西门子的供应商关系管理

（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。

当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。

采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。

西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。

（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。

在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？

西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。

表5-2 西门子采购流程细分

购买活动	采购流程活动	供应管理活动
识到购买需求	材料规格与型号	产品设计中的供应商和采购部门参与
与销售人员讨论	材料研究与价值分析	购买活动、采购流程
寻找潜在供应商	市场调研	供应商资质和选择条件
市场研究	购买活动	合作伙伴及战略业务联盟
谈判	供应商质量管理	监测供应环镜
提案分析	购买内向物流服务	战略材料收购计划
选择供应商	投资回收管理	持续改善
下订单		公司战略规划
合同管理
采购记录

不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。

（3）“鲶鱼效应”。

西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等，各方面严格审视，以期达到西门子的高标准严要求。

（4）透明的供应商政策。

为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上竞价(E-Biding)系统。西门子对现有的长期供应商相当有人情味。为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加人的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与

现有的供应商竞争。这套系统的好处是，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

通过保持这样的一种“充分竞争”的环境，西门子能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。

（5）有效的供应商生命周期管理。

任何的供应商，在事实上都具有生命周期，这是由供应商的优势资源价值、采购方新产品开发、市场开拓策略以及成本持续降低等因素作用的结果。因此，在现有供应商的有效生命周期还没有结束之前，寻找合适的供应商是一项长期并且经常性的工作。在这方面，西门子的做法也有值得借鉴的地方。

当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。考察潜在供应商时主要从财务能力、历史、技术背景、质量、生产流程、主要生产能力等方面进行评价。

合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计工作中。

试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照西门子的流程要求生产符合西门子质量要求的产品。

进行大规模生产的尝试，确保供应商达到6西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。

如果大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统，包括质量水平、服务表现等。如果不能达到关键服务指标，西门子会对供应商进行“再教育”。

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