如何提升店长的管理能力

2023年4月29日发(作者：茶室装修风格效果图)

如何提升店长的管理能力

一个店铺经营的成功，取决于三方面因素：

1

、 一是店铺选址是否适宜，广东吉之岛天河城分店一年经营达几亿

元， 很大程度是选址成功的结果。又如天和樟木头店业绩取得如此理想，同

样最主 要因素是选址成功，所以我们说第一是选址，第二是选址，第三还是

选址。

2

、 二是商品采购是否适销，商品能否获得当地顾客的认可，商场各类

商 品的配置是很关键，所以，我们经常说零售企业“买手”是最重要的，也

就是 说商品部是零售企业的生命线，其实质商品部就是销售部。

3

、 第三方面因素就是店长的能力管理水平如何，也就是最关键的因

素，因 为我亲眼目睹同样一个店不同的店长管理，而经营效果有很大差异，

我在外资 零售公司服务时，就出现这样一种情况，一间新开业的分店，首任

店长在位时 候，经过他的不断努力，两年后已获盈利，本来这是一个极好发

展时机，但后 任店长接手后，业绩不单没有上升，而且还在下降，这显然不

符合新店开业几 年后会不断上升的规律，当然这有周边市场发生变化的原

因，但根本原因是后 任店长管理能力较差。所以，店长的能力和管理水平的

高低是我们事业取得成 功的保证，我认为零售企业假若现时正处于高速扩张

的时候，只有做到我们所 开的绝大部分的单店获得盈利的时候，才能够说取

得最后胜利，为达到这一点， 就必须依靠店长的出色经营管理才能和组织协

调能力。

由此可见，一个商场的购物服务氛围、销售业绩、发展速度、以及员工的

精神面貌很大程度上取决于店长，店长作为基层管理人员，你们所肩负的任务

不仅仅是自己做好就可以那么简单，而是你要带动手下的员工做的与你一样的

好！

如何带动你的员工去做好工作：

一、好的制度胜过一切说教 制度：要求所有成员共同遵守的、按一定程

度办事的规定。制度作为一种 规范人行为的方法，他具有 刚性，是一定范

围内和特定时间里每个人都要遵守 的。（烫炉原理） 切忌做好好先生，如

果不这样，错误的事情将继续发生，

使你应接不暇。此外，你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员，不管工

作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。当然，你不在乎你的成员就更加的不

在乎了。同时，树立正确的道德观念：正直、诚实勇敢、公正等品德，在你管

理员工时变成了首要。

二、肯定员工的成就 肯定是管理员工的一项重要技巧，管理者一定要懂

得肯定员工的成就，哪 怕是很小的成就，只有才有力于整个团队的整合 充

.

分的赞同工作的绩效不仅有 利于员工自身潜力的发挥，而且同样影响到整个

组织工作进度的快慢，甚至影 响工作质量的好坏。

甚至是 拿破仑也震惊于肯定所发出的效力，士兵为拿到这位皇帝的一枚

勋 章，什么样的英勇行为都可以做出来，他不禁说道：这真是奇怪，人们竟

为这 些破铜烂铁拼命。

三、实行目标管理 目标制定的难度要适中，过低就没有刺激性，过高则

产生泄气情绪，同时，

让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现他们的目标

四、店长在日常工作中，做正确的事

著名管理大师彼得 杜拉克提出 真正领导者的核心职责 是坚持做正确

?

的事。 对于一店之长，也是如此，就是 具备把握方向和处理大局的能力，

不被日常烦 琐的事情所纠缠，把主要能力放在销售业绩和控制经费及内部管

理方面。 那么， 店长应必须具备识别什么是店内最主要的事情，那些事情

必须要优先处理，我 认为一个店铺的店长在处置工作时，首先保证店内的纯

收益达到或超过预期目 标，在总体成本费用相对低的前提下，保持高生产力

水平等指标。

五、店长在日常工作中要有经营意识

店长作为公司安排到各分店的 首席执行官 ，如果只是负责工作标准的

贯彻 执行，这不是一个完全意义上的店长，真正意义上的店长应该主抓以下

几个方 面：

1

、 根据公司总经理制定的公司年度经营目标、方针，制定本分店的年

度 目标、方针，并抓好全年度目标、方针的落实；

2

、 抓经营数值的落实：即抓销售额、抓毛利、抓周转日数，抓商品损

失 率，抓经费预算的落实等等；

3

、 抓店铺的现场管理，设法制作顾客高回转、高效率的卖场。

店长要明白：店长主要负责销售工作，一切有利于销售的做法都可以进

行 尝试。 店长要对一个店的经营业绩负最后的责任。 对此， 店长没有任

何退路， 店长必须想办法带领全店员工不断地走向成功。 对此，店长要在

思维上作一个 转变，把过去主要抓贯彻标准的落实转变为今后一切以抓销售

为主的工作方式、 方法，完完全全发挥店长应该发挥的作用，做店长应该做

的工作。

六、店长在日常工作中要有创新能力

现在社会上有一种误解，以为零售业是一个很普通的行业，其理论依据

是： 零售业的门槛很低，其实这种认识是错误的，我个人认为在零售业工作

十年中 使我体会到是：零售业绝对不是一个普通的行业，它做得好，绝对要

做许许多 多的细致的工作，要做细致的工作，就要 付出许许多多的 艰辛劳

动，这样才会 被顾客认可 。所以可以说，零售业不单是不普通而且是可以

随时产生“英雄业 绩”的行业，最近在广州开设的外资宜家家居分店就是一

个很好的典范（我们 看到宜家最先采用组装家居的销售模式，最后成为一种

流行的家居销售模式存 在）。它的经营模式已初步得到了广州市民的认可。

我要说的这个例子，就是 说零售业要创造英雄业绩，就必须依靠创新意识和

创新能力，尤其在销售方面， 我们的店长要勇于探索，可通过尝试各种创新

的方法获得不断破记录的销售额。 为此， 店长需要在店内鼓励全体员工参

与创新活动，为店铺的员工创造一个能 够创新的环境和气氛，只有全体员工

的智慧得到创造性的发挥，才能够实现店

铺的经营目标。对于任何想法，只有用实践去证明它的合理性，而不能轻易

说 “不”。

七、日常工作中，店长要坚持工作质量和工作标准

作为一店之长，如果你不一贯地坚持工作标准和工作质量，认为员工的

工 作很辛苦，一些工作标准可以放松，那么你就大错特错，你的执行力就会

大大 地削弱，我们要认识到，每天提升一点工作质量和标准都是一件很难的

事，但 每天放松一点工作质量和标准都非常容易，放松工作质量就会不断发

生问题， 你就必须不断地花时间去救火。最重要的是 放松工作标准后，员

工就会自然按 照自己习惯的方式去做事，产生的效果是严重地破坏了分店的

经营秩序，从而 导致分店经营不好，员工会产生许许多多的抱怨，最终离我

们而去 。失去了这 些员工亦就失去了我们事业的土壤，近一段时间，由于

我们工作标准失调，企 业一些员工亦离我们而去⋯⋯这要引我们注意啊！

我们店长要意识到， 坚持工作标准和工作质量可以大大地提升员工的能

力 和素质，可以带动分店的销售和毛利 ，以生鲜的猪肉为例，如果我们员

工懂得 分割猪肉那就会提高商品的附加值，如果我们的员工不按标准去随意

分割猪肉， 那么就会大大降低商品的附加值。由于没有严格按标准去分割，

会影响到猪肉 的销售，销售不好，就严重地影响到毛利的完成。从上述事例

中，是否坚持工 作标准和工作质量，会直接或间接地影响到各分店销售和毛

利完成，由此看来， 高标准可以为分店带来了高销售和高毛利，在这方面，

我曾服务过的外资零售 企业，在执行标淮化和流程化方面绝对是按标准去

做。对此，望我们的店长对 执行标准化和流程化方面有足够的认识。作为一

店之长，你必须成为店内质量 和标准的化身。

八、在日常工作中，店长要体现领导能力

要使一个分店经营取得优异的业绩，依靠店长一人是无法取得成功的。

为 此，店长必须充分发挥分店每一位员工的作用，共同把分店的经营工作做

好， 而发挥全体员工的作用，首先店长必须 赢得员工的尊重和信赖， 能做

到这一点， 店长应该不断地充实自己，做零售行业的专家，通过自己对零售

行业的高度认 识，指导分店员工做好店面的工作，同时店长在 日常工作

中 ，必须做员工的 表 率，在遵守纪律方面，必须起模范带头作用 ，只有

做好上述工作才能够不断激 发店铺所有员工的工作热情和创造力。要确保上

述实现，店长还要做到主动向 员工询问各种意见和建议，尊重和信任员工的

能力和创造力，以关注员工的个 人成长和发展。

九、店长在日常工作中要保持积极的心态

店长的担当自然会面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最

大 的，我在外资零售企业服务时，经常见到店长每时每刻都处于高度的戒备

状态， 特别是我经常随同公司总经理下店检查工作时，店长都胆战心惊，唯

恐店铺的 一些工作有做得不好，被公司总经理检查出来询问，所以他们都经

常处于一种 战备的状态。正是这种压力，推动了店铺的经营发展，我认为有

这种压力是正 常的，对企业是一件好事，这点望店长们都要理解，但作为

店长无论遇到什么 困难和压力都不能在员工面前抱怨，因为你这种情绪就是

全店员工的情绪，当 你满腹牢骚时，你的员工已经有了完不成的目标的借口

和理由，最关键是由于 你的不安情绪，导致创造力和生产率低下，店长不是

球员，而是教练，对于一 场比赛的失利，球员是可以把责任踢给其他球员或

教练，但作为教练的你，只 有对比赛结局负上全部的责任 。亦就是讲，假

若那一个分店经营不好，责任不 在员工，而是在店长。所以，假若你作为一

店之长没有任何退路，唯一的选择 是带领自己的团队不断获得更佳的业绩。

十、在日常工作中，要注意培育下属的意识和思维

作为一店之长，至少是分店各部门经理的专项教练，既然是你管辖部门

的 经理，你就必须 学会授权 。即充分授权给你所管辖部门的经理，自己花

更多时 间去思考店铺经营上的问题，当然授权的前提一定是部门经理具备处

理授权任 务的能力。所以，授权这项工作很重要，授得好的话，分店的工作

开展就会顺 利，授得不好的话，分店的工作就会出现问题。为此，为搞好授

权工作，打好 授权的基础工作十分重要，而店长在授权前就应该做好授权的

培训工作，以解 决部门经理不具备解决问题的能力。

另外，店长们要意识到授权是有风险的，分店出现问题责任在店长，而

不 是在部门经理，因为店长必须要明白授权不授责，这样就可以让部门经理

在错 误中不断提升和成长，以使部门经理逐步成熟。达到培养人才的目的，

也使店 长从日常事务中解脱出来（但纵观我们分店的一些店长，事无巨细都

揽在自己 的手中，而一些店长对下属人员处于放任状态，这样的状况必须予

以纠正，否 则，则贻害店铺的经营和发展） 。同时，各店长需要把这种领

导就是教练文化 传播下去，让经理们和主管们学会这种处事方法，以指导和

培训下属，以使各 下属学会各种零售专业知识和工作方法。我认为目前一些

零售企业最缺乏是各 级管理人员不懂得如何指导部下提高工作的能力，特别

是不知如何提高下属的 专业技能知识，这种状况如不改变，将贻害整个企业

事业发展，对此必须引起 我们的重视。同时也希望各位店长在这方面进行努

力，把培养下属的工作做好。

一、在日常工作中，店长要不断增强目标意识

在外资零售企业工作时，曾有这样一件事例，在某分店开业初期一段时

间， 未来街市的农产商品月销售额一直完成较差，月销售目标是××万，但

只完成 月销售目标 ，即××万元，离销售目标还有一定的差距。为

70%

此，店长召集 了未来街市农产部门主管专题开了一个研讨诊断会，对存在问

题进行了细致诊 断，发现存在几点问题： 、卖场顾客少； 、员工士气不

12

振； 、顾客反映：① 农产产品偏高；②农产产品品种少；③农产产品品质

3

不稳定； 、员工基本不在 店内购买农产商品。在出现以上问题后，店长对

4

存在问题进行了成因分析，发 现顾客少的原因是未来街市的农产商品未能真

正起到诱惑顾客的作用，的确像 顾客反映那样，农产品价格偏高，农产品品

种少，农产品质量不稳定等几方面 原因，而员工士气不振是由于开业几个月

以来，销售一直处于不佳状况，每个 月都要扣罚奖金。

在了解成因后，该店店长采取了一边向公司汇报，一边诊断成因，边诊

断 成因边找对策，为此采取了以下措施：

1

、 对农产品价格偏高的状况，发现是由于在供货渠道上出问题，这间

分 店处于二线城市，而采用的由一线城市供应商供给，故出现价格偏高的状

况。 对此，调整采购策略，取消一线城市供应商供货，由本分店定点自行在

当地采 购部分农产品，这样一下就解决了价格偏高的问题；

2

、 对农产品品种少的状况，发现是由于由一线城市供应商供货，该分

店 路途遥远，供应商不愿意多送货，只能按供应商提供的品种订货，造成农

产品 品种稀少，且发生在农产品市价上升的时候，供应商少送货或缺货的现

象。对 此，采取自采后，增加农产品品种，同样解决了上述的问题。

3

、 对农产产品质量不稳定的状况：①发现是由于异地送货时间长，鲜

度 下降；②缺少对农产部门员工的培训，造成员工验货标准不一；③销售不

好， 农产品周转慢、鲜度下降。对此，采购取自采后，也解决了异地送货时

间长的 问题，同时也解决了送货时间长，鲜度下降的问题，对于缺少对农产

部门员工 的培训，在这次分析后也进行了培训，解决了检验货的问题，由于

解决了上述 一系列问题，也解决农产品周转慢、鲜度下降的问题；

4

、 关于经诊断分析士气不振的问题，由于解决供应商供货问题，从而

解 决销售差，品种少、品质差等等问题，最终解决员工的士气问题，大大提

高了 员工的工作积极性。

经过分析上述问题，诊断上述问题和解决上述问题后，月销售由原来月

××万一下超过了原订目标月××万元，以后的月份，销售一月比一月好。

上述的事例说明一个问题，由于该店店长有目标意识，所以采取一系列

措 施，解决了农产品存在的根本问题。

我们的店长从上述事例中应该看到，作为一个店长，要把分店经营搞

好， 关键是有明确的工作目标和对实现目标的信心， 国际成功学研究表

明，目标意 识是成功人士最重要的特征之一，店长负责，并不是希望把全部

责任放在店长 一个人身上，店长要学会把目标分解到每一个部门、每一个员

工，要与员工对 实现目标达成共识，以激发员工实现目标的激情和信心，让

员工体会到目标实 现的成就感。