办好商业银行的九个转变

【按】：总行《参阅件》刊发了省分行冯建龙行长在重庆分行工作期间撰写的《关于办好商业银行的探索与实践》一文，总结了重庆分行业务经营实现从“跟”到“领”、从“量”到“质”、从“弱”到“强”三大跨越的体会和做法，概括为办好商业银行的九个转变，特摘要刊发，供全行学习。

一、从简单说教向观念理念转变

以往习惯会议到会议、文件转文件，经营行也“讲大道理”、“喊口号”，员工不能从根本上领会总行的战略意图，不知道如何办行，也不知道业务发展的方向，强调客观的多，“运动员少、裁判员多”。为此，重庆分行首先将更新员工观念理念作为切入口。一是提出“三负责”的经营指导思想。要求“对一级法人负责、对广大员工负责、对发展历史负责”，引导全行树立正确的业绩观。二是明确战略目标，勇当区域内主流银行，即做到七个领先：经营规模、经营质量、经营效益、风控能力、经营管理、团队素质、社会评价领先，大大激发了全行干部员工的历史责任感和使命感。三是针对性地树立经营理念。在内控管理上提出了快乐从业观、阳光做人观、尽职做事观、制度安全观、超前预防观、合规增效观六大内控观念。在业

务经营上提出了不照镜子看市场、加快发展与风险防范并举、城市业务与三农业务两手抓、价值创造、改革创新、精细管理、从严治行与人文关怀并举等七大经营理念。经过实践，全行上下达成共识，潜移默化并发生实质性的改变，发展“持续力”不断增强。在具体落实上实行“三抓”：抓各级领导，带动员工观念转变，将经济增加值、可持续发展等内容融入到包括干部竞聘考试等经营管理全过程；抓员工队伍，每季召开全行视频大会，直接到员工，改变以往层层传达的形式，以业务经营的鲜活事例引导员工更新观念理念；抓机制转变，用考核机制、利益分配来推动全行观念转变。

二、从外延发展向质量效益转变

针对经营中的普遍现象，即“发展依赖贷款、盈利依赖利差、竞争依赖低价”，提出了“坚定走可持续质量效益型新路子”，向多元化、价值增值型的内涵式增长方式转变。一是追求资本约束导向明了化。建立以经济增加值为核心的考核评价体系，将经济增加值与绩效工资、营销费用挂钩，促使各级行从被动适应向主动强化转变。在考核方式上，开发“统一度量衡考核系统”，以经济增加值作为统一度量衡，实现了对客户经理、客户、产品评判的标

准化和科学化。二是追求规模增长资本占用最小化。在经济资本计划配置上，制定了《重庆市分行经济资本管理实施细则》。对经济资本回报率、经济增加值增幅高于全行平均水平的行给予加点奖励配置，反之，减点配置。明确了节约经济资本占用的主要途径和方法，把信贷规模配置与经济资本管理相结合，把节约经济资本占用的要求变成具体目标分解到各业务部门，严格控制经济资本虚占、多占。三是追求资本约束下价值创造最大化。充分考虑资金成本、费用摊销、风险拨备、经济资本等诸多因素影响，制定了涵盖存款、贷款、中间业务的《经济增加值最大化方案》印发全行，提出了提高经济增加值的10个途径，引导全行全方位提升经济增加值。在贷款审查中，开发了“客户综合回报监测系统”，制定了专门的《法人贷款综合回报审批表》、《综合回报指导水平表》，在贷款审查中不仅要审第一、第二还款来源，还要审资本占用、拨备成本、资金成本、贷款定价、综合回报等，引导树立资本约束观念。从而实现了“四降四升两领先”，“四降”，即单位产出的资本占用、利息收入的比重、成本收入比、不良贷款率下降。“四升”，即人均经济增加值、中间业务收入占比、资产回报率、资本回报率上升。“两领先”，贷款收息率、存贷款利差同业领先。

三、从做笔业务向做好客户转变

农行客户相对散、小、差，业务发展往往停留在初步营销和做笔业务上，浅尝辄止，综合营销、全方位深化合作肤浅，业务不稳定、客户搬家现象频繁。为此，重庆分行正确处理“做业务”与“做客户”的关系，实现“抓业务向抓客户转变、经营业务向经营客户转变、挖抢业务向挖抢客户转变、扩张业务向扩张客户转变”，努力推进全行客户结构和质量的“双提升”。突出“四个重点”：一是重点抓好基础客户，将个人高价值客户和中小企业作为结构调整的主攻方向。对个人贵宾客户推行分、支行联动的“三位一体”营销维护机制，个人贵宾客户较2009年末增长73.8%。在中小企业营销上以专业市场、入园企业为重点，与浙江商会、福建商会、广东商会等实行全面战略合作，加强对商会所属成员企业批发营销，探索支持小微企业的路径。中小企业贷款余额较2009年末增长83.03％，比全行法人客户贷款增幅高53.4个百分点。二是重点争夺优质客户，优先拓展符合国家产业政策、信用等级AA+以上、综合回报相对高的客户。新拓展了一大批世界500强、全国500强知名企业，富士康、广达、仁宝、华科事业群等世界知名的6大IT代工企业全部落户农行。BBB级以上优良客户贷款余额占全部法人贷款98%，比2009年末增加7个百分点。三是重点抢挖源头客户，持续开展“两户营销”，将基本账户、存款大户等作为公营存款的重点，特别是在市财

政、公积金、社保资金得到突破，并占有一定份额；工商、武警、警备区、后工、消防等系统性客户从他行搬迁至重庆分行；三峡资金拨付打破了建行垄断17年的历史，为三峡后扶千亿资金的营销打好了基础。四是重点把握前瞻客户，如抓住重庆金融社保卡全国首家试点机遇，从战略层面认识到持卡客户将是未来3年后零售业务的基础客户，匹配专项营销费用和绩效工资推进营销。

四、从当期发展向持续发展转变

针对一些经营行存在的大项目偏好，忽视基础客户、基础渠道培育、持续发展不足的现象，一是树立正确的业绩观。制定《分支行领导班子考核办法》，经营业绩按任期拉通考核，而不是一年。重点考核存款和中间业务。对存款和中间业务市场份额当年下降的，次年以原有份额考核，杜绝经营行的博弈行为和短期行为。二是转变风险管理理念。始终将风险控制作为生命线，把风险防范提高到保员工饭碗的高度来认识。坚决杜绝“面对风险不作为”和“不顾风险乱作为”的两种错误倾向。在每项业务上，首先考虑风险是否可控，能否经得起周期风险的考验。三是夯实发展基础。在存款上，坚持“五个不靠”：不靠贷款拉动

存款而注重做客户，不靠一时冲击而注重持续发展，不靠自然增长而注重内生增长，不靠主观计划而注重市场竞争力，不靠月末冲时点而注重日均与市场份额相结合。在贷款上，不追求规模扩张，不考核贷款市场份额，大力发展资本节约型业务，做到“三个调整”：从政府类、房地产类贷款偏好向全方位客户的调整，从以项目贷款为主向流动资金贷款和项目贷款并重的调整，从以法人贷款为主向法人贷款和个人贷款并重的调整。在中间业务上，实现“四个转变”：从存贷传统业务向多元综合经营转变，从依靠降价或免费吸引客户向通过增值服务提高综合回报转变，从渠道型、低附加值产品向高端型、融智型产品转变，从单项业务或单项产品支撑向均衡协调发展转变。四是培育持续发展优势。用足用好总行的各项政策和转授权，利用三农产品创新分中心这一平台创新产品。在分支行考核中专列5分用于产品创新，激发创新动力，先后推出《入园企业贷款管理办法》、《土地流转经营权质押贷款管理办法》等适应客户需求、市场反响良好的产品。同时抢占新兴渠道，加快渠道优化布局，两年多来改造装修网点占网点总量的41%。电子渠道交易占63.49%，较2009年末提升25.7个百分点。

由此，在存款市场份额大幅上升的同时，保持日均存款的同步上升，连续两年日均存款同业比较居全国第1；在资产业务发展的同时，经济资本回报率、资产回报率居全国第1；在

中间业务快速增长的同时，保持利率水平的领先，贷款收息率、存贷款利差同业第1。

五、从被动应对向风控体系转变

切实改变头痛医头、脚痛医脚的被动状况，实现全面风险管理的“三个转变”：从分线的、局部的风险控制向全面的、全流程的风险管理转变；从静态的风险控制向动态的风险控制转变；从被动的风险控制向主动的风险经营转变。全行实现了“四无一提升”的目标，即无经济刑事案件，无被上级行和监管部门通报的重大违规违纪事项，无重大事实经营风险，无重大负面舆情。内控评价一年一个台阶，从2009年三类行提升到2011年一类行。一是风险管理专业化、职能化。通过公开竞聘方式，组建市分行内控合规检查大队，并对全部分支行派驻风险合规经理，实现风险管理从条线管理转向全面风险管理，提高了防范、处置风险的效率和能力。二是历史问题处理当期化、彻底化。认真做好总行集中审计、德勤审计、信贷检查、案件排查等内外部重点检查项目的整改工作，切实做到问题纠正到位、责任处理到位和风险控制到位。三是信用风控全程化、动态化。围绕贷前、贷中、贷后管理各环节，加强信用风险的全过程精细化管控，重点把好信贷准入关、授信执行关、押品管

理关、贷后监管关、到期收回关。重点加强行业、区域、客户三个维度的准入管理。实施评估机构动态管理，相关做法被总行肯定并推广。加强贷后管理，每年开展贷款风险大排查，做到及时预警、及时报告、及时处置。加强潜在风险客户退出，压降潜在风险客户。四是临柜业务风控集中化、标准化。在全国农行首家实现“运、管”分离。已全面建成三大集中运营后台中心，实现网点全覆盖，初步实现了集约化作业、标准化授权、专业化监督。制定《临柜业务操作手册》，实现运营管理的规范化、标准化、流程化。加强运营主管委派管理，实现运营主管“管理、职责、考核”与派驻营业机构三分离。五是员工行为管理制度化、规范化。制定《重庆分行员工行为及业务操作十五个严禁》，防范因制度执行不到位引发案件；加强思想教育，筑牢思想防线；加强员工行为排查，在全行形成“横向到边、纵向到底”的排查网络，对员工卡监测发现风险线索，及时处理和控制风险，得到总行肯定和推广；加大对违规违纪行为的惩处力度，严肃行风行纪。

六、从运动推动向服务方式转变

在服务三农中，习惯思维是设网点、搞人海战术。农户贷款、惠农卡层层下指标，并分解

到员工。运动式的推动，其结果是不良率高、睡眠卡多。为此理清思路，“突出重点，集约发展，做出亮点，严控风险”，在“面向三农”与“商业运作”中寻找交集。一是在服务定位上变“全面开花”为突出重点。服务重点放在八个领域和三大群体。八个领域即：农业产业化龙头企业、农村商品流通建设、县域特色产业集群、县域中小企业、新农村建设、县域特色资源开发、农村城镇化、县域机构类客户。三大群体即私营及个体经济群体、县域高端个人消费群体、农业种养大户。目前农业产业化龙头企业90%与重庆分行建立了合作关系；旅游资源项目，重庆分行占同业份额的50%以上，并荣获了“市旅游工作先进集体”；在农村城镇化建设中，荣获“市城镇化工作先进单位”。二是在服务模式上变“撒胡椒面”为项目管理。制定了《农户贷款项目管理办法》。以“抓特色、抓产业、以点带面”的思路，创新“一县一特色、一行一品牌”发展模式，按各县分别绘制了《服务三农金融生态图谱》，对目标客户制定相应的服务方案，有的放矢地支持县域经济发展。在营销模式上，坚持“项目推动，批发为主，零售为辅”，集中进行贷款授信和发放，实现业务发展的规模化、集约化；在营销对象上，以农业产业链为重点，开展上下游的“基地+农户”、“公司+农户”等多方合作。推进了农户小额贷款由全面推进向产业化集中转变，促进业务发展和风险管控的有机统一。三是在服务渠道上变“铺摊子”为电子化。创新“金穗惠农村村通”模式，在万村千乡

商店安装惠农通，与惠农卡配套，可刷卡消费查询，并经央行批准可小额存款取款，在农村支付领域实现突破。惠农通全市行政村覆盖面达到78%，已办理小额存取现近1万笔，有效破解了农民基础金融服务难题。岐山副总理来渝调研时充分肯定了此项工作。商务部、农总行、中国移动在重庆召开现场会推广全国，重庆市政府还专题召开会议部署该项工作，总行也推广了此模式。“惠农通”商标注册已获国家商标总局批准公告，可望注册成功。四是在风险控制上变“单户分散”为集中控制。明确客户经理管户户数和要求，责任落实到位。实施“三农”产品停复牌制度。建立农户不良贷款常年清收机制，实现不良双降目标。创新农户贷款外呼系统，强化农户小额贷款贷后集中管理。

去年末，三农金融分部各项存款、贷款、中间业务、拨备前利润均居四大行第一，实现了县域领军地位。

七、从粗放管理向精细管理转变

有些员工曾怨言：管理凭感情、决策靠主观、考核多随意、用人看关系、效率等明天。对

此，特别下功夫做好精细化管理，树立业务经营的正气，激活人、财、物等经营要素。一是考评方式精细化。对分、支行，实行含量配置、一次亮底、按季兑现、公开透明。对市分行机关部室，实行目标管理，对其履职情况、办事效率实行全方位、360度考核，考核结果与干部员工绩效挂钩，对部门负责人实行“黄牌警告、降职、降薪”等否决制。二是资源配置精细化。在工资分配上实行零基数核编，在此基础上核定基数工资，并对基数工资“增人不增资、减人不减资”。同时，对50岁左右员工开展“续航培训”，重新上岗，提高人力资源效能。在费用配置上，对基础运营费用也实行“零基数”配置，确保基础费用。优化激励费用的配置权重，重点加大对中间业务、存款组织的配置力度。在信贷规模配置上，实行“收支两条线、跟踪到户”的方法，将增量计划与存量收回再贷合并使用，充分挖掘存量收回再贷计划配置潜力。在固定资产配置上，赋予固定资产较高的经济资本占用系数，提高固定资产的使用效率。三是队伍管理精细化。坚持“德才兼备、以德为先”用人标准，以“重实干、重业绩、重基层”为导向，干部选拔、后备库等全部实行公开竞聘。并在干部使用考核上实行6个“否决制”，对发生案件事故、不良贷款上升、主体业务份额下降、群众支持率低于50%、因工作不力造成群体性上访事件、被新闻媒体曝光严重影响农行声誉等六种情形，视情况给予降薪、降职、降级、停职和解聘等组织处理。员工面貌焕然一新，

近两年有18名员工获得省部级以上荣誉。四是网点管理精细化。转变网点的经营方式，制定了《营业网点营销服务分类管理办法》；拓宽网点负责人的晋升渠道，制定了《二级支行班子管理的意见》；分类制订产品营销目录和服务方式的标准化模板，提升网点综合营销功能；清理保险公司驻点员，每个网点设立大堂经理；在不改变、不减弱支行对网点管理的基础上，市分行对存款、中间业务及战略产品实行穿透式考核，强化网点的综合营销职能。在服务质量上，组织开展“神秘人”暗访、定期组织标杆网点负责人讨论和细化规范化服务流程。五是机关管理精细化。清理市分行本部“无岗位、无编制、无身份”的长期或超期交流、借调及临时人员，解决了基层行反映强烈的机关人浮于事的积弊。

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