格兰仕的降价战略

第一局部关于格兰仕和微波炉行业

格兰仕

格兰仕企业〔集团〕公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕〔集团〕公司。1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力开展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销售收入到达50亿元，2001年突破68亿元。2001年，格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的"全球名牌家电专业化制造中心"。2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。

微波炉生产

1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产微波炉１万台。

1998年微波炉产销规模４５０万台。

1999年微波炉产销规模６００万台。

1999年启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。

2001年微波炉产销规模约1200万台。

2002年预计到达1300万台。

格兰仕在微波炉市场的占有率

国内市场：1995年25.1%；1996年34.5%；1997年47.6%；1998年61.4%；1999年67.1%；2000年76%，2001年70%

国际市场：1998年15%；2000年到达30%以上；2001年全球市场占有率超过35%〔其中欧洲市场占有率达40%以上〕。

微波炉行业

微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴〞，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量缺乏10万台。年产量到达1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。

表一

	1996年8月	1996年9月
国外品牌	％	％
国内品牌	％	％

表二 1997年9月份资料

品牌	市场占有率	品牌	市场占有率
格兰仕		惠而浦
康宝		进口松下
LG		上海松下
惠宝		安宝路
蚬华		三星

第二局部历次降价以及降价效果

表三：格兰仕历次降价及降价效果

序次	时间	降价品种及调价幅度	降价效果
1	1996年8月	WP800S、WP750型等3个非烧烤型微波炉价格平均下调24.6% 品牌价格指数降幅20.1%	总体市场占有率上升了14.2%，〔36%－50.2%〕
2	1997年7月－8月	最小型号产品17立升微波炉降价40.6% 品牌价格指数降幅14.7%	该型号市场占有率上升乐15.7%〔4.9%－20.6%〕带动格兰仕整个产品的畅销，市场占有率上升12%－56.4%〕
3	1997年10月18日	5大机型价格下调，13个产品品种全面降价，平均降幅32.3% 品牌价格指数降幅22.8%	这些型号的市场占有率上升29.1%〔15.2%－44.36%〕总体市场占有率再上升11%－58.7%〕
4	1998年7月	两个17升型号降价，平均降幅24.3% %	两型号市场占有率上升31%〔1.7%－32.7%〕总体产品市场占有率上升了%%〕
5	2000年5月	“新世纪〞的系列产品价格大幅度下调并实施疯狂的赠送行动 %	三种型号市场占有率上升0个百分点〔1.3%－1.3%〕总体市场占有率上升了4.8%〔50.9%－55.7%〕
6	2000年6月初	中档改良型750“五朵金花〞系列降幅高达40%，高档黑金刚系列买1送15 %	五种型号的市场占有率上升41％，〔1.7%－42.7%〕总体市场占有率上升了17.6%〔－73.3%〕
7	2000年10月20日	所有格兰仕微波炉，包括高档微波炉全部锁定在1000元以内，市场降价平均降幅到达40%	对微波炉市场价格体系再一次进行摧毁，以期给微波炉“最后的市场打击〞，市场份额高居首位

格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至到达40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对低档产品的过程。这给其他品牌进入微波炉这个市场制造了很大的进入壁垒，让竞争对手望而却步。从其价格弹性根本大于这一结果，还是具有良好效果的。而且每次降价后该型号的微波炉市场占有率都有较大的上升〔除2000年5月的降价外〕，最大到达了41%，这些机型的市场占有率提高，同时也拉动了总体市场占有率的上升。一般的降价可以有效打压同质化产品的利润空间，却不能解决异质化产品的差异问题，而用经过计算的价格幅度锁定攻击点，用档次差异解决〔替代〕差异差异，从而可以有效打击异质化产品自身。国内现剩的30多个微波炉品牌许多之所以在达不到经济规模下生存，很大程度是借助于差异化的保护。所以黑金刚系列刚刚大幅降价，4月刚刚上市不久具有世界领先水平的数码光波微波炉就迫不及待大幅降价。

然而从表中历次降价品牌总体占有率上升来看，却没有到达同比增长，结合品牌价格弹性远小于1，而降价机型价格弹性都接近或大于1可以看出，格兰仕的价格战不仅杀伤了对手，

同样降低了自己其他一些相关型号的市场占有，也就是说，协同作战不利。并且这种战法往往在一确定时段击其局部或一点，是破袭战的做法，而消耗战需要的是拉长战线、多点进攻、不断骚扰，所以还要不断提高价格战的频度与扩大打击面。审时度势，几种战法综合运用，使敌手顾此失彼、应接不暇、疲于奔命，从而到达自己的战略目的。

反复运用降价的价格策略，格兰仕在中国微波炉市场上掀起腥风血雨，令竞争对手叫苦不迭。而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。

第三局部评析局部

先弄清两个定义——价格战略VS 价格战

“价格战略〞是企业通过价格的合理化调控来制定适宜的销售策略，以到达产品的销量增加的目的。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量到达一定规模、本钱得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略〞下长期生存和开展。价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。“价格战略〞是

企业为了长期开展而用来制定销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略〞来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从而使企业可以长期稳定的占有相应的市场份额。由此可见，“价格战略〞是科学、高级的营销管理战略之一。

“价格战〞是企业依据自身雄厚的实力、在不怕亏损的指导思想下，通过瞬间大幅度降低产品的价格〔甚至是以倾销价格〕来制定的销售方案，用来推广自己或挤垮竞争对手，最终的目的是为了占有市场、抬高价格。形象看来，“价格战〞确实是一场“血淋淋〞的商业战争，结果自然会导致无数同类企业在这场“战争〞中牺牲；但是，同时“胜利者〞和“生存者〞也势必元气大伤，而且“战争〞的发起者也一样可能会在“战争〞中成了“牺牲者〞。这也就是为什么“价格〞会被称为“双刃剑〞的原因。另外，价格战只能是一场一场进行的，也就是说价格战只能是一种短期的行为，是不可能长期维持下去的，否那么，企业的结果必然是——亏本直至破产。所以，“价格战〞实际上只是简单的价格竞争，是一种低级的营销手段。另外更应值得注意的是：产品的低价格自然可以增加销售额，但是，企业的短期行为的做法必然会打击消费者对企业和企业的产品的质量的信心！每一轮价格战之后，必然有一批消费者购置的产品的效劳质量会受到影响的。

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