告别装修“血泪史”,揭秘住范儿“阿米巴”经营之道

2023年4月27日发(作者：泡脚用什么盆最好)

告别装修“血泪史”，揭秘住范儿“阿米巴”的经营之道

网上流传着一句话：没经历过装修，不足以谈人生之痛苦！话虽有些调侃的意味，但也

体现了大家对装修行业的不满与嘲讽！有网友以自己哭笑不得的经历为证“下班后兴高采烈

地想去看自己新家的装修进展，一进门却发现自己当初明明选的是米黄色墙居然活生生地给

刷成了‘亮瞎眼’的亮黄色„„于是，他们愤怒地找工长理论，工长很无辜地说：我就是一

个干活的，公司的材料经理送什么漆，我就刷什么漆„„材料经理也很无奈说：公司都是机

器调漆，是不会调错的，关键在于设计师给的色号不对„„设计师也一脸无辜：咱们当初可

是对着色卡选择的色号，这肯定是因为工人施工手法不正确„„”。就这样，这个让客户无

比愤怒的问题，就像皮球一样被各部门踢来踢去，追责无果而终。难道顾客该为装修公司内

部“扯皮”问题买单吗？仅仅是刷个漆就被气的七窍生烟欲哭无泪„„。

无疑，装修是一项多角色、长周期、强耦合的复杂服务,多年来始终是一个低满意度的

行业。为了提高交付效率和客户满意度，家装新锐品牌“住范儿”在创办之初就将“阿米巴

经营模式”引入家装行业。住范儿的阿米巴模式共有客户经理、材料经理、工程经理三个角

色，以小组制将交付和服务团队组合起来，损益一致，共同为客户负责。该模式有利于减少

责任推诿，解决了家装服务中多角色之间复杂协作的问题，在保证交付效率的同时，能够更

好地客户提供一站式的优质服务！

生根发芽：阿米巴模式提高团队内部沟通、工程交付效率

所谓“阿米巴模式”，最早由一生创办了两个世界五百强企业的日本“经营之圣“稻盛

和夫提出，在企业经营管理界可谓无人不知。代表了稻盛和夫一生绝学的阿米巴，当年成功

的拯救濒临倒闭的日航，从而备受日本商界的推崇！可是迄今为止，该模式却在中国落地维

艰，韩都衣舍是国内少数成功运用阿米巴模式的企业。由于机缘巧合，住范儿CEO刘羡然早

年曾供职于韩都衣舍，那段工作经历让他见识到“阿米巴模式”的魔力，也为后续创业道路

上将“阿米巴模式”引入到家装行业埋下了伏笔。

正如稻盛和夫指出：“阿米巴经营就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿

米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成

员的智慧和努力来完成目标。“阿米巴模式很适合在家装行业使用。家装行业一直会保持着

群雄割据的局面，良好的客户体验和行业口碑会是企业生存的关键。在家装流程中，交付环

节是最容易出现问题的地方 - 该环节需要销售、材料、工程人员之间紧密配合和团结协作，

任何一个小小环节失误以及扯皮问题都会导致工期延迟和客户不满。住范儿以小组制取代部

门制，将客户经理、材料经理、工程经理捆绑在一起，统一地为项目利润和客户的满意度负

责。工程利润和客户满意度同时也决定着整个小组每个成员的奖金收入。当整个小组业绩特

别好时，住范儿未来会考虑让一个小组去负责起整个门店的管理工作”，住范儿CEO刘羡然

介绍说。

在家装行业有着十年以上经验的住范儿团队某负责人介绍说：“住范儿的阿米巴模式是

很有优势的，住范儿小组制成员是一个紧密合作Team，相比于其他公司的组织，更像是一

个特种部队的作战小组，团队成员各怀绝技而又相互依存，而且团队成员相处时间越久，越

有默契，也更快速、有效地解决客户问题。相较而言，传统家装公司属于线式管理模式，分

为销售线、工程线、材料线。前端销售签单后，就可以拿自己的提成了，不用管后面施工问

题。在工程交付环节，工程完全是听天由命式的派单，不知道匹配工程经理是谁，后续工程

经理去派单给一个监理和一个工长。材料基本上是按每个一个门店分配固定一、两位材料员。

所有人会机械般地按照公司标准去执行，无法对客户承诺服务。

落地生花：阿米巴模式让每个员工都成为经营者

阿米巴模式在住范儿执行以来，最神奇不仅仅是大大的提升了交付效率和客户满意度，

更在于它成功的唤醒了每个员工的主人翁意识，大家开始有了“自己和公司的未来要靠自己

努力经营”的意识，会从“经营者”的角度去思考问题，提升为客户为公司负责的使命感，

进而推动自己和团队不断向前的同时能够通过自己的努力享受比原来更多的回报。

（住范儿团队照片）

相比较行业内某些客户经理为了“销售提成”，一味地让顾客添加增项服务，住范儿客

户经理始终把“顾客的利益”放到第一位。住范儿一名客户经理因为常常和客户说“这个没

必要做，那个没必要装”，被同事戏谑称为“不怕说真话的百万销售”。家住顶楼的客户想要

在阳台上刷阳台顶面防水，他反而劝客户不用做，因为顾客家里的封闭式阳台有开发商做的

硬性防水就够了，没有必要花冤枉钱。

在住范儿，每个人不是完成自己分内的工作就万事大吉了，而是会相互配合推动工程进

度。一名材料经理在调配木地板厂商去顾客家现场安装时，发现地面地平不够。或许别家的

材料经理会先让工程经理解决完问题，再去预约材料商。但是这样，客户的工程周期会被迫

延迟五天到七天。在住范儿，材料经理承担着一部分协助工程经理的工作，可以指挥着工长，

让工长上午把地面抹平，下午就协调安装。

企业经营之争，就是人才之争！住范儿CEO刘羡然认为：对于初创企业而言，最重要就

是人才。阿米巴模式在住范儿得以顺利开展离不开公司人才基础。目前住范儿高管团队都是

来自百安居、居然之家、乐华梅兰、美团、万链等的具有10年以上家装行业经验的管理人

才。此外，住范儿也会招聘很多重点大学的毕业生去培养，会给他们比行业更好的薪酬，更

好的培养机制，同时也会提出更高的要求，从而打造属于自己的“黄埔“嫡系，进而用他们

去引领和迭代装修行业人才格局，建立人才壁垒，用更优秀的人才和服务打造更优质的服务

水平和行业口碑。

如果说维持人们的活力要靠血液循环，那么人才就是维持企业活力的“血液”。住范

儿通过阿米巴模式，把经营者的意志贯彻到每一位员工心里，统一理念和人心。其次通过独

立核算、组织划分等算盘的方式，让员工在市场实战中从经营者的角度以及自身的工作出发，

去思考如何提高工程效率和客户满意度，进而不断提升企业自身造血功能。无疑，在白热化

竞争的家装行业，住范儿通过搭建“阿米巴式管理模式”，已经在家装行业洪流中站稳了脚

步。