品质okr考核模板
OKR考核差不多是OKR整个体系的最后一步了，仅仅把考核模板展示出来，对于掌握OKR意义不大。我们从OKR设定的起点开始，逐步将各环节所用的模板展示出来，直到OKR的考核模板。希望大家在看了这些模板之后，能够对OKR基本的实施路径有个清楚的认知。
企业中每天都发生大量的业务、管理活动，把所有的业务、管理活动都纳入OKR管理，那OKR就会失去重点，成为任务流水账。OKR反复强调要抓住重点，要精炼，要遵循二八原则，那么如何才能抓住重点呢？
我们知道企业的竞争是以产品/服务为主轴展开的，供应链、营销、公关、金融等都是围绕这个主轴来进行组织、运作。所以抓重点的第一步是：如何抓住最主要的产品/服务；当产品/服务的重点抓住后，还要考虑如何改善、强化产品/服务，每一种产品/服务可以改善的点都有许多，但是哪些是客户最关注的，同时企业改善起来性价比很高的却并不多，所以抓重点的第二步是：改善产品/服务的哪些点；这些重点都梳理清楚后，再设置OKR才是有精准目标的OKR，否则OKR会日渐失去重点，最后变成日常任务管理。
1.选择你的重点产品服务
如果企业只有一个产品，就可以略过这一步。如果企业或SBU拥有多个产品/服务，就会面临一个选择：哪个是需要优先放进OKR中的。当企业面对这种选择时，可以考虑使用波士顿矩阵模板来帮助做出高质量决策。波士顿矩阵通过销售增长率与市场占有率两个维度来帮助企业判断产品/服务的重要度，如果企业没有市场占有率数据，可以用该产品/服务在企业总销售额中的占比来替代。
在四个象限中，毫无疑问，企业或SBU应该重点关注“金牛或明星”类的产品/服务。在资源有限的情况下，应该确保金牛型产品/服务不丢失既有地位在资源充裕的情况下，应该优先将明星型产品/服务发展成为“金牛型”。这就是应用这一模板的基本规则。
2.在优化产品/服务时，竞争策略更适合作为OKR的起点虽然OKR理论要求OKR从战略做起，各级OKR应该与战略对齐，但是在OKR实践上，真人才根据多年的实践经验来看，战略并不能作为设定OKR目标的起点，竞争策略才是。
当企业圈定了当期的重点产品/服务后，OKR的原点，是改善、强化、突破产品/服务某一点的用户体验。达成目标的任务有技术类的，也有市场营销策划、服务升级、供应链再造等各种任务，这取决于需要改善的体验是什么。
如果企业想突破及时送达的用户体验，那么供应链的再造就是主要任务；如果想突破应用体验，那么技术提升可能就是主要任务；如果想突破产品带来的身份、社交体验，则营销策划就可能是主要任务厖
而每一个任务会继续细分下去，直到适合一个人或一小组人去承接、实施。这个过程就是OKR的细分。不过首先，要先圈定需要突破什么。

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