TCL物流网络1
TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市。进入20世纪90年代以来，TCL集团连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研发、生产、销售和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
2003年TCL集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币2。
2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业――TTE正式开业运营。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。
惠州，广东省
微风习习，在这座亚热带城市2001年的夏季，难得的凉爽天气似乎并没有给张先生带来好心情。在TCL销售公司物流总监宽大的办公室里，张先生眉头紧锁，正在反复审阅一份关于销售公司各物流环节库存水平、缺货比率和物流总成本的报告。两个月前他委托一家咨询公司对TCL销售公司当前的物流网络运作进行审计，这是审计报告中最能引起他兴趣的部分。几年来，这也是他第一次有机会从繁忙的日常运作中抽出身来，仔细的从全局角度看看这张庞大的物流网络到底运转的怎么样。
对于占公司销量近85%的TV产品，从工厂下线后经过工厂仓库、中转仓、经营部仓库、经销商或大客户仓库、零售商仓库送到消费者手中，平均需要58天；其中货权从属于TCL的，也就是产品从经营部仓库出货之前，需要41天（见附录1）。在这条库存链中，经营部库存大约占60%以上，工厂的库存约占30%，中转仓的库存不到10%（见附录2）。令人惊讶的是，虽然直接面对客户的经营部拥有如此高的库存，但平均缺货率依然在5%以上，个别畅销SKU 的缺货率甚至达到了20%，考虑到TV产品之间有一定的替代性，实际的缺货情况比这个数字可能还要高。更加令张先生吃惊的还在后面，根据这份报告，当前物流网络总成本中所占比率最高的并不是在财务报表里排第一位的运输费用，而是所谓库存持有成本――主要包括资金占用成本和调价损失两部分――占总成本的48%！报告对资金占用成本采用了相对保守的计算方法，每年约8%，略高于银行的贷款利息；由于当前国内TV产品市场竞争愈演愈烈，
1本案例是王守崑在陈宏教授的指导下编写的。本案例仅作为课堂讨论的资料，其目的并不是为了论证某种管理手段和方法是否有效。出于保守商业秘密的考虑，人名、数据和其他一些可识别的信息经过了处理。未经长江商学院书面许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。
本案例所提供的信息并不一定代表TCL公司的观点。
Copyright © 2004, 长江商学院
2数据来自TCL集团网站。
产品生命周期变短，降价促销非常普遍。因此，在综合考虑几种主销产品降价情况的基础上，把调价损失定在每年7%（见附录3）。即便都是按照保守估计，根据每年120亿人民币的销售额和41天平均库存，整个TCL销售公司TV产品的库存持有成本就达到了2亿元人民币，远高于8000万人民币左右的运输费用（见附录4）！
面对这个惊人的数字，张先生不禁回想起七、八年前TV产品创业之初的情形。按照渠道致胜的策略，销售公司全力拓展经营部、经销商和大客户，短短几年时间就在全国范围内建立了200多家直属的经营部。物流部门奉行经营部开到哪里，配送就跟到哪里的原则，和多家当地物流服务供应商签订了合同，租用了200多个仓库，包括7个大的中转仓。销售公司对物流部门的考核主要是配送的及时、准确
率和运作成本，反映在财务报表上，运输费用远高于仓储运作费用。而几年来张先生最得意的也是把运输费用占销售额比率从最初的1.5%降低到现在的0.7%，明年他准备再找几家运输商谈一谈，争取能压到0.5%。最初的SKU只有二十几种，为了迅速占领市场，总部要求每个经营部保证14天的安全库存，以确保经销商和大客户的货源。随着国内家用电器领域的竞争日趋白热化，如今的TV产品已经有近200个SKU，在工厂仓库和中转仓有100位计划员负责在各个经营部之间调配这些产品，但总部对安全库存的要求并没有改变。这些年来张先生一直没有仔细算过库存的帐，这份报告的确让他非常惊讶，是不是该采取行动了呢？
聊城，山东省
韩先生，TCL销售公司聊城经营部经理，正在焦急的等待总部计划员的答复。TS-2102B只剩不到2天的存货了，前一段时间经销商突然增加了这个SKU的要货量，但总部对他3天前下的500台要货申请还是没有什么反应。这个数量的确多了一些，差不多够1个月的销量了，但对于这种畅销的SKU，他是预备了计划员砍掉1/3～1/2的，250台也够卖两个多星期了。这时，总部计划员打来了电话，说为了平衡各经营部的销售，TS-2102B只能给他350台，加上要货申请中其他的SKU，还差100台可以凑够一整车，希望他再要一些别的SKU，合并成整车之后就可以发货了。听到这里，韩先生放下心来，这下不用担心那些经销商追着他要货了。他让采购员查查销售记录随便选了几个SKU凑足100台，特别嘱咐问清楚什么时间可以到货，上次发货之后等了一个星期才送到，他可不希望这样的事情再出现。
济南，山东省
王先生的安泰运输公司承接TCL销售公司山东省干线运输业务已经好几年了，但最近他感觉生意越来越难做了。上次谈合同的时候TCL物流部门的人希望能够把运输费用再降低一点，但他坦白的说回程货不多，正规的运输公司又不能超载过于严重，现在的价格已经非常接近成本了。有时候为了等一单回程货，他的司机要在某个二、三级城市待上一两天；如果大部分车在外面的时候恰好TCL方面发传真有托运单过来，难免就要等一段时间。有时候王先生也会把这些业务再转包给社会上闲散的车辆去做，这样虽然可以节省一些成本，但是服务水平更加没办法保证，甚至还有丢货的情况发生。王先生正在考虑什么时候找TCL的人再谈谈。
TCL销售公司
TCL集团股份有限公司成立于1981年，几乎与中国的改革开放同步。20多年来，TCL成功的把这个品牌渗透到中国老百姓生活的各个角落。为了更好的拓展渠道和市场营销网络，1993年TCL销售公司作为TCL集团下属公司正式开始运作。销售公司负责家用电器成品下线后的销售、配送，和服务工作，
同时协调生产厂之间的生产计划。
自从成立开始，TCL销售公司就致力于采用各种方式拓展渠道，几年的时间里已建立起遍布全国各地的200多家销售经营部、千余家专卖店和一支近万人的销售队伍（见附录5）。在惠州、无锡、呼和浩特和新乡有四个工厂，同时将全国分为华北、西北、西南、东北、中原、华东、华南7个销售大区，每个大区有一个中转仓，面积在2000～5000平方米左右。中转仓一般选在本区的经济中心，如北京、上海、武汉、广州、成都、西安等等，向区内的经营部配送。各大区内人口密度超过400人/每平方公里的省份每个省有10家以上的经营部，每个经营部的覆盖半径约为100公里，例如山东省、江苏、河南等省；人口密度在200～400人/平方公里之间的省份有5～10家经营部，覆盖半径在200公里左右；人口密度在200人/平方公里以下的省份经营部一般不超过5家，比如新疆全省只有3家经营部，这样的省份销量也较小。一般说来华北、华东、华南和中原省份的人口密度较高，西北、东北和西南省份的人口密度较低。全部经营部数量为208个，并且还在不断增长之中。每个经营部至少有一间仓库，面积从500到3000平方米不等。
TCL销售公司一直在强调“受控网络”的概念，即销售网络中的任何一个环节都能够按照统一的步调来运作。对于网络末端的节点，必须通过增值服务的方式才能真正控制起来，物流运作就是这样的手段之一。每个网络节点上都驻留库存，充足的货源供应，及时的配送，正是这些措施吸引了经销商，确保经营部能够维持一定的利润水平，而TCL王牌彩电也一跃成为全国销量最高的TV品牌。在人口密度
较高、零售比较发达的省份，一般每个经营部会面对30～50家左右的经销商，还有像国美、苏宁、三联这样一些不通过经销商直接向经营部要货的零售大客户。在人口密度较低的省份，每个经营部面对的经销商数量在10～20个左右。经销商和大客户一般拥有15天到45天不等的帐期，他们的平均库存在10～30天左右。
随着市场竞争日趋激烈，竞争对手们同样在全力拓展渠道，价格战导致家电行业整体利润变薄，能够留给渠道的费用已经越来越少了。作为渠道费用中很重要一块的物流费用，自然也越来越引起决策者的重视。随之而来的，物流总监们也就致力于降低财务报表上与物流相关的各项费用。
订单流程
TCL集团是国内较早应用信息系统进行日常业务管理的企业之一，生产部门很早就使用ERP 进行生产计划排程和物料的管理。但TCL销售公司一直没有找到合适的信息系统来支持运作管理，尤其是物流部门，一直在通过电话、传真的方式在各个环节之间交换销售、要货和库存等信息。
销售流程
销售环节发生在经销商、大客户和TCL销售公司经营部之间。经销商一般会打电话或发传真向本地区的经营部下订单，经营部销售人员接到订单后首先根据库存记录确认是否有货，如果库存满足要求，就向物流服务商发出送货通知。物流服务商一般负责经营部仓库的运作管理和配送工作，每天都会根据出入库记录向经营部提供一份Excel格式的库存记录。接到送货通知后，物流服务供应商根据车辆的情况安排运输，发货时向经销商提交发货通知，货物送达后为经营部带回经销商签收的托运单。在库存满足要求的情况下，经销商下订单到收货可以在24小时内完成。对于偏远山区和边疆地区的经营部，一般会在第2或第3天送到经销商手中，这些地区的销量在10%以下。出于拓展市场的考虑，总部希望通过物流配送在这些地区占有一定的市场份额。
如果库存不满足要求，销售人员首先和经销商协商能否调换为另外一种库存满足需求的型号或其他产品，如果经销商不同意或者没有可以替代的产品，那么销售人员就要向上一级部门也就是大区的中转仓提出要货申请，同时和经销商确认可接受的最晚送货时间。由于是干线运输，中转仓要求在凑够整车以后向经营部发货，有时也直接发到经销商手中。这个过程有长有短，短的时候第2天就有可能送到，长的时候可能要等1个星期，中转仓计划员也很难提前确定什么时候可以发货。这些产品一般都是畅销的SKU，因此经销商也愿意等一段时间。出于节省装卸成本的考虑，中转仓只保有少量畅销SKU的库存，因此有些时候无法满足经营部提交的经销商紧急要货需求。此时中转仓需要向上一级的工厂仓库要货，而经销商往往要等待1个星期以上才能收到货。
对于多家经销商同时订购某一畅销SKU而库存无法满足的情况，销售人员一般优先考虑那些销量大、回款及时的经销商；对于小的经销商，则按照缺货的情况处理，向上一级中转仓要货。总部推出促销政策推广某些产品时，销售人员也会主动和经销商联系进行铺货，在节假日等销售高峰时这种现象尤为普遍。有些大的经销商和大零售客户可以直接向工厂仓库要货，此时要货量都比较大，一般2～3天可以送到。
要货流程
经营部可以向本大区的中转仓要货，但不能向工厂的仓库要货。与要货相关的还有预测和计划两个流程。首先经营部向中转仓提出下两个月每个星期的销售预测，然后各中转仓根据本区内经营部的预测向工厂仓库提出要货需求，工厂计划员平衡各中转仓的要货需求后制定调拨计划并下发给各中转仓，各中转仓根据分配的产品制定本区的销售计划。工厂计划员制定计划是为了平衡畅销产品和滞销产品在各区的销售比率，尤其是一些有特殊促销政策的产品。中转仓日常运作过程中一般是按照经营部实际的要货订单来出货，但在季度末和年末要根据销售计划进行一些平衡工作。
经营部在制定销售预测时主要考虑的是历史销售情况和促销政策，但由于工作量太大，一般只针对十几种畅销的SKU，在Excel表格内对两个星期内经销商要货的数据进行移动平均，再根据淡旺季和促销因素作一些调整。其他100种左右的SKU由销售人员按照经验来填写。并且，由于总部一般会把促销
政策保留在最后一刻公布，销售预测的数据往往准确率较低。总部要求经营部保留两个星期的安全库存，因此经营部在库存接近两星期销量时向中转仓发
出要货申请。同样，由于工作量很大，一般也只能针对畅销SKU精确的计算安全库存水平，其他SKU按照销售人员的经验来确定。
为了节省仓储和装卸费用，对于经营部的常规要货中转仓一般是转到工厂仓库，凑足整车后工厂仓库进行发货。一般在3～6天内可以到货。
物流网络重组
一个新的构想在张先生心中逐渐形成，他要改变工厂－中转仓－经营部－客户这样一种物流网络结构，压缩占总数2/3的经营部库存来达到降低总体库存水平的目的。208个经营部每家每个SKU都有14天的安全库存，这是问题的关键。张先生向运输商了解到，只要托运单能够及时提交，保证一定的利润，500公里以内的客户都可以在24小时内送达。而当前大部分经营部的配送范围仅仅是100～150公里。因此，在保证服务水平不变的前提下，没有必要保留这么多的经营部仓库。
按照500公里的范围，以销量高的中心城市为圆心，张先生在地图上画了一些圈，他发现差不多25个圈就可以覆盖TCL销售公司的整个网络，这25个圆心基本上就是各个省的省会，可以作为区域配送中
心。把这些圈内经营部的库存整合到中心城市去，按照他多年物流运作的经验，整合后的销售波动肯定比每个经营部的销售波动之和要小的多，因此相应的安全库存也会小。至于中转仓，有了这25个区域配送中心就没有存在的必要了。这样，他就确定了“工厂－区域配送中心－客户”的新模式。同时，他让库存计划员统计了山东全省11个经营部TV-2102B产品15天的销量（见附录7），看一看合并后会有什么变化。这个新的结构到底怎么样，张先生觉得首先要回答下面这些问题：
物流成本能够降低多少，是否有足够的激励去做这件事情？
服务水平会不会改变，缺货率会上升吗？
取消经营部仓库销售策略受不受影响？
还需要什么手段来支持？

更多推荐

经营部,销售,公司