利润的最大化。

营销上，奥克斯通过在技术创新、功能升级等方面的发力，重点突出企业在健康变频

产品、节能技术、多层次市场营销等环节上的独到优势。在渠道网络上，奥克斯则根据市

场现状，构建覆盖于城市与农村多级市场体系的营销网络，不仅利用苏宁、国美等家电连

锁的网络平台，而且积极投身三四级市场建立品牌专营店和乡镇经销商网络。在惠民政策

调整后第一时间，奥克斯看到了农村三四级市场的巨大潜力，将重点转移到未来竞争的重

点领域。

系统发力、招招制胜，成功让奥克斯在终端市场竞争中找到了突破口，实现了规模化

增长的动力，同时也全面展示了一家大企业的实力。此外，奥克斯还通过“减行动”等一

系列在行业卓有影响的事件活动，充分体现了其“健康空调”的企业理念，展示了一个负

责任的企业形象。

如果说六大举措全面保障消费者和经销商的利益，那么减行动则是为环保事业做出了

真实的努力，树立了奥克斯作为行业健康空调的品牌形象。不过，从优秀到卓越，从参与

到领跑，对于奥克斯而言未来还有很长的道路要走，如何掌握更大的市场话语权，如何让

消费者从知道、熟悉到赞美、认可的升级。

变频海信

作为当年是国内变频市场的一面旗帜，至今海信在变频技术上的优势还是非常明显，

其高端产品的节能水平稳居世界前列。否则，联合国驻北京办事处为在办公环境中体现绿

色低碳理念时，不会毅然选择海信双模变频空调。可以说，海信科龙为中国的家电企业露

了脸、争了光。

不论是海信的双模变频技术，还是科龙的双高效空调，都是以技术领先著称。海信早

在上个世纪90年代中期进入空调领域时，就将主攻方向选择在变频上。而科龙则是国内

最早致力于高效空调的品牌，曾将定频能效比做到了6以上。海信兼并科龙后，这种技术

优势的叠加使得技术优势更为明显，像双模这样的领先技术诞生于海信科龙存在着必然性。

双模空调在2010年成为海信科龙市场推广的战略切入点，海信已在全国1000家重

点商场全面推广具有“一键双模、全程节能”的变频空调。并计划在10月份前，全国各

级市场都将全面普及推广双模变频空调。

美中不足的是，海信科龙还没有把这种技术优势快速转化为市场竞争优势，所以在规

模上始终没有大的突破，而没有规模就很难拥有话语权。当行业龙头格力、美的从主推定

频转向到变频时，海信科龙在渠道上显得有些薄弱，话语往往被其他品牌的宣传所淹没。

悲喜格兰仕

习惯了反其道而行之的格兰仕，在2010冷年的空调市场上，喜笑颜开。不仅市场销

售规模远超年初的预期，销售业绩的增速也远超行业平均水平，并打开了在国内空调业进

行规模化扩张的突破口。

在逐步抛弃了当年格兰仕副总裁俞尧昌的那套微波炉行业“价格摧毁理论”后，回归

到空调的专业特色、专业渠道和专业营销之后，格兰仕在空调业开始找到了新的感觉。此

前，一直困扰格兰仕空调的“专业性不强”魔咒，似乎也在被逐一击破。

通过平民化的价格体系，再配合空调业特有的大分销渠道策略，并配合成熟区域的合

资公司营销模式，通过2009年的磨合，在2010年实现了全面性的爆发。此外，全国市

场的需求量放大，农村受下乡政策、城市受换新政策和房地产市场等系统动力，这些都为

格兰仕在2010年的销售规模放大，提供了千载难逢的机会。

面对日前格兰仕高调发布的“无氟定频空调”产品策略，却再度引发了业界对于其策

略的质疑与看空。有业内人士指出，无氟并非空调业的新产品，早在一年多前，海尔、美

的、科龙等企业早就推出了相关的产品。不过，也有业内人士给予肯定，虽然很多企业较

早就推出的无氟空调，但重点却一直是变频上。而格兰仕却偏偏反其道而行之，就主推价

格更平民、终端更具竞争力的无氟定频。

不过，面对近年来格兰仕精准的产品市场定位、灵活的市场营销，再加上集团给予的

足够重视和强大的资源支撑，这将成为在今后几年来推动其在国内空调市场惯性上涨的重

要因素。有业内人士表示，未来格兰仕将赶超志高、奥克斯，而超越海信科龙则将是近期

目标。

但来自对大分销渠道的控制力、人才队伍的不稳定性、专业空调品质保障体系等一系

列，也成为困扰着格兰仕空调跑步前进的层层阻力。

实际上，大分销+合资公司的模式虽然可以短期内推动格兰仕在全国市场的网络布局，

但如何实现对渠道的精耕细作，特别是实现在大分销体系下的渠道话语权和控制力。这仍

有待于格兰仕寻找突破口。

无奈春兰

似乎什么都不缺少的春兰，近年来在国内空调市场上却一直面临着自身发展的瓶颈，

再也找不到当年作为空调一哥的“实力”与“派头”。

已走了20多个年头的春兰空调，无论是在其产品技术研发实力、品牌的全国影响力、

全国性的营销网络布局，或是在营销团队和售后服务体系、产业制造规模等方面，均可以

称得上是“有特长、有基础、有经验”，却是“表现差”。

不过，就是这样一家“曾经一哥”企业，春兰却始终难在市场上找到规模扩张、业绩

快速提升、市场迅速放大的动力体系。偶尔，新能源业务的阶段性表现成为春兰在股市波

动的一大敏感因素。而空调业绩的一直不温不火，令许多春兰空调营销人员都颇感无奈与

尴尬。

面对迟迟无法实现规模化扩的市场业绩，难以在短期内再度回归行业主流品牌的市场

尴尬，春兰空调到底是做，还是不做，都是一道颇为艰难的选择题。不过，虽然一直宣称

不放弃空调业务的春兰，却始终面临着内部发展动力不足的困难。多年来，春兰的营销体

系还坚持着本地化原则，始终停留于泰州当地做空调的思路，让人不由担忧，这种当地化

策略能否让春兰再度活跃于全球化的中国市场上。

动荡长虹

当长虹集团决定搭建以美菱为战略平台的白电产业集团时，长虹空调划归美菱已是顺

理成章之事，这也为长虹空调未来的发展开辟了一条全新的道路。

人们期待，此次战略布局有望推动美菱冰箱与长虹空调在制冷产业链上的产业融合，

解决长虹空调市场发展动力不足、专业性不强、营销活动不灵活等问题。2010年间，长虹

通过三高效空调的打造以及二级空调战略的实施，随着行业的“水涨船高”获得了稳定的

增长，但特长并不突出。

曾在2005年前后，一举冲进国内空调业六强的长虹，近年来的市场表现并不像一个

全国性品牌。由于仍采取了“彩电渠道带空调”的营销模式，令长虹空调的市场拓展继续

遭遇“专业性不强、彩电包容空调”的状态。

此前，长虹曾拥有不错的技术研发体系和专业营销队伍，拥有四川绵阳、广东中山两

大生产基地，更为重要的是，长虹打造的专业空调营销体系也解决了市场增长动力不足的

问题。不过，由于整体战略部署的调整以及短期内经营业绩不佳等问题，长虹最终选择了

“退守”。

回顾近10年长虹空调业务发展，不仅看出，企业内部战略布局和市场营销策略的过

多变化，已成为约束其市场表示的主因。期待在产品、品牌、技术、产业链等方面都拥有

不错积累的长虹，未来以稳定稳健的态势突破。

老牌新科

当变频空调的春天真的来临时，作为当年与海信并称国内变频空调市场“两虎将”的

新科，应该高兴，还是郁闷呢？

在国内空调业，市场起步与海尔、美的等元老级企业保持同步，产业规模化则领先于

志高、奥克斯等企业，新科在行业经验、市场规模、营销网络、产品研发等多个环节上，

均积累了丰富的经验和资源。

特别在变频空调上，新科与海信先后围绕知识普及、概念推广、产品价格、售后服务

等环节展开过一系列布局，成为阶段性支撑企业发展的动力源。当年，新科曾一举跻身空

调业四强，发展前景全面看涨。

不过，上述优势资源并未在此后的市场洗牌和重组中成为推动新科空调“愈战愈勇”

的底气。相反，由于缺乏在营销体系和创新能力等方面建设性力量以及长期以来模糊不清

的考核激励机制，再加上来自外部同行的强势挑战，新科空调的发展步入了慢增长通道。

在一个“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的商业环境中，企业间的竞争已经从最初的比产

品、比价格向综合实力的比拼，最终还将走向企业对社会综合资源的整合能力的较量。这

对于像新科这样的品牌企业而言，除了要积极参与社会外部的竞争，更重要的是扎实内功，

才能补全短腿。

幸运的是，在变频化浪潮全面席卷而来时，老牌劲军新科如何踏上这一轮快速发展的

节奏借势上场，实现在规模、实力、品牌等方面的强势突破。

多磨TCL

当年，曾担任国内空调业元老企业科龙电器副总裁王康平，加盟TCL集团成为负责空

调、冰箱、洗衣机等白电业务负责人，曾经给业界带来很多猜想和惊喜。而就在今年5月，

TCL的一纸公告显示：王康平去职。与王康平入职的当年相比，TCL空调似乎并未发生大

的变化，而同一批的美的、格力已成长为领跑者。

与长虹空调颇为相似的是，当年TCL进军空调业，也属于从黑到白面临着“专业性不

强”的尴尬。不过，经过10年的积累与沉淀，特别是在TCL空调每年上百万套的海外出

口规模，有理由让外界相信，TCL造空调丝毫不比同行差。但为何TCL在国内空调市场上

却迟迟无法实现规模上和影响上的双重突破。

今年，行业性的诸多利好环境，拉动TCL空调的“量增利长”，为这一轮换帅增添了

几份信心。多年来，TCL空调在国内市场的“低调潜行”，与海外市场的“规模化上量”亦

形成鲜明对比，也给新掌门人带来了信心。能在海外市场节节攀升的TCL空调，同样可以

实现国内海外市场的同步发展。

磨合、磨难、磨砺，这成为TCL空调近年来的真实写照，而经历了多年的市场磨打后，

TCL有理由在未来结出胜利的果实。

新兵月兔

一个老牌企业在2009年却因为一个人的加盟，而成为全国空调市场的一员“新兵猛

将”。

2009年初，曾担任过乐华空调、长虹空调、格兰仕空调副总经理职务的梁伟，成为了

温州月兔电器总经理。经过一年多的磨合，月兔空调在以梁伟为首的一帮职业经理人的全

力推动下，市场销售迅速增长。品牌影响力也从行业内部向社会大众扩张，企业整体发展

的积极性迅速高涨。

作为一家成立于1986年的老牌企业，月兔在国内空调业已沉寂20多年，始终不得市

场要领。虽然，此前通过OEM代工在海外市场上获得了不错的业绩，但在国内市场的品

牌影响力、网络架构、营销队伍、营销手段等方面均是空白。而梁伟的加盟，也只是在营

销体系和手段上注入了一针强兴剂，而在支撑企业长远发展的技术研发和产品创新体系上，

仍是当前制约月兔今后从快速增长向可持续增长的擎肘。

当年，吴方亮离开奥克斯，以资本力量加盟双菱空调时将放豪言“这辈子只做空调”。

而今，这一切随着吴方亮的离开、双菱的停产变为过去。但愿梁伟与月兔的这种牵手，能

最终成为双方事业的最终舞台，而不是“昙花一现”。

外行三星

拥有响当当品牌和雄厚财力的三星空调，在中国市场却一直面临着“专业性不强”的

外行通病。随着松下空调旧将马顺赟的加盟，三星空调试图在中国市场上重新定位并寻找

突破口。

不过，一个“空降兵”要来改变一家“外资企业”的传统弊病，难度是巨大的，这不

仅需要三星在国内建立起专业化的制造规模和产能，面向国内市场建设完善的营销、服务

及物流配送网络等体系支持，还需要来自韩国高层的信任和授权。

更为棘手的问题还在于，如何将三星的高端品牌定位，与中国市场现有的中低端需求

实现“规模与利润”上的最大化。短期来看，新人的加盟确实给三星在国内市场的活跃注

入新动力，包括推出一些切合时宜的营销活动、参与一些区域市场的竞争，但长期来看，

生产制造、营销网络、品牌定位、服务体系等却成为考验三星能否成为外资第一品牌的关

键。

迷离三洋

近两年，松下电器整体并购三洋一事有序推进，而关于三洋品牌市场去留问题，再度

成为影响包括三洋空调在内的众多公司的发展前景和增长动力的重要因素。

作为一家“打着外资品牌，由合资企业运营”的沈阳三洋空调公司，多年来在国内市

场上一直鲜有上佳表现。无论是在行业的影响力、市场销售份额、专业化制造规模、营销

服务网络等环节上，均未能实现阶段性的突破和显著性优势。业界也反应：三洋的市场表

现不是在参与一项市场的产业布局和企业竞争，而只是在生产和销售空调产品。

在当前的空调产业品牌格局下，三洋一直倚重的品牌制胜策略，在中国市场已经遭遇

了来自渠道缺乏、营销乏味等专业性挑战。更为关键的是，当前三洋品牌的主动权并不在

沈阳三洋空调公司，如果失去了“三洋”外资品牌的外衣，沈阳三洋空调公司又该如何发

展？

傲慢三菱电机

近年来，三菱电机在中国空调市场销售规模和市场影响力的节节攀升，已经成为外资

品牌的领头羊，令松下、大金等同行都自叹不如。在日本市场上，后两者一直都是行业一

哥的有力竞争对手，但却在中国市场输给三菱电机。

三菱电机一直以来所坚持的高端品牌定位，并配合高品质的质量和工艺体系，加上采

取了适应中国市场特色的区域代理商分销模式，最终形成的“大品牌+好品质+广渠道”成

就了三菱电机在中国市场的稳步提升。不过，三菱电机对于渠道的管控也相当严格，甚至

比较强势。

不过，由于渠道的控制权和售后服务力一直掌握在各个区域的代理商手中，而三菱电

机维系合作的纽带仅仅是大品牌和丰厚利润，一旦某天这两大纽带出现动荡，那么三菱电

机又将依靠什么实现在中国的发展。

多年来，三菱电机一直坚持的低调发展战略，在当前的市场环境下显得非常不合时宜，

公司高层也极少在公众场合阐述企业的发展战略和中国市场的目标，而这种轻视和傲慢的

态度，也给市场受众对于三菱电机的发展充满着不确定性。