方太发展之路

方太之路

选择油烟机

方太的前身是一家电子点火枪生产厂家，取得成功，产品远销国外，1995年产值达1.5

亿，销售额达5000万元左右，公司创始人茅理翔被外商誉为"世界点火枪大王"，当初的乡

办小厂也发展成为名噪一方的飞翔集团。就在点火枪生意逐渐在全世界铺开，企业也步入正

轨之时，市场竞争引发的价格大战却似一只魔爪扼住了飞翔集团的咽喉。由于点火枪产品热

销，加上技术含量低，劳动密集程度高，浙江慈溪、余姚一带30多家小厂一哄而上，纷纷

投产电子点火枪。在1994年秋季广交会上，各个厂家竞相压价，有的甚至以次充好，每只

点火枪由原来的1.2美元降到0.36美元。面对这种形势，茅理翔意识到要想让飞翔集团继续

生存发展下去，只有依靠开发新产品进行二次创业。其间，茅先生尝试开发过很多小产品，

先后都失败了。此时，茅先生的儿子茅忠群从上海交大毕业，毅然放弃了出国留学的机会，

回到家乡协助父亲进行二次创业。

父子俩首先大刀阔斧地砍掉了2000万产值的打火机业务，接着为找到一个理想的开发

项目熬过了不知多少个不眠之夜。最后把目光集中在油烟机和微波炉两个产品，然而到底选

择哪种产品呢？老茅凭借多年的商场经验认为应该做微波炉。茅先生的理由是：微波炉必定

会走入家庭，而且会成为生活家电的必需品。而吸油烟机国内已有250多家厂商，产地高度

集中在珠三角和江浙地区，光浙江就有老板、玉立、帅康等知名品牌。要介入一个已经呈现

激烈竞争状态的行业，重建一个新品牌谈何容易！经过一番调查后发现，抽油烟机市场需求

潜力巨大，随着生活水平的提高，尤其是中国住房改革的热潮，吸油烟机正大步进入现代家

庭，中国年产吸油机当时仅为300万台，而需求量却达到600万台。相比之下，微波炉在当

时则尚属可有可无的先驱设备，且价格不菲，还不是老百姓的首选消费目标。茅先生在进一

步的用户家庭走访中了解到，市面上流行的吸油烟机大部分是模仿国外的产品，风量和吸力

达不到理想水准，不适合中国老百姓做饭油烟大的特点；而且由于设计结构不合理，普遍存

在滴油、漏油的弊病，使老百姓们对吸油烟机怨声载道，很多人认为还不如用一个换气扇好。

因此，吸油烟机市场增长已经开始呈现回落趋势，一些小厂纷纷关闭，玉立、老板等知名品

牌的销售也开始严重下滑。看来，投资抽油烟机的市场风险非常大。茅先生经过审慎分析后

认为，市场上现有的抽油烟机在式样、油路、拆洗、风量、噪音、耗电量等方面大有改进的

潜力。于是，茅先生于1996年在一片反对声中和没有人愿意冒风险共同投资的情况下，毅

然决定投资三千万进入抽油烟机行业，受香港电视人方任丽莎主持的“方太美食”栏目的启

发，将公司更名为方太厨具有限公司，生产方太牌抽油烟机。

经过一年市场调查后，茅忠群发现市面上抽油烟机普遍存在六大弱点：滴油、噪音大、

吸力小、外观效果差、安全有隐患、拆洗不方便。为了实现功能的充分改造，他不惜重金从

全国各地招聘了20多位中、高级工程师，并在国内第一个将工业设计理念引入抽油烟机设

计。1996年茅忠群在市场上率先推出解决六大问题的“罩电分离拆洗更易”产品，也即A系

列深罩型大圆弧流线抽油烟机。产品一经推出就供不应求，当年销售3万台。 消费者的反

应证实了茅忠群最初的眼光：有一部分追求功能完善、外观漂亮的消费者，他们的需求并未

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被现有市场满足，这是一片潜在的细分市场，即使作为抽油烟机行业的市场后入者，只要准

确把握住消费者需求这根脉搏，仍然可以有所作为。方太乘胜追击，进行更加深入的市场调

研，将追求品质和品位的消费者作为目标客户，研究他们的显性和隐性需求，努力在抽油烟

机产品的功能和外观设计上改进，并先后推出了电脑控制型、人工智能型、智能调速式、

VFD显示型、煤气自动报警型等具高科技含量的产品，以及适合上海等地小厨房的特点、

介于深型与薄型之间的亚深型抽油烟机。这片被发掘的潜在市场给了茅忠群巨大的回报，方

太在不到三年的时间一跃成为抽油烟机行业市场占有率第二名，其中一款Q型“厨后”深型

吸油烟机单机最大年销量超过30万台，至今未被超越。

不打价格战

方太获得成功之后，许多竞争者蜂拥模仿方太的产品甚至商业模式，跟风导致产品很快

出现同质化现象。1999年，浙江30多家餐具企业联合起来，掀起了价格战，一时间，硝烟

四起，抽油烟机的价格一度滑落到200元左右。方太是否跟进？这对于方太来说显然是一个

艰难的选择。茅忠群充分意识到价格战的巨大风险，在这场典型的囚徒困境博弈中，他选择

了拒不出战，死命坚守。当然，茅忠群的代价也万分惨重，方太的销量连续5个月没有任何

转机。那时候，茅忠群经常在子夜接到心急如焚的各地销售代理打来要求降价的电话。就连

爸爸茅理翔也坐不住了，希望他能将产品价格稍稍下调。但茅忠群却果断地拒绝了这些要求。

有意思的是，那个时候的方太不但未降价，反而还涨价了。其在2000年推出的吸力更强、

噪音更低、外观更时尚的新品T型机，价格比1999年高出了10%。结果市场反响热烈，价

格战中方太不战而胜。 当然，方太在这次市场价格大战中取得的胜利远不止此，相比其他

产品热闹的价格战，方太安静与坚守的市场反应赢得了更多消费者的尊重和信赖，也更扩大

了方太产品与其他产品的品牌区隔。“不争之争，故天下莫能与之争，”方太的不争，为他全

力向高端品牌转型打下了最好的基础。

坚持专业化

2003年是中国传统厨电品牌的转折年：一方面，国内大型家电厂商大规模进入，包括

海尔、美的、科龙等纷纷圈地厨电领域，大举进军厨电市场。另一方面，由西门子、伊莱克

斯带动的跨国厨电军团，也正在挟雄厚跨国资本和技术实力席卷而来，无论在技术力量，还

是营销理念上，这些国际巨头在这个行业都拥有相当的优势。这一年中国厨电市场可谓是战

火纷飞、硝烟弥漫。在这场实力悬殊的战争中，方太如何应对？

“跟西门子、伊莱克斯、松下等竞争对手比，方太还只是一个发展中的企业，虽然我们

实力有限，但是方太在厨房领域已经有了一技之长。国外厂商为了降低生产成本，纷纷在国

内设厂，这使得厨房电器的技术差异越来越小，也意味着厨房市场已经步入品牌竞争时代。

随着市场的深入发展，以方太为首的国内自主品牌以其对国内市场的准确定位以及产品和技

术的不断创新，将继续得到国内用户的认可和信任，最终在厨房市场上全面超越国外厂商。”

面对这个大家都关心的话题，茅忠群充满自信给出了自己的答案。 “方太不贪大、不贪多，

只求专、精、强。厨具行业的需求很大，而且需求的时尚化也越来越突出，同时这个行业又

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是国际大品牌的薄弱环节，所以我们一定要走专业化道路，坚持创新路线，做厨房行业里的

金刚钻。”

2004年，方太高端厨具市场份额超过30%，已稳坐隐形冠军之位。方太以对品牌的坚

守和对设计的执着，在这场内资联合中，无意间扮演起了行业领袖的角色。茅忠群告诉《中

国企业报》记者：“在厨电行业，我们不打价格战，行业的价格战就打不起来。目前，方太

的销售均价比西门子还要高，但销售规模却是他的两倍还多。所以说，在厨电行业，我们不

怕竞争，理性的竞争只有好处没有坏处，方太欢迎更多的企业高端转型。”事实上，方太们

开启的这股厨电高端化趋势，吸引了华帝、美的、万家乐、万和、西门子、伊莱克斯等同行

的纷纷参与转型，试图在高端市场上“分一杯羹”。不过，竞争不仅没有让方太退缩，反而

在做大了国内高端厨电市场份额的同时，提供了企业的市场份额。中怡康发布的一份对全国

429座城市销售价位3000元以上的高端抽油烟机的市场销售数据显示：从2008年到2011

年，方太分别以28.58%，29.83%，30.91%成为高端油烟机市场的领导者。

研发创新

2003年，方太发现其新产品的推出速度开始跟不上品牌价值增长与市场竞争环境变化

的要求，研发环节表现出新产品上市速度放慢、研发效率降低、部门有隔阂、流程不统一等

问题。茅忠群意识到，必须从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、

系统和组织能力推动产品创新。 于是方太决定引进IPD（集成产品开发）管理模式，以系

统解决研发管理面临的问题。这项变革的主要目的是完善以市场为导向的产品研发策略，将

产品开发过程进行规范，提高研发效率、降低研发成本，并形成有效的研发组织结构和业务

流程、团队及文化。 方太著名的“拆墙行动”，也是在这个时间段实施的。为了打破部门的

界限，实现产品开发团队跨部门的运作，将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆

掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。

次年，方太导入研发重大贡献奖励，并将研发预算适度从宽，每年至少将销售收入的

5%投入研发预算。如今，方太在厨房领域实现了一系列核心技术突破，先后研发出了行业

领先的“鹦鹉螺畅吸风道”、“全程优化净吸技术”欧式油烟机，更具人性化随心搭配、“25.5

度出火角“的高能效燃烧灶具，成为燃气灶发展的阶段性标准，高端时尚、自由组合的“多米

诺”组合灶，自动除湿的消毒碗柜、采用热波动控温技术的“伊适家”中央智能燃气热水器等

创新产品，令业界为之瞩目！

产品外观和流程设计通常都是制造企业自身的短板，因此，方太采取了开放式设计的模

式，在创新设计上与专业的设计机构合作，一方面使得产品本身更有艺术美感，另一方面也

是自我学习。在这个过程中开阔设计眼界，提高设计方法和设计理念，在创意设计上与客户

深度沟通，发掘客户的潜在需求并努力实现。

战略提升

2003年，方太提出厨房专家的路线，走厨房专业化之路。这是方太第一次通过改变战

略定位，将公司主要业务从产品向服务领域转型：公司的产品不再只是厨房电器，同样也作

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为厨房领域的专家为顾客提供服务。 茅忠群用三个“专”字解释了厨房专家的界定：“专心”

在厨房产品领域上，“专注”于方太特色、不可复制的产品力建设，使“专业”成为广大消费者

能够明确感知的方太专属特质，依靠消费者对方太产生的专业认同建立区隔。很显然，这种

区隔不仅仅是建立在产品质量上，还建立在服务质量上，方太“产品力”的理念自然而然就包

含了服务的范畴。

2004年，方太进一步限定了厨房专家的专长范围：嵌入式厨房专家。这一定位一方面

强调了方太提供产品的通用特性，另一方面也更加强化了专属服务的特点。

在消费者心目中，传统厨房电器依然只是电器消费品，只是在厨房使用而已，本质上与

电磁炉、微波炉没太大的区别。而嵌入式的定位将传统厨房电器从消费品变成了装修服务的

概念。为了更突出服务的价值，方太甚至做到为家庭厨房吸油烟机安装预埋烟管的服务，而

这项服务以前都是装修工程公司完成的。实际上，方太也可以说是做到了。因为的确很少有

消费者在选择厨电的时候，会认为方太和格兰仕、美的等家电企业是同一类企业。

嵌入式厨房专家的定位被提出来以后，茅忠群首先是在原有业务的枝叶上上进行修剪和

嫁接，每年2000多万固定收入的海外OEM业务被终止，砍掉了外置式的电磁炉、饮水机

等已经成为现金牛的产品线。同时，茅忠群也新增和完善了基于嵌入式理念设计的公司长远

战略相一致的业务，比如烤箱、蒸箱、灶具、消毒柜、集成厨房等生产线，并随后将成套化

的理念导入到产品线中，这些产品线的选取基于同一个标准：嵌入式、能与原有产品和服务

产生协同效应。在公司营销渠道上，茅忠群也进行了大刀阔斧的改造，改造最初的承包制度，

对管理不善的承包商进行收权，加大方太自身的营销队伍建设，并使分公司的销售量在2006

年首次超过了承包商的销售额。

服务

在战略路径选择上，方太一直以颠覆者形象示人。2009年，方太全面提出了客户导向

的服务战略，将以前基于“嵌入式厨房专家”的服务理念更加具体化、规则化。

方太全国销售总监陈浩说，“即使在终端业务员层面，也能肯定地告诉顾客：我们卖的

是服务，而不仅仅是电器产品。”以抽油烟机为例，它的销售是一个系统，从设计就开始了。

别的企业为了节省成本一般是一次送货安装服务，而方太提供至少两次上门服务，第一次上

门是帮助顾客做管道铺设、厨房吊顶设计，提供一般装修公司所不具备的专门安装咨询服务，

等顾客做好这些之后，业务员第二次上门，包括安装机器，安装内部联结，并提供顾客如何

使用、如何保养等的培训服务。业务员的两次上门，均有相应的标准化流程，并且必须得到

顾客的满意度评价。

为了做好服务，方太甚至拒绝网络销售，杜绝方太渠道商在淘宝之类的网站上开展B2C

交易。即使和京东商城开展的B2C试点合作，方太在后端也有相应的服务机构进行匹配。

方太自己的网上营销平台，只进行品牌推广和售前营销咨询，不开展在线订购和在线发货业

务。方太非常重视渠道的形象建设，比如终端的形象设计、展示形式、展示理念，这些都是

方太必须亲力亲为的。这方面方太的高标准和高努力，在整个行业中也是走在最前的。

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在B2B方面，方太早就先于竞争对手开展了尝试。方太的ERP平台不仅仅是管理企业

自身的采购、生产制造、库存和分销，其接口在某些区域甚至已经和苏宁国美的ERP进行

了无缝对接，可以随时监控这些大型KA的库存，提供低库存预警。在新增渠道方面，整体

精装修服务是方太极为看重的未来发展重点。目前，方太和全国十大地产公司都建立了战略

合作伙伴关系，大多都达成了优先采购方太成套化产品的长期合作意向。在向这些地产商提

供信息渠道方面，方太也走在了行业的前面，甚至在地产设计期间，方太就能介入，协同设

计厨房装修与嵌入式厨电规划。这些努力，无不体现了方太在服务方面的深思熟虑和远见卓

识。

方太对自己的服务战略界定的非常清楚：一是做到No.1，二是自营服务，不轻易外包。

方太有自己的服务网点，方太的服务质量标准已经做到行业最高，所以，“服务外包业是包

不了的”，即使有非关键服务的外包，方太有自己的外包标准，那就是能通过方太的管理，

达到方太的服务质量标准。 方太自营的部分服务现在是按照区域划分的方式散落在各个子

公司，方太也正在逐步的将这些服务进行集中，在集团层面统一实施。为了便于沟通和管理，

方太斥资千万筹建呼叫中心，一期200个坐席的系统将在8月底投入使用，呼叫中心的导入

可以对信息管理、对服务流程进行全程监控和全程管理。

未来的挑战

从2002年以来，方太一直都保持着厨具高端市场占有率第一、销售额排名第一的成绩。

30%的高端市场占有率数年变化不大。而方太本身定位就是高端市场，因此中端的营销努力

和产品努力做的都很少，低端更是绝不涉及。茅忠群很清楚，如果单纯在厨电领域做下去，

遇到增长的瓶颈是必然的事情。因为高端市场空间有限，高端市场也不可能出现爆发性的增

长。另外，从高端领域的竞争对手来说，外有西门子以道相争，步步为营，内有老板亦步亦

趋，如影随形，家用厨房电器制造行业总共千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而

且但凡有一定规模的企业，都在模仿方太“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成

厨房”渗透。其中燃气灶具和抽油烟机的市场集中度CR10连续五年在60%左右徘徊，市场

集中度也没有明显的变化。

方太想要持久获得高于行业增长速度的发展，通过市场的扩张似乎已经走到了一种极

限，因此业务领域的拓展就成为解决增长瓶颈的唯一之道。其实自方太成立以来，从来没有

放弃过这个方面的努力：饮水机、电磁炉、集成厨房、热水器以及为了嵌入式拓展的微波炉、

烤箱、蒸箱、消毒柜等等。这些产品线的衍生和扩张都是企业为了获得更快的发展速度而进

行的相关业务多元化，尽管方太为了清晰明确战略也舍弃了一些业务，但相关多元化、充分

利用战略协同效应的努力从未放弃过。

方太经过十五年的发展，逐步在产品、设计、营销、服务和文化方面建立了足以区分竞

争对手的核心优势，在这个基础上建立的嵌入式、成套化产品线战略已经卓有成效，公司品

牌经过十多年的培植与耕耘，在高端市场享有同行业最高的知名度和忠诚度。如何进一步整

合和分享现有的资源优势和能力优势进行突破？企业在长远的未来如何构建新的增长点？

这是近几年常常让茅忠群深思的问题。

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2008年，方太推出了方太柏厨品牌，专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生

产与销售。方太的解决办法是将整体厨房业务从方太品牌中剥离出去，重新建立一个品牌来

运作。方太品牌仍然专注于厨房电器，集成厨房业务则交给方太柏厨来完成。 2009年，方

太宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出米博品牌。米博品牌定位高端，

致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。米博的推出，标志着方太将从

专业化品牌战略转向专业化多品牌战略。到此，方太拥有了FOTILE方太嵌入式厨房电器、

BORCCI方太柏厨集成厨房和MIBOI米博热水器三大品牌。

多品牌经营，是方太执着于专业化的信念。但多品牌最关键也是最困难的是建立品牌之

间的内在相关性，充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良

好的资源整合和共享机制。企业既要通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确

无误地传递给消费者，不能让消费者感觉混淆，又要控制品牌之间的冲突，避免成本重叠和

资源浪费。根据协同性和潜在冲突的平衡，方太从分与合两个方面仔细建立了自己的运营模

式。

方太品牌运营的“分”显示在品牌独立运营方面。每一个品牌都有一群专业的人员和专业

的组织在做，这样才能做到专业化多品牌。目前方太柏厨已经是独立运营，米博热水器暂时

还共享着方太的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育两到三年再独立运营。方

太的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后

服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，方太在内部

组织方面做出了调整。在市场部门，公司专门设置了三个独立的品牌经理，负责产品品牌的

营销，职能经理保持不变，将市场内部变成了矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经

理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。茅忠群的目标是

争取在2015年，“每个品牌都能做到像方太品牌这么专业”。

方太品牌运营的“合”显示在渠道交叉互补层面。因为方太集团三个品牌的定位不同，因

此在销售渠道的选择上也有所不同。方太厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、

房地产工程项目和网络渠道共同构成了方太的营销渠道。在此之上，方太也在努力拓展新的

渠道，比如正在建设的方太全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；方太柏厨以

专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与方太有部分资源共享，部分消费者会经由方

太的KA导入到柏厨专卖店；米博借鉴了方太渠道当中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃

占方太销售额近一半的传统KA渠道，这意味着，为保证用户高端体验，米博已经放弃某些

现成可达到的销量和利润。

然而，随着厨房电的高端化趋势的发展，一些企业也陆续转战高端市场，可能会引发新

一轮的高端化恶战，行业未来空间以及盈利的模式将会受到很大的冲击，有人认为高端厨电

行业利润丰厚时代很快就会结束。要实现持续可发展，未来的方太将面临严峻的挑战。

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附：国内厨电行业

近年来中国厨电的销量每年以35%的速度上升，其中电磁炉的年增速高达20%-70%。进

入2011年下半年，由于房地产市场的持续低迷，对与房地产紧密相关的厨电行业的增长受

到影响。据中怡康的数据显示，2012年上半年主要的厨房电器产品吸油烟机、燃气灶、消

毒柜累计销售额、销售量均呈现不同程度的负增长。今后10年中国约有33%的住户迁入新

房，平均每年有260万台厨房电器需求，未来5年中国厨电仍有较大的发展空间，市场容量

预计超过500亿元。

竞争格局

据中怡康2011年1-11月累计数据，吸油烟机市场呈现品牌格局稳重有变和国产品牌优

势地位基本不变的趋势。行业前五强水落石出，老板、方太领衔浙系固守行业前两强，而美

的超越华帝成为第三，万和以 5.6%的市场份额越位帅康位居第五。这不仅改变了过去两年

纹丝未动的行业前五排序格局，更重要的是万和挤进前五使得粤系品牌在行业前五格局中占

据三席，改变了过去浙系“方老帅”铁三角格局。行业前五强中，粤系品牌总共划走22.6%

的市场份额，超出浙系品牌2个百分点，这是前五格局粤系品牌的市场份额首次超过浙系。

而在燃气灶领域，地处国内“燃气具之都”的粤系品牌显得更有优势。据中怡康2011年1-11

月累计数据，燃气灶零售量份额排名前六的品牌依次是美的、华帝、老板、方太、万和和帅

康。前六格局中的粤系和浙系品牌分别划走26.4%、21.6%的零售量份额，粤系多出浙系4.8

个百分点。万和厨电事业部总经理徐卫国表示，粤系品牌一直在全面布局产品线保证规模的

基础上提高自己的产品定位，万和2011年高端欧式吸油烟机的销量占比已达30%，销售额

占比超过45%。业内专家分析，企业战略聚焦的选择是烟机前五格局两大流派改变的主因，

帅康退出前五明显是涉足空调、热水器拖了主业的后腿。

自09年以来，随着国家层面开始推动家电产业升级和结构调整，厨电行业也开始高端

转型序幕，主流品牌纷纷剑指高端。2011年以来，17立方米大风量吸油烟机作为高端吸油

烟机的分水岭，销量和份额持续增长。中怡康2011年1-11月份数据显示，排风量为17立

方米及以上的吸油烟机销量同比增长了30%以上。在高端市场，浙系品牌老板、方太占据多

数份额，有较多的话语权，这与他们多年专注只做高端分不开。然而，粤系品牌在产品线全

面布局的基础上，凭着技术创新和品牌影响力开始积极提升产品定位，力求实现“量价齐

升”，改变行业认知。

中国厨电的行业平均利润高达30%，远远高出传统大家电的5%-10%。不少欧式抽油

烟机的利润甚至高达300%，实属暴利。有报道称国内平板电视的平均利润率仅为2%，而

众多国产手机则更是业务亏损。面对高利润，大家电厂商纷纷进入厨电市场，争夺市场利润，

其中以长虹、美的等厂商动作最大。2007年7月初，长虹已对外宣布，斥资新建年生产能

力超过300万套，主要研发制造吸油烟机、燃气灶、消毒柜、浴霸等厨卫电器及整体厨房

配套产品；2011年，美的在安徽芜湖建造的全球超大厨卫电器生产基地年产能有望突破2000

万台。中怡康的监测数据显示，2011年1～9月，美的油烟机和燃气灶的销售量分别跃居第

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三位和第一位，对原本的厨电品牌格局造成了不小的冲击。此外，TCL、志高、格兰仕等企

业也都相继推出了吸油烟机、燃气灶等产品。同时国外企业也开始看好中国厨电市场丰厚的

利润，纷纷进入该市场。2007年西门子开始在南京筹建厨卫生产基地，预计最终投资将高

达1.6亿美元。松下、伊莱克斯等也以整体厨房家电为切入点进军中国厨电市场。

行业趋势

厨电走向高端化

《2011年厨卫家电消费趋势报告》中指出：近年来，越来越多的消费者开始关注高附

加值产品，这也带动了行业内产品价格的大幅提升。以抽油烟机为例，千元以下的产品很少

受到消费者关注，2000元以上的产品占据主流，消费者对万元以上的油烟机的选择逐渐增

多。从来自中怡康的数据调查显示，厨电行业的迅速增长均源自中高端产品的拉动。2010

年油烟机行业零售量同比增长3.4%，欧式油烟机与近吸式油烟机的增速分别为2.8%和

100.7%，平顶式和深罩式则分别下降11.4%、14.4%。同时，欧式和近吸式油烟机共同占据

油烟机市场61.7%的零售量份额，比2009年提高了7.9个百分点，嵌入式燃气灶则已完全

成市场主流产品，占据78.6%的市场。

2011年，我国油烟机市场的高端化趋势已经比较明显，很多企业在产品功能和性能上

都不断推陈出新，新品的增长速度非常快。例如西门子吸油烟机主推的产品卖点是静音与自

清洁;老板吸油烟机的产品性能关注点是大风量，并在新品中应用了目前流行的滑触控制技

术。近年来，围绕中国式家庭厨房问题，健康、低碳成为消费者主要关注点。快速吸排与低

碳节能作为厨电技术发展主流的趋势已经成为行业共识。 此外，流行在消费数码产品里的

时尚概念，被各大厨电品牌融入到自家产品中。这家号称全触摸式面板操作设计，方便控制

吸油烟机和炉灶。那家就介绍全新3D速火技术，更加节能环保。

新的市场增长空间

随着城镇化进程的加速和农村居民收入的提高，城镇和农村的厨电产品保有量低于一

线城市但新增需求却高于一线城市，二、三线城市和农村市场将成为厨电行业发展的新引擎。

未来，厨电企业的角力将集中在二、三城市和农村市场等新兴市场，产品线布局和渠道下沉

成为其中的关键。业内人士指出，浙系品牌老板、方太由于长期专注高端市场，产品线和渠

道布局在三四级市场显得有点力不从心。相比而言，较早进军新兴市场的粤系品牌更有优势。

广东企业主要走平民化道路，在平民化的基础上提升产品定位，产品线覆盖比较全面，渠道

向新兴市场的下沉也更到位。

厨电一体化国内受重视

随着生活水平的提高，人们对于享受、对于提高生活品质的要求也在不断提高。对于一

体化厨房的关注度在国内也不断提高。在国外，一体化厨房的做法已经比较普遍，不过对于

国内而言。由于中国传统饮食习惯、厨房设计更多延续传统，缺乏前期的整体设计，要把它

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们与厨房中传统的水、电、气等相安无事地配置在一起，显然还有不少长障碍。据相关调查

数据：中国约1亿户城市家庭中，整体厨柜的拥有率仅为6.8%，而欧美发达国家为35%。

厨柜和家电聚集在一起还会产生相互干扰的问题，比如嵌入式冰箱的散热问题、灶台的

进风问题，这就对厨柜家电一体化提出了很高的技术要求。如何解决这些问题?这就要求家

电企业和厨柜企业能互相协调，共同推进，在整体厨房的设计、开发阶段就把这些问题解决

掉!

据悉，中国家电业巨头海尔正大力拓展家电和整体厨房一体化进程。目前，海尔已建造

了亚洲最大的整体厨房生产基地，并引进了国际一流的数字化整体厨柜生产线，整合海尔的

家用电器开发、生产优势，推出了一系列能适合中国消费者消费习惯的厨房家电一体化的整

体厨房。我国将近有一亿户家庭，未来5年我国城市整体厨房预期购买总量将达到2900万

套，厨电一体化的趋势将使得这又是一块“诱人”的大蛋糕，在明年将有更多的企业跟进。

但是厨电一体化进程涉及整个电器生产、住房设计等系统的问题，还将会带动多个行业产生

变革。厨房家电一体化将成为未来整体厨房的发展趋势。

思考：

1、为什么中高档厨具行业可以保持较高的利润？

2、方太的战略为什么可以取得成功？

3、方太应如何面对未来的竞争挑战？

关于小组作业，请根据以下内容做好PPT。

1、为什么选择这个样本企业？

2、了解样本企业的发展历程。

3、目前企业经营的基本现状

4、企业的愿景和使命

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