美的战略集锦：各个击破 成就家电行业翘楚
不管美的愿不愿意承认，其杀伐气重的市场作风和无所不在的产品触角，无时无刻不在触动着业内其他企业的神经，这个跻身千亿俱乐部的家电翘楚，俨然已成为整个行业的公敌。
  美的正在蜕变成为一架凶猛的“机器”，尽管在家电行业内，无人愿意提起。因为，往往是谈美的而色变。
  尤其在近年，这架高速行进的机器保持着年均30%以上的增速，并以全方位的姿态像推土机般迅猛地刮过整个家电行业，2010年，美的将销售额做到了上千亿元的规模。
  美的的凶猛可见一斑。从小家电起家，到一脚跨入微波炉领域，生生地从行业巨头格兰仕口中夺下近一半的份额;再切入空调领域，与多年的老大格力对撼，实现自身的完美超车;再整合白电领域，以大手笔并购为砝码，对另一巨头海尔形成虎视眈眈之势;而在看似小众的冷门豆浆机领域，美的也顺势而进，一番杀伐下来，从九阳身上切走市场30%的蛋糕。整个家电领域，美的所到之处，江湖风波四起;但美的却又总能纵横捭阖，如入无人之境。
  然而这并不是美的的终极目标，在突破千亿之坎后，这个像被注入了兴奋剂的企业又定出
了一个令业内难以望其项背的目标：2015年，销售突破两千亿元。在本来就拥挤不堪且竞争惨烈的家电领域，5年内新增一千亿元的目标无疑意味着要从更多的对手身上过去、从既有的市场对手中活生生地虎口夺食。这样宣言式的目标更像是战书，对手忌惮，行业暗流汹涌，以至于业内流传着“防火防盗防美的”的口谣。
  美的将自己推到了一个别人无法超越的高度，却无形中又成为了整个行业的公敌。尽管这样的格局，美的的设计者何享健从来都没如此设想，但事实上，却正成为现实。
  微波炉之战：对撼格兰仕
  美的敢于挑战格兰仕，很大程度上在于找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋，美的以预先亏损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。
  1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为丰富的产品线让企业的规模更加壮大。
  此时在整个顺德最为风光的，是30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。
  从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的道路——通过大规模的降价来夺取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%。此后格兰仕几乎每年都发起价格战，每次降价最低降幅为25%。行业价格战是凶猛而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”
  1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，当年，实现产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家减少到了不足30家。
  微波炉领域由此被公认前途暗淡，市场毫无空隙，然而美的却认为是个机会。美的的分析基于以下原因：一是微波炉国内普及率低。1998年，发达国家的普及率已达到70%，而国内主要城市的拥有量才只有5.4%，很显然国内的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的自然增长都在40%以上;其次，对手相对集中，经过格兰仕数年不间断的清洗，市场实际上高度集中到格兰仕的手中。
  更重要的原因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可避免的短板。格兰仕以微波炉为主业，
几乎所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不断地摊薄，已经到了打不起价格战的境况。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的业绩，不用太担心盈利的问题。
  1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。
  在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式狭路相逢。2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕又将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。
  美的则针锋相对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，要“严斥恶意炒作行为”。
  双方在各条战线上由此全线开火，对撼局面由此形成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品。
  在销售政策及渠道资源上，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖励。美的立即表态给予经销商双倍奖励。2001年，美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商。双方在促销上也是寸步不让，一时甚为壮观。
  这样的局面此后几年一直维持。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合威力、东洋即便如此，此时的美的尚不足以对格力构成威胁。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。2008年9月1日，美的变频空调上市。虽然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决定，将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的无疑成了最大的赢家，占据了业内第一的位置。
  此消彼长。美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机判断失误，技术研发投入不足，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差距。
  在变频和中央空调等主流产品上占了上风，羽翼渐丰之时，美的开始采取主动进攻的策略。同年，格力在重庆当地都市报发布“3天格力空调销售突破15万台，市场占比达81%，空调专卖系统格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此反应激烈，认为格力广告与实际销售情况不符，构成了虚假宣传，随后将格力告上法庭。
  格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。
  2008年3月，西安格力“卷款门”引起轩然大波。2009年春节期间，河北又爆发了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。
  事情频出，格力总经理董明珠不得不站出来大声呵斥，并声称一系列事件都是由某一个企业在幕后操纵，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体广泛解读为美的。
  2010年8月29日，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件实现收入258.55亿元，同比增长39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8%。相比之下，美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55%。至此，美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。
  对交出空调老大地位的格力而言，美的无疑是块最大的心病。
  冰洗之战：合围海尔
  在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来实现市场占领的有效捷径。虽然这个过程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了可以叫板行业老大海尔的底气。
  004年，美的又确立了新的进攻目标——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。
  进军冰洗业务“得益”于美的集团董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，美的也一度雄心勃勃地进行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，开始打造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。
  但下半年，随着宏观调控的到来，美的遭受重创，敏感的何享健随即提出“要控制速度，确保有效增长”。此后的两年里，美的投资战线全面收缩。再之后，美的退出客车项目，由此损失了十多亿元。
  在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健意识到，在未来的战略中，必须依托的还是白色家电。他随后调整了企业战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略。此时，白电中至关重要的冰洗业务开始被美的的战略经营者们纳入议程。

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