海尔商城的发展分析
                         
                                              黄梦平 1007130122
                                              张雁茹 1007130110
                                              陶江玲 1007130124
                                              王蓉  1007130109
                                              孙妍  1007130112
                                              秦祎鸿 1007130123
     
海尔集团是世界第二大白色家电制造商、中国最具价值品牌。其在全球 30 多个国家建 立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 5 万人，已发展成为大规模 的跨
国企业集团。2005 年 4 月，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的 《世界最具影响力的 100 个品牌》报告揭晓，中国企业只有海尔入选，世界排名 89 位,实现 中国品牌入主世界品牌零的突破。据全球权威消费市场调查与分析机构 Euromonitor（欧洲 透视） 最新调查结果显示， 按营业额统计， 海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四， 海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。
接下来，我们将从海尔电子商务的发展历程、应用模式、行业优劣势、及对策建议的角 度进行分析。
一、发展历程
    1、基础网络架构
从 1997 年开始， 海尔集团逐步着手搭建企业自己的网络： 园区采用千兆骨干网络， 100M （兆）因特网宽带接入，全国的园区间采用 10M 光纤互联，全国 40 多个销售公司和 30 个 电话中心采用 10M 宽带互联；在企业内部的网络中实现数据、视频、IP 电话三网合一。这 些基础网络设施，为电子商务的实现提供了可能。
2、建成电子商务平台，以信息流带动物流和资金流 、建成电子商务平台， 海尔集团流程再造后，先后成立了商流推进本部、海外推进本部、定单推进本部、物流 推进本部、资金流推进本部、研发推进本部等部门。 整个集团的业务采用集中式的管理模 式， 伴随着海尔集团业务增长， 业务规模日渐扩大。 2000 年， 建立起 B2B （Business To Business 商业对商业） 、B2C（Business To Consumer 商业对消费者）等电子商务平台，开创了中国第 一笔网上家电采购，中国第一个 B2B 工业园――合肥海尔工业园。从 2000 年起，海尔集团 的产品销售和原材料采购的定单和支付通过网上实现。 海尔集团同国内银行全面合作， 创造了一个适合电子商务持续发展的网上结算体系， 开 发出一套完整的网上结算解决方案。一方面海尔集团的客户方可以通过 Internet（互联网） 发布同城或异地的电子支付指令。另一方面海尔的供应商可以通过物流 B2B 平台，实现电 子商务交易，海尔将付款信息由银行直接划转到供应商账上。 自 2000 年海尔集团开始第一笔网上结算业务以来，共操作上千亿元的业务，并在海尔 诞生出国内第一张网上信用证。网上结算不仅加速了资金周转，缩短了资金在途时间，而且 通过网上支付信用额度调节资金运营，加快了现金流速。同时这种网上结算模式，不仅支持 了海尔电子商务的开展、而且带动了国内上万家业务协作单位的网上交易。
3 、电子商务平台需要整体规划，分布实施 电子商务平台需要整体规划， 20 年来，中国企业在应用 MRP-II/ERP（Manufacturing Requirement Planning，制造需求 计划；Enterprise Resources Planning，企业资源计划）等管理信息系统方面投资约 80 亿元， 1 但成功率仅为 10%，能够真正达到预期目标的更是屈指可数。主要的原因不是系统本身的 问题，而是企业管理者规划的问题。 海尔在搭建电子商务平台的时候，重点考虑几大应用在海尔整个系统中的定位和业务 功能之间的相互关系，主要包括：PLM（Production Lifecycle Management，产品生命周期管 理） CRM ， （Customer Relation Management， 客户关系管理） SCM ， （Supply Chain Management， 供应链管理） ，SRM（Supply Resources Management，供应商资源管理）等应用，并实现全 面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、人力资源管理、企业文化管理的信息化、数字 化。
4、电子商务的核心是实现 SBU 的经营机制 、 SBU 是海尔集团提出的要在未来达到的一个重要的管理目标，使每一个人都成为创新 的主体。没有员工的 SBU，便没有用户的个性化需求。每个员工都是经营自我的创新主体， 通过竞争和竞标，获得企业的资源，通过创新和速度，达到集团要求的目标并使经营资源增 值，满足用户的需求，并从中获得激励和增值。绩效与增值挂钩，从而使企业和个人能够不 断循环向上发展。要成为 SBU，每
个员工都要清楚四个要素：市场目标、市场定单、市场 效果、市场报酬。 如果要真正实现 SBU，每个人都成为经营的主体，每个 SBU 的买入、 卖出、成本、费用、增值和损失就必须随时能够体现出来，通过这些信息能够反应出 SBU 经营的状况。为了满足企业的流程再造、市场链和 SBU 的需求，必须以采用信息化的手段 来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出 SBU 的经营效果。
二、应用模式
海尔网上商城的基本策略包括如下几个方面：
1.建立一个有鲜明个性的垂直网站，以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域 的竞争优势。
2.“海尔”提供服务的重要内容包括网站为客户提供更高的便利与个性化服务方面的创 新。
3.内部业务流程重组。
4.推动销售的模式向拉动的销售模式转变，提高新经济下的企业核心竞争力：
以 B2C 的应用为例： 面对个人消费者， 海尔可以实现全国范围内网上销售业务。 消费者可以在海尔的网站上 浏览、选购、支付、然后可静待海尔快捷配送及安装服务。 海尔 B2C 网站采用了 CA 智能化集成的电子商务平台，使多媒体技术、对象数据库技 术和 Web 技术相结合，构成了一个含有大量文字、图像、录像信息、并可与三维虚拟场景 交互的多媒体数据库应用系统，实现了基于 Web 的产品定制与导购功能。
a．在线直销 ．
海尔网上商城是完全由海尔集团公司负责建设、 维护与经营的。 它利用海尔现有的销售、 配送与服务体系，为广大用户提供产品销售服务。海尔集团直接对用户订单负责。顾客可以 直接通过海尔网上商城系统，直接订购看中的商品，再通过海尔现有的销售、配送与服务体 系，由送货上门或邮寄两种方式得到购物。目前海尔网上商城提过招商银行、工商银行的网 上支付业务， 用户在线支付成功后海尔能够通过系统立即查看支付信息， 然后安排配送。 （除 了在线支付、海尔同样采用货到付款、银行电汇和邮政汇款的方式）
b．网上制定服务 ．
海尔最先开始的是冰箱的指定服务。海尔针对用户的需要，预先设计了多个套餐，客户 也可以选配自己喜欢的产品组件，系统会进行自动报价，直到客户满意为止。定制完成，输 入个人和收货信息，就可以等待产品的直接送到。 同产品定制类似，用户也可以详细选择需要的服务项目。以空调服务制定为例，客户可 以从空调移机、加装饰板、清洗保养等十几个服务项目中选出自己需要的服务，系统会整体 报价。
    c．网上服务中心 ．
海尔的用户数据库及直接对顾客公开的网上服务可以有如下应用：
顾客登记： 顾客填写顾客登记表的内容将被放到顾客服务数据库中， 客户服务人员将会 跟踪客户的产品使用情况， 为客户提供解决方案， 帮助客户了解产品的具体情况、 产品知识， 客户可以查询到海尔不同类产品的购买、使用、维护方面的小知识
产品咨询：客户对海尔的产品及其他方面有任何疑问，可以在线填写表单，商城会通过 邮件或电话解答。
电子刊物：客户可以订阅海尔新闻、市场活动、产品知识等免费电子刊物
在线报修：客户购买的海尔产品有任何问题，可以在线填写报修表单，海尔会主动与客 户联系
d．网络广告的应用 ： 旗帜广告、移动广告
三、 海尔成功的原因
    1、 盈利模式 、 产品种类齐全。 服务模式种类齐全。提供一个及时响应的交互平台； 价格折扣，服务到位，响应及时； 多种多样的企业活动，吸引客户的参与。
2. 服务特色 填写调查表： 积分政策：
3. 电子商务的应用实现企业价值 缩减环节，降低成本，收益增加； 提供在线帮助，节省管理成本； 非核心企业外包，降低库存量提高收益。
四、海尔的劣势分析
1．海尔在电子商务领域还处在探索期：
2010 年 12 月，日日顺乐家悄然上线，一个月后全时电器网正式上线。不同于之前海尔 试水的网上直销商城，全时电器网也销售海尔之外索尼、美的等其他厂商的产品，与京东商 城、 淘宝商城等传统的第三方电子商务企业直接展开竞争。 海尔与现在电子商务比较成熟的 京东商城、淘宝商城等差距相差较大。同时也没有形成自己的独特品牌，要想赢得消费都的 认可还有待进一步开发具有“海尔”行特色的电子商务平台。
2．没有特色的电子商务 ．
3．海尔的电子商务陷入了一个比较尴尬的境地，希望用其它品牌来提升自己的电子商务 平台，但同时又不能放手让其它品牌入驻其两大网站，在这里更多的还是海尔的影子，给多 样化需求的消费者一种单一的感觉。2010 年是中国电子商务尤其是 B2C 发展史上具有里程 碑的一年，中国在网上零售市场上，不仅有了很多新的外来玩家，而守城者们上市的上市， 融资的融资。大家都在磨刀霍霍的指向中国网上零售市场的未来 10 年。2010 年麦考林和当 当网先后在美国市场上市，掀起了中国 B2C 的第一波 IPO 浪潮。京东商城、淘宝商城等在 2010 年都在战略上做了重大调整。京东品类横向扩张到了服装、百货以及图书，正在向中 国亚马逊的目标步步迈进，淘宝商城从淘宝网独立多年后，下半年进行了铺
天盖地的推广。 总之，在电子商务市场上有实力的都准备去分一杯羹。如果没有自己的特色，很难享有与自 己实力相匹配的市场份额。
“京东们”之所以敢于和传统的家电企业叫板，很大程度上在于“低价” 。此前，京 东商城 CEO 刘强东就曾喊出“我们的家电价格，就是要比国美、苏宁低，比传统卖场便宜 20%。。事实上，通过纯电子商务的模式运营，不仅缩减了家电商品的中间流通环节，省却 ” 了店面租金等费用，同时通过厂家、大代理商等直销模式打掉批零差价，保证了商品实惠的 低价，自然吸引了一大批消费者转向网购平台。
想要应对京东们的冲击，海尔首先要做好低价竞争的准备。不过，消费者在仔细比较后 不难发现， 被寄予厚望的日日顺乐家与全时电器网， 并没有表现出家电巨头海尔极大的价格 杀伤力。记者登陆几家电子商务网站上发现，当搜索海尔品牌的家电产品时，同一款产品全 时电器网确实比其他电子商务网站便宜 50-200 元不等;但在搜索其他品牌如苹果、三星等产品时却并没有多少价格优势可言。
显然， 海尔并不希望将全时电器网打造成另外一个海尔商城。 如何吸引更多家电厂商特 别是海尔竞争对手的低价入驻，同样是全时电器网面临的一大挑战。

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