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员工命运的“授权”
几千年来，我国普通百姓一直是受压抑的。
新中国成立后，虽然人民“当家作主人”了，但多数人的职业发展基本还掌握在“计划经济”手里，自己的升降荣辱都要看上级的脸色。当这样的“主人”，其实并没有多大意思。正是出于对这种现象的反思，以及对员工内心需求的深刻了解，张瑞敏决心要采取不同的管理方式。他说，虽然只是一名普通员工，“但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。” 这句话并非虚言，更不是调动员工积极性的“画饼”，而是有着实实在
解密张瑞敏的领导力
改革开放30年，中国企业的发展奇迹是有目共睹的。在《财富》杂志2011年7月公布的“世界500强公司”排行榜中，有69家中国企业赫然在列。其中，中国石化、中国石油与国家电网更是连续两年以上保持了前10强的佳绩。
在这样一个企业“群雄并起”的国度里，论地位，海尔谈不上有多显赫；论规模，海尔也没有多大的分量；论历史，在众多“中”字头企业面前，海尔只能算是个小字辈。然而，如果要谈到在国人心目中的地
位，以及在全球商业领域内的影响力，海尔这样一个“没有政治背景”、“没有垄断地位”、“没有政策保护”的“三无”企业的领导人——张瑞敏，却是当之无愧的翘楚。
平心而论，张瑞敏可以说是对我国企业管理理论与实践贡献突出的一位，是企业领袖中的典范。
文/周施恩
在的制度安排。
海尔众所周知的“人人是人才，赛马不相马”的人才选拔原则，就是对这句话最好的诠释。虽然“伯乐”技艺高超，但个人的一己之力始终是靠不住的，而且也容易产生“打击人才”、“重用奴才”等不公平现象。而一旦建立科学的考核机制和公平的竞争机制，那就等于把伯乐高明的“相马”标准量化到了制度上，使它变成了公平、透明的发展阶梯。只要有能力、有业绩、有发展潜力，谁都可以“拾级而上”。
这就在无形中把命运的决定权还给了它本来的主人，其对员工的激励作用可想而知。
爱护有加的监督
在中国，第一个公开置疑“用人不疑，疑人不用”这一“千古名训”的，恐怕就是张瑞敏了。
他认为，“高尚的道德”是个好东西，但它的约束力毕竟是有限的。如果缺乏必要的监督，任何拥有权力的人都有可能犯错误，到头来还是把他给害了，这是对人才严重的不负责任。所以张瑞敏强调，对于有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越要委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须要建立监督和约束机制。给能人以权力，但同时也要严格监督他，不给他犯错误的机会，这既是对企业
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的负责，也是对人才最大的关心。
基于这种认识，海尔制定了干部管理的三条著名原则：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗。竞争原则确保了公平，监督（受控）原则确保了清廉，而轮岗原则既可以帮助人才积累多方面经验，又可以避免因人际关系稔熟而出现的监督不到位的情况。
领先半步的追求
在与外界交往中，张瑞敏温润、平和，而在对海尔事业的追求上，张瑞敏则始终强调领先地位。“如果哪一天海尔没有了别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。”张瑞敏这句平淡、朴实的自白，一语道破了海尔多年来领袖群雄的玄机。
别人“狂欢”我“质量”  上世纪80年代中后期，国家一下子放松了对部分商品的价格管制，“价格闯关”引发了大规模抢购风，特别是家电类的大型耐用消费品，只要生产出来就不愁卖，甚至“等外品”和“处理品”也被人抢购一空。在这场始料未及的“产销盛宴”上，几乎所有的家电厂商都沉迷于“大进大出”的狂欢状态，而张瑞敏则前瞻性地关注到了产品质量问题。
他认为，国内的经营环境即将发生重大变化，短缺经济时期的经营理念即将被淘汰。因此，当他查出76台有瑕疵的冰箱时，既没有以“内供”的方式送给上级部门，也没有便宜处理给内部职工，而是当着全厂职工的面把它们给砸了。后来张瑞敏回忆说，虽然大家所提出的处理意见都有道理，但如果我真的那样做，就等于向大家释放这样一个信号：带缺陷的产品是可以生产的，而且有问题的产品越多，员工个人得到的实惠就越多——因为大家可以用很低的价格买便宜的处理品。所
以，把它们都砸掉是唯一明智的选择。
别人“质量”我“服务” 率先重视质量的做法使海尔尝到了甜头。1988年拿下了中国电冰箱史上的第一枚“金牌”——“国家优质金奖”，1990年获得了“国家质量管理奖”，1991年入围首批“全国十大驰名商标”。在1989年的“降价潮”中，海尔产品逆市涨价10%仍然供不应求。不久，海尔的“质量效应”引起了国内众多企业的羡慕和仿效，一时间，“质量第一”、“视质量如生命”等口号贴满了中国。
而当国内企业纷纷开始重视质量（至少从表面上看是这样）的时候，海尔又进一步推出了“星级服务”
的新概念。因为张瑞敏清醒地认识到，质量是个根本，但未来的“质量”将会是更广义的概念——既包括传统意义上的质量，也包括对消费者需求的满足，还包括优质的服务。
在此理念牵引下，海尔下一阶段制胜的精髓，相应地升级为“人搞价格战、我搞价值战”，即用“星级服务”来为消费者创造更多的效用和价值。
别人“服务”我“出口” “星级服务”使消费者买得放心、用得安心，因此使海尔在同质化严重的国内家电市场上一枝独秀。后来，国内企业学海尔，也纷纷加强了服务，这不能不说是海尔对社会的又一大贡献。
而在国内企业拼价格、拼服务、拼广告、拼概念、拼“买赠”，甚至沦落到电视“论斤卖”、跟白菜一个价的时候，视野宽广的张瑞敏则将眼光瞄向了国外，并于1991年开始加大产品出口力度，以期在国际市场上赢得一席之地。这一“大胆”举措，无疑使海尔在惨烈的市场竞争中又领先了半步。
别人“出口”我“品牌” 不久，国内“出口创汇”之风开始盛行，国家也出
台了许多倾斜政策，如出口退税、免税，以及年底的外汇额度奖励等。于是，很多企业采取了迎合政府的做法，把原材料、粗加工产品、半成品等低价倾销出去，以博得奖励、支持和新闻效应。
而此时海尔出口的目的，更多的是为了打造国际品牌，其具体做法甚至已经超越了“把产品卖到国外去
”的跨国经营的“初级阶段”，而是把工厂和企业办到国外去，从而实现了生产与销售的国际一体化布局。
根据张瑞敏的设想，海尔国际化的最终目标，就是要像可口可乐一样把产品卖到世界每一个角落。
行业本质的把握
纵览全球，世界家电巨头无不强调一丝不苟和精益求精，否则你的产品肯定会出问题。这就是家电的行业本质。而要使全公司数万名员工始终做到一丝不苟和精益求精，明确的制度和铁的纪律不可或缺。
以13条制度改变风气  最初的海尔是一个纪律松散、管理很滥的企业，张瑞敏以“不准在车间大小便”等13条简单的制度，立竿见影地改变了工厂的风气。尽管这样的制度目前已没有参考价值，但以简单、员工“看得懂”的方式开始，以步步为营的方式逐步完善的领导艺术，可以说是国内外通用的基本法则。就连大名鼎鼎的杰克・韦尔奇在上世纪末再造通用电气公司时也不例外。
以OEC管理强调细节  OEC管理是海尔管理的精髓之一。它强调每个人、每件事、每一天（“E”，Every），全方位（“O”，Overall）地实现控制和清理（“C”，Control & Clear）。OEC管理法的提出，既参照了日本企业管理的实践，又结合了家电生产工序多、要求严、
标准化程度高的特点，可以说是家电企业创造世界名牌的必由之路。
以“反复抓”促进落实和提高中国人普遍有一个特点：多复杂的事都能想办法做好，多简单的事也不能长期坚持。张瑞敏曾举例说，如果规定一张桌子每天要定时、定点擦5遍，那德国人会坚持每天擦5遍，雷打不动；中国人呢，第一天会擦5遍，比谁干得都好，但第二天、第三天就不同了。而到了一个月以后，每天擦一遍就算不错了。
因此张瑞敏提出了“抓反复、反复抓”的管理措施：对于反复出现的问题，哪怕是小事也要把它抓好；对于抓过的事情，就不要让它再出现“反复”。“日事日毕，日清日高”等基本制度，正是基于此理念而设计。
每天都要坚持做的统计、上报、考核、总结、提高，的确是很细节、很繁琐、很令人生畏的“鸡毛蒜皮”似的小事，但“能坚持把简单的事情做好，就是不简单”。这是海尔成功公开的秘密，也是其他企业学海尔最终半途而废的根本所在！
人们都说海尔的企业文化好，是海尔持续成功的关键。其实，任何实际存在的、有积极意义的企业文化，一定是要有相应的制度保障的。如果光谈文化而不去研究相应的制度，有了制度而不去认真执行，一旦在执行中遇到了“熟人”、“面子”、“亲信”等问题就“特事特办”，那理论上再好的文化都只能算是舞台上骗人的道具而已。
颇为遗憾的是，这一简单的规律是国内很多企业所看不到的，即便看到了也是很难做到的。
组织思考的促进
领导一个人的才干和精力毕竟是有限的，想要使一个庞大的组织始终保持活
力，群策群力是最有效的办法。为了促进
公司各层级、各部门员工的主动思考，海
尔设计了多姿多彩的奖励制度。
海尔奖：用于奖励各岗位员工的突
出贡献；
海尔希望奖：用于奖励员工的小发
明、小改革等方面的贡献；
命名工具：如果员工发明或改进的
小工具明显提高了劳动生产率，经厂职代
会研究通过后，就会以该员工的名字命
名，并公开予以表彰；
合理化建议奖：如果员工提出的建
议被公司采纳且应用效果显著，提出建议
的员工就会被奖励；对合理化建议“明
星”，海尔还会印制精美的“合理化建议
明星台历”予以表彰；
荣誉奖：荣誉奖有很多种。其中，
“海尔功臣”是最权威的奖励，由总裁亲
自签发。
除上述奖励外，海尔还将生产中的
瓶颈难题进行公开招标，以科研项目的形
式鼓励员工进行创新。这一系列奖励和招
标活动，目的都是为了激发员工的责任感
和创造力，进而使领导一个人的思考，变
成了整个集团各组织层面的集体思考，从
而确保了海尔集团聚沙成塔、集腋成裘式
的持续完善。
超越竞争的“竞合”
以前，企业最重要的资产是资本，
谁实力强谁就可以把别人吃掉；而现在和
将来很长一段时间，企业最重要的资产则
是强大的用户资源。如果在用户资源上拥
有优势，别人自然会找上门来跟你合作。
这就是张瑞敏所提出的“竞合”思想。
终端的海尔 基于这样的认识，海
尔在全国设立了42个营销中心，2万个营
销网点，全面覆盖中国内地的一、二、三
级城市，以及6万多个经济较为发达的村
落。目前这一中国最大的营销网络，使海
尔决胜终端的架势显露无遗。
服务的海尔海尔“星级服务”的
目标是：用户的要求有多少，海尔的服务
内容就有多少；消费者市场有多大，海尔
的服务范围就有多大。为此，海尔全面建
立了售前、售中、售后的面对面的服务，
以及随时进行的电话服务。而信息沟通闭
环反馈系统的日臻完善，使得海尔能够在
第一时间及时、全面地了解消费者的反馈
意见，从而为下一阶段的研发、生产和销
售提供了宝贵的一手信息。
“竞合”的海尔 庞大的营销网络
和客户群，使得海尔在同行业中拥有了无
与伦比的竞争优势，但海尔并没有把这种
优势用于残酷的市场竞争，而是更多地用
在了与相关企业的合作上。张瑞敏解释
说，“现在没有任何一个企业可以打败它
所有的竞争对手，也没有任何一个企业可
以满足用户的所有需求”。因此，“对抗
不如对话，竞争不如‘竞合’。”
2002年1月8日，海尔集团与三洋公
司在日本联合成立了“三洋海尔株式会
社”。自此，三洋可以利用海尔在中国这
个世界上人口最多的国家中最大的营销网
络销售它的产品，而海尔也可以利用三洋
成熟的渠道在日本销售海尔的产品。基于
同样的原理，海尔又于同年2月和台湾最
大的家电集团声宝公司合作，双方将在渠
道代理、相互代工、零件互购、联盟投资
等四大方面展开深度合作。
2004年，海尔与苏宁合资成立管理
公司，以完全实现双方在商品库存、定制
包销、产品销售等方面的对接，从而完成
双方在货源、资金与客户信息等方面的资
源共享。
通过日益广泛的“竞合”，海尔自
身的实力越来越强，所覆盖的“世界版
图”也越来越大。而张瑞敏本人似乎也在
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首都经济贸易大学 劳动经济学院
作者单位
这一“竞合”进程中，进一步实现了由“领导海尔”向“领导群雄”的重大飞跃。
全球资源的统分
在刚刚过去的十几年里，国内很多企业的国际化战略都存在各种各样的问题，要么廉价销售，要么附
加值低，要么只能到相对落后的国家去谋求生存，因此算不得真正意义上的国际化。而在张瑞敏的精心策划之下，海尔一开始就走出了一条与众不同的道路。
先难后易，积累势能  在菲律宾、马来西亚等部分市场小试牛刀之后，海尔把大规模国外办厂的重点率先锁定在了美国这个经济最为发达的国家。美国人对产品质量要求高，对中国产品存在一定偏见，而且世界家电巨头云集，当地工会的力量也非常强大，这对海尔原有的管理模式形成了巨大挑战。
张瑞敏之所以一开始就选择这块“难啃的骨头”，一方面是希望用恶劣的生存条件来激发海尔“更上层楼”的创造力，另一方面，也是希望用“美国”这个金字招牌来培育海尔产品的高端形象。如果海尔全球高端形象的“势能”一旦形成，再向相对落后的第三世界国家发展就会势如破竹。
随后，海尔选择进军德国和日本这两个传统制造强国，也是基于同样的考虑。
纵向列队，确保成功  在进军海外的产品选择上，张瑞敏也有着非常精巧的谋划。
进军美国，海尔首先选择的是冰箱，因为这是海尔最成熟的产品；进军欧盟，海尔则首推空调。因为欧盟过去基本不用空调，现在开始用了，这给了海尔很大的发展空间；进军东南亚，海尔的主打
产品则换成了洗衣机。因为这里的消费水平低，而且天热人们容易出汗，所以先推洗衣机就很容易成功。
张瑞敏把这种先推一种产品、然后
再跟进其他产品的做法，形象地比喻为“一路纵队”式进攻。一路“横队”式的全面铺开，表面上看可以形成“东方不亮西方亮”的效果，但失败的几率也非常大，品牌形象就会打折扣。而先以经过精心选择的优势产品进入，待其成功以后再陆续推出其他产品，则可以确保每个“战役”的成功，品牌形象就会越来越好。
布局全球，三分天下  目前，美国海尔、欧洲海尔和东南亚海尔都取得了很好的成绩，但张瑞敏对此并不满足，他把海尔国际化的目标，量化为了非常形象的“三个三分之一”：国内生产、国内销售三分之一，国内生产、国际销售三分之一，国外生产、国外销售三分之一。
这样的发展蓝图，可以使海尔绕过贸易壁垒，也能够充分利用区域经济体内部的贸易优惠政策。而且，在多个经济体之间的有机协同，也可以使海尔有效“对冲”由于汇率波动所带来的经营风险。
尾声：期待本土化的精彩
1998至2005年，海尔首创并全面推行了“市场链”管理。其核心机制是，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，有效拉动物流和资金流的整体运行，以实现业务流程的系统再造。
“市场链”确保了海尔“国际化战略”的成功实施，以企业自身资源去创造国际品牌的核心目标圆满实现。
目前，海尔产品已出口到世界上160多个国家和地区，其中60%以上在欧美销售，海尔也因此成为了中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。
2005年以后，海尔的管理进一步升
级为“人单合一”的双赢模式。而这一阶段的基本目标，是全面实现海尔品牌的“全球化模式”，即将全球的资源为我所用，创造“本土化”（海尔的海外公司所在国的“本土化”）的主流品牌。其成功的关键，在于系统整合在研发、制造、营销等方面拥有比较优势的国家或地区的全球资源，真正实现全球范围内的优势互补、资源共享和协同作战。
从实质上看，那时的海尔将不再属于任何传统意义上的国家。其技术研发中心也许在美国硅谷，其外观设计中心也许在法国巴黎，其质量控制中心也许在日本大阪，其工艺改进中心也许在德国的科隆，其财务结算中心也许在瑞士的苏黎世，其物流中心也许在（中国）香港，其生产制造中心也许同时分布在中国大陆、德国、美国和南非。一个有祖国、无边界、天天本土化的国际品牌运营商，也许就是海尔不久的将来。
我们期待着这样的精彩。

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