网络的兴起，让厂家又找到了一条新的营销渠道。在网络上销售橱柜，虽然目前还没有形成气候，但绝大多数厂家都已经开始有所动作。多方夹击 橱柜经销商当协力作战赢市
  “橱柜越来越难做了，打算换个行业去做代理。”一位从事橱柜经销多年的老板告诉笔者，现在的橱柜厂家已经不像多年前那样，单纯依赖经销商这个渠道去占领市场终端了，所以，他们对经销商的要求越来越高，而给出的利润空间却越来越窄。迫于这种形势，很多规模较小的经销商为了规避风险，不得不经常性地更换品牌，或者在相近行业中寻求发展。2011年，杭州家居卖场因扩充过快甚至出现倒闭潮，从一个侧面说明了经销商的日子越来越不好过，已经到了揭不开锅的地步了。
  厂家之所以敢于与经销商拉于决裂的架势，在于他们已经开辟出更多的营销渠道，经销商渠道不再是厂家的唯一。
  在厂家开辟的多条渠道中，旗舰店尤其能给厂家带来信心。一些较具实力的厂家，在一线城市中，基本上都有自己的旗舰店。旗舰店的特点是装修豪华，购物环境超一流，重视客户的体验。旗舰店的出现，对高端客源形成了垄断，有实力的买家几乎都聚集到旗舰店中了。
  直营店是橱柜厂家占领市场的又一条非常重要的渠道。橱柜直营店让厂家直接面对终端市场，一方面增强了品牌的运营活力，另一方面，能够更快速精准地获得市场信息，为生产决策提供参考。因此，在直营店的投入上，厂家不惜血本，在一些重点城市甚至开出几家、十几家直营店。
  直营店在厂家的直接管理下，如臂使手，能够很好地贯彻厂家的意图。在这方面，橱柜经销商几乎没有任何取悦厂家的招数，毕竟，经销商是要站在自己的利益立场上来考虑问题的，这也是厂家对橱柜经销商日渐疏远的原因之一。
  网络销售具备极大的竞争力，尤其是在价格方面，因为减少了店面租金和仓储成本，使得橱柜产品的成交价大幅下降。如果配合旗舰店，在线上做营销，在线下做成交，其优势将发挥得更彻底。橱柜经销商也可以在网络上进行营销，但即使能够将网络营销做得很好，在进货成本上，仍然会比厂家的更高，与厂家在网络上进行销售相比，价格上没有优势，胜算很小。
  传统的橱柜经销商经历过黄金时代之后，迎来的第一波夹击就是厂家在渠道上的竞争。无论橱柜经销商对此抱有怎样的想法，都不可能阻止厂家在渠道方面的拓展。在这种情形下，
橱柜经销商加盟开店的门槛会越来越高，譬如店铺面积、保证金金额、人员要求、店铺位置、出货价格等，都会不同程度上受到厂家更严格的约束。与此同时，厂家给予的活动支持也会大大削弱，这些措施当然是为了保护厂家顺利拓展营销渠道。
  橱柜经销商必须需清晰地认识到自己已经不再是厂家的“唯一”，昔日的恃宠而骄的日子将一去不复返。
　　卖场恃强欺弱，经销商沦为待宰羔羊
  卖场的强势时常见诸报端。橱柜经销商中，有很大一部分需要依赖卖场而存在，好的卖场的确可以带来很多生意。但卖场也是经营实体，有自己的一套核算方式，观察近十年来的情况，卖场租金每年都会以高于G D P的增长速度增长，这给橱柜经销商带来了不小的压力。以至于有的品牌经销商已经感觉到难以为继，赚来的些许利润已经被卖场方盘剥殆尽。
  租金仅仅是一个方面，在某些大卖场中，经销商的利益根本得不到保证，直如待宰羔羊，卖场方想怎样便怎样，这让经销商苦不堪言。
  这绝不是危言耸听，比如一些连锁卖场，在同城或者异地新开卖场后，也强制要求经销商跟进，否则就将经销商“连根拔起”。经销商要就不开，要就在每一家卖场中都开，这使得经销商进退两难。跟进吧，在资金上确实有极大的困难，不跟吧，打下的一点基础也不存在了。
  再有，一些卖场了为统一格局，任意改变经销商租赁的档口，也会导致经销商无端受损。因为每搬一次，就需要重新装修，装修就需要费用，这些费用卖场方是不管的。再者，卖场方还经常通过断水断电等手段强制经销商，让他们配合卖场的一些不合理要求。面对卖场的强势，经销商作为个体来说，根本无力与之抗衡。要不委曲求全，要不撤店走人，橱柜经销商最终成为产业链上负担最重的环节。
  市场环境恶化，经销商利润空间趋薄  卖场经营难以为继，更多的经销商从卖场中撤离出来，租赁临街门面进行经营，这样一来，橱柜经营店面就显得非常分散，难以聚集目标客户群体。有些店一天只能接待两三拨顾客，有些店甚至无人问津。这种局面下，已经谈不到什么营销效果了，只能是做一天算一天。
  在高通胀的经济形势下，与橱柜配套的五金件如水槽、把手、铰链等价格节节攀升，而橱
柜本身是一个低关注度的产业，消费者如果不购买是根本不会去看的。一旦消费者需要购买橱柜时，他们就会到处比价。市场在教育经销商的同时，也在教育消费者，让他们的消费更理性，消费者的理性就是经销商的大敌。在微利时代，橱柜经销商本来还可以在卖橱柜时，搭售一些五金配件，从中获取一些利润，但消费者的精明，让这种利润也变得微乎其微起来。
  不仅仅是这些，还有人工成本不断看涨，一个熟手安装工，一个月5000元工资算是最普通的了。服务成本也趋于上升状态，一位橱柜经销商对此感到非常无奈：“仅仅是晚了一天安装，客户便将3万元的货款扣下5千元，这生意不赚反而亏了。”
  在上游企业越来越强势，下游终端越来越发达，消费者越来越精明、越来越理性，卖场越来越难伺候情况，经销商的生存压力越来越大，生存空间越来越小。经销商四面楚歌，只能勉强在夹缝中求生。
　　破冰：组建经销商联盟
  橱柜经销商近两年的生存的确陷入了极大的困境，一方面，在业内叫得响的品牌并不多，
而众多品牌混战的结果是以价格战削弱了赢利能力；另一方面，经销商也不愿意花更多的资金和精力投入品牌建设，在经销商的思维中，我能做就做，不能做就撤，搞品牌建设，那还不是为他人做嫁衣。在这种思想的指导下，橱柜经销商今年还在做这个品牌，明年就成为另外一个品牌的代理商了。甚至有的经销商干脆打着某个品牌名号，事实上根本不卖这个品牌的产品，而是自己找小厂加工生产。
  橱柜业界的乱象像由来已久，这也是橱柜经销商无法形成团体合力的原因。再加上同一地域甚至同一卖场中所形成的竞争关系，一些橱柜经销商之间为抢客源，势如水火。卖场之所以在重大决策上敢单方面做决定，就是看到了这种能够各个击破的局面的存在。  “在不久的将来会形成经销商俱乐部，他们不但可以共同联盟，加大与厂家谈判的筹码，还可以相互交流、合作，创新赢利模式。”一位橱柜商说出了自己的期望。
  经销商能够有这样的想法非常不错，商场如战场，橱柜经销商们早已领略过价格战的硝烟弥漫。在行业品牌日益增多的情况下，一些橱柜经销商认识到，要想赢得市场中的强势地位，仅靠一家单打独斗是不可能的，只有联合起来，协力作战，共同维护区域市场，才能实现合作共赢。
  经销商联盟在其他行业如汽车行业早已实现。如东风本田深圳区域联席会每周都会定期开会，共同讨论应对市场情况，一起商量如何运用好厂家给予的政策，交流售后服务经验等等。
  同样，很多经销商联盟都有固定开会的习惯，大家在会上相互了解，学习对方的营销方式、服务方法，在互通有无中共同提升服务品质。车商联盟的一个直接效应，就在于宣传方式的整合上。广州本田深圳协会会长表示，各4S店通过协会共享营销方案，实现了资源共享。品牌合力会产生更大的共鸣，携手并进，维护市场的有序竞争。
  东风本田一位经销商也坦言，每次步调统一的营销活动，各家店的营销成本未必比单兵作战时低，但却绝对值得。简单地说，同一个营销活动，一家店单独做肯定达不到6家店共同出资做的效果。通过资源整合、品牌宣传、渠道开通等途径和手段，经销商之间建立的联盟，无疑为自身和品牌的发展起到不可忽视的作用。
  橱柜经销商联盟如果能够组建起来，就可以起到同样的作用，在品牌宣传、应对卖场、配件采购、异业合作等诸多方面形成话语权，帮助经销商获得更多的优势地位和发展空间。
  产业价值链始终是各成员之间一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的，只不过“集中和加强”将会成为未来渠道的主旋律。
  亚太传媒橱柜经销商联盟在3月正式成立，此举就是要将中小型经销商的力量团结起来，以形成更多更大的竞争优势。如果没有这种联盟作支撑，大量中小型经销商将不得不逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。
  加入经销商联盟是橱柜经销商找到组织、获得支持的现实途径，将个体利益变成群体利益，通过橱柜经销商联盟来保障个体的利益，不失为明智的破冰之举。
企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。
  精细化财务管理，树立“大财务”理念
  企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。
  紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略
  “大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、
各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

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