家具企业如何实现持续盈利(1)

2023年4月25日发(作者：上海装修别墅哪家公司好)

家具企业如何实现持续盈利

作者：创道顾问机构咨询总监 韩是之

（本文为韩老师持续盈利系列之家具行业分析，并在珠三角家具协会上演讲）

目录

一、家具企业实现持续盈利必须冲破的六大障碍2

二、持续盈利模型3

三、盈利环境分析5

四、认识你的内部经营环境--企业价值链分析15

五、家具企业可以选择的几种盈利模式21

六、执行力26

编者按：在竞争日益激烈，行业利润普遍下降的家具行业，如何实现持续盈利

是广大家具企业都需要系统思考、系统解决的战略问题。创道顾问机构凭借多

年咨询的实践经验，开发出极具实用价值的持续盈利模型，又经过对家具行业

全面深入的研究，使之符合行业的实际状况、能够让家具企业直接借鉴。对盈

利环境的分析、盈利模式的选择、执行力构成了该课程的三大主力板块，包括

了大量的分析工具、管理模型，对广大的家具企业的高层管理人员有极高的参

考价值。

在经历了二十年的高利润、高速度发展之后，家具行业的暴利时代已

经过去。目前，国内每年有将近300-400亿的生产能力成为剩余，按照全年2000

亿的市场容量来计算，大约有超过1/7的产值无法消化，或可以理解为形成积压

库存产品，那么，如何确立产品差异化，以形成鲜明的特点和竞争优势是众多家

具企业首先需要面临的战略选择。

2005年，国外家具品牌将零关税进入国内市场，凭借先进的设计水平、大规模

低成本生产和成熟的品牌运作能力，将对国内部分欧式、美式家具品牌造成压力，

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如何与国外品牌在国内市场展开品牌与服务的对决，我们现时就应该提前进行相

应的战略部署，构建核心竞争优势，加强企业执行力的建设。

美国商务部刚刚公布了对于中国木制卧室反倾销的裁定，除唯一家企业以外，所

有从事美国木制卧室家具业务的企业均被征收不同程度的反倾销税，甚至有的企

业被征收的税率高达198.08%；然而这只是欧美国家向我们吹响的第一声反倾销

号角，据有关报道加拿大、欧洲部分国家将对我提出反倾销诉讼，一直以价格为

最大优势的中国家具出口企业如何在新的形势下获得生存和发展。

客观地讲，现在家具行业面临的形势和格局，在家电及其他行业都曾经经历过，

比照其他行业，我们可以理解为中国家具行业的产业变革时代已经来临，整个市

场能够容纳的品牌将大幅度减少，乐观地说在近5年内将有1/3的中小家具企业

破产；有将近1/3的企业由整体家具生产商转变为家具配件生产企业，为主要的

品牌企业供应零部件；有将近1/3的企业将在竞争中实现创新，形成了自己独特

的竞争优势。也就是说，中国的家具业正在经历着由自由竞争到寡头竞争的阶段，

广大的家具企业只有视挑战为机遇，进行战略创新，加强自身执行能力的打造，

才能实现持续盈利；否则，在自我营造的温室中陶醉，将被市场无情地淘汰。

一、家具企业实现持续盈利必须冲破的六大障碍

从每一个家具企业的角度来分析，导致家具企业盈利下降和亏损经营的原因

主要集中在以下六个方面：

1、不对盈利分析，一味地扩大规模--片面追求市场份额，结果导致产品没有特

色，陷入低价格竞争陷阱；

2、不能客观地评估自身的资源和执行能力--过高或过低估计自身的能力，不能

使资源实现最优化配置，冒进或错失市场良机。

3、组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式--固守原来的盈利模式，

抱残守缺，不能随市场变化改变企业设计。

4、容易被竞争对手模仿，盈利受到侵害--无论从产品设计还是企业设计，都千

篇一律容易模仿，没有形成核心的竞争优势对自身的盈利模式进行控制和保护。

5、忽略对执行能力的建设，想得到，做不到--执行能力偏弱，没有形成执行文

化、与战略匹配的人员流程、运营流程以及绩效管理体系。

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6、有目标却没有匹配的运营计划--只有目标，没有对目标的监督和调整，没有

阶段性的评估，致使在实施过程中，策略和目标越来越偏离原来的既定策划了目

标。

二、持续盈利模型

由于家具企业自身存在以上六方面的原因，所以造成家具企业对能否实现高

利润和持续获利信心不足，其实，纵观其他增长缓慢、竞争激烈的行业，一些创

新的公司仍然能够通过改变盈利模式的重新设计实现了高利润增长。目前家具行

业利润率仍然普遍高于社会平均利润率。热切行业国内市场每年以15%的速度增

长。所以，具有创新精神的家具企业完全可以实现持续的高利润增长。

实现持续盈利首先是利润区的追逐。但是利润区会随着产业环境和市场竞争的变

化，在产业链的上下游进行转移或向全新的市场、全新的满足方式上进行转移。

家具行业利润区正在从在从制造向设计转移，从生产向销售转移，从国外OEM

订单向国外品牌输出和国内市场转移，从产品向品牌转移。过去，只要具备生产

能力，就能够获取高于50%的毛利，现在设计水平一般的企业几乎无法生存；今

年美国商务部的反倾销最终仲裁使一直通过东西方制造价格差生存的家具企业

梦幻破灭；家具是文化、品位、生活习惯、价值观等多种元素的载体，只要独特

鲜明的品牌形象才能够形成与消费者的沟通，达到高利润销售和重复购买。

另一种情况就是独立需求客户群的形成，比如国内新崛起的中产阶级；或出现全

新的产品设计和服务设计，比如软体套床。

企业要能够通过对利润区的把握结合自身优劣势和执行能力来设计出适合自己

的盈利模式。所谓的盈利模式就是利润区、满足利润提供者需求的价值提供方式、

产品/服务三者的结合体，比如说XX的一家OEM家具企业，它的盈利模式就是--

利润区：国外与国内加工制造差价；价值获取方式：通过低成本和质量控制获利；

产品/服务：准时足量的符合质量要求的产品。

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盈利模式的设计并不能保证企业以此种方式盈利，还必须通过资源配制、流

程改造、品牌建设、客户关系管理等诸多方面形成自身的对盈利模式的控制，也

就是形成核心竞争优势，让竞争对手无法模仿。例如，以直销为盈利模式的戴尔

电脑，通过对企业内部运营流程的改造就形成了即时生产、即时配送的竞争优势，

这样优势直至现在仍然让众多实力强劲的竞争对手无法模仿。全球家具最具价值

品牌IKEA，选择全球25-35岁追求自主选择、追求自我主X，无需要售后服务的

年轻人，可以DIY的家具产品为利润区，通过对全球供应商最低供应价格的要求、

全球X围内的店铺销售和实施体验式营销形成为此种盈利模式的控制。

执行的重要性已经普遍引起了广大企业的重视，只有打造极强的执行力才能够保

证战略的有效实施，才能使战略目标的实现成为可能。

通过以上的阐释，我们可以提炼出持续盈利模型设计的核心思想主要包括：

* 敏感地把握利润区；

* 结合自身优劣势和执行能力设计出适合自己的盈利模式；

* 构建与盈利模式相应的盈利控制手段：通过资源配制、组织结构、流程、管

理技术、品牌、客户关系、设计等 在盈利模型实施过程中逐步增强企业的执行

能力。

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持续盈利模型还应该是一个闭环。盈利模式设计以盈利环境分析为前提，并

且应该随着盈利环境的变化而创新变化；执行力的打造应该以盈利模式的设计为

前提，应对反作用于盈利模式，包括对盈利目标的调整。

可以说，持续盈利模式是系统解决企业持续盈利的思维模式、管理工具。

三、盈利环境分析

1、宏观环境机会与威胁分析

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2、产业环境分析

对产业环境的分析是站在全行业的视野来分析家具行业的具体生存和发展环境。

3、供应方的分析

* 廉价劳动力短缺，将增加生产成本。从今年开始，开始出现普工短缺的现象，

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这对于属于劳动密集型产业的家具行业来说，意味着生产成本的增加，尤其是对

凭借价格优势立足的企业提出了成本控制的课题。

* 各地家具工业园的形成使供应方趋于集中，给形成产业群提供条件。家具工业

园是集原材料供应、配套生产、家具成品生产为一体的整合产业链的工业园区，

工业园的建成将使家具生产越来越走向分工化、专业化，入园企业将拥有相对的

生产竞争优势。

* 供应方从原料供应向加工层面的深化。供应方不再是单纯的原料供应，将会出

现专业的家具配件生产企业，使供应进一步分工、呈梯队，形成链条。家具企业

从整体家具生产转向部分核心部件生产或组装生产。

* 有较大部分家具企业将转变为为知名品牌提供产品，成为真正意义上的OEM

生产商。

* 红木等珍贵木材的资源稀缺性将成为此类企业能否持续供应产品的关键。

4、潜在进入者分析

* 家具行业的利润率高于社会平均行业利润率，将有大量资本进入。当一个行业

的利润率高于社会平均行业利润率时，就会有大量的外来资本进入，直至行业利

润率与社会平均利润率持平才会停止再投资的行为。现在家具行业正在处于这种

状况，再由于家具行业进入壁垒相对较低，甚至会出现盲目投资的状况，造成大

量的重复建设。在其他行业的成功的企业集团将引进先进的管理技术和竞争手

段，使竞争升级。新近入者将使竞争多元化，推动行业的快速成熟。零关税的实

行将带来众多的国际品牌使欧式家具、某些高档家具品牌形成竞争。

对于每一家家具企业，无法回避新进入者的竞争，只有进行盈利模式的创新和打

造核心竞争力才能够立于不败之地。

5、现有竞争者的分析

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* 竞争格局。具不完全统计全国现有60000家家具企业，众多的品牌，分散着市

场份额，从整个行业竞争阶段来说属于自由竞争。但是在部分细分市场崛起部分

的知名品牌，他们把持着主要的市场份额，正走向寡头竞争，如高档软体套床市

场，美梦思，雅兰，富安娜，圆方圆，丽星等品牌几乎占据了将近80%的市场份

额。

* 主要竞争手段。目前在家具企业的竞争行为主要表现为款式的竞争和价格的竞

争，对知名品牌、国外品牌的款式模仿，以低价冲击，是众多家具企业的普遍竞

争手段，还停留在低层次的竞争水平。绝大部分家具企业还没有形成自己的品牌

特点，没有差异化，没有针对细分市场去开发产品。

* 竞争趋势。现在部分产品中高端市场已经形成了品牌竞争，这些品牌开始注意

提升自身品牌设计的独特性。竞争趋势还表现在对渠道的争夺和个性化服务的提

供上，人流量众多的家居卖场空间将成为各品牌家具的必争之地，谁占据了有利

地形谁将拥有相对的竞争优势，就能将竞争对手挤到不受关注的地方；家具的购

买是人们个性化的集中体现，人们对家具的个性化服务要求会越来越高，能否推

出适合消费者的整体家居解决方案或定制式服务在一定程度上决定了竞争力量

的强弱。

* 竞争成功的关键点。通过对以上几点的分析，可以归纳出家具企业竞争成功的

关键之处：人才、战略创新能力、家具设计能力、科学管理技术在企业中的运用、

品牌建设能力。人才是完成竞争的主体，对于从业人员素质偏低的家具行业拥有

高素质的各方面人才是竞争成功的第一要素；自由竞争、各显神通时期，能否进

行战略创新，选择适合自己的盈利模式，并能够因时而变，将是各企业竞争制胜

的第二要素；家具的设计能力和传播能力将成为家具品牌核心能力；学习和运用

先进的管理技术是迅速提升企业有效性、高效性的关键所在；家具是价值观、文

化、生活品位的综合载体，所以对品牌的理解、对品牌的建设、对品牌的维护能

力将是家具企业能够建设强势品牌的基础。

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6、买方的分析（见下表）

6、替代品的分析

对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争，表现为：更多

的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。在家具行业中各种材质

的产品互为替代，实木家具、原木家具、板式家具、金属家具、塑料家具、玻璃

家具将形成竞争。

替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCD--DVD；WALKMAN--MP3。在家

具行业中，这种情形也比较突出，会在不同阶段出现对某种材质的追捧和流行。

应对替代品竞争的最好方式应该是行业联手抵制，例如，板式家具企业可以联手

发表关于木材紧X、提倡人们树立节约能源的意识，从而形成对实木家具和原木

家具的攻击。

总的来说，对替代品的策略可以归纳为：识别，顺应，联手抵制。首先要能够识

别出哪种材质造成了最大的威胁，在识别的基础上，要不顺应，要不抵制，总之

要有所作为，否则忽略对替代品的重视可能使企业落后于行业的发展或错失良

机。

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7、关联行业分析

关联产品主要表现为两类或多类行业共同发展并相互依赖和

制约，家庭装饰业、房地产业和家电业是与家具行业关联最密切的三个行业。家

庭装饰的潮流在某种程度上决定了家具的潮流趋势；房地产的供应量直接导致家

具市场需求的多寡，地产商更是家具推广的合作伙伴；家电业变化对家具的款式

提出不断升级的要求。如主流户型客厅变大，趋向于简约的家庭装饰潮流；TV

的大屏幕化、轻薄的趋势，但是目前市场的客厅产品还没有对此做出反映。关联

产品策略：合作；迅速反应。对于家庭装饰业，家具企业应该采取合作和紧密跟

随的策略。对于房地产业，在营销方面应该采取合作推广的策略，在战略目标制

定上要密切关注房地产业的整体发展，做到准确预见。对于家电产品的发展要能

做到迅速反应，这样才能够强占市场先机。

对宏观环境的分析和对产业环境的分析还没有触及企业自身的分析，企业价

值系统的分析就是基于对企业供应商、渠道、现有客户、外部资源和竞争行为的

分析，这一分析非常重要，因为整合行业的优劣势不能简单地等同于个体企业的

优劣势。企业可以通过对价值系统的分析比照整合行业，深刻认识自身的经营环

境，找出短板，发挥优势。

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供应商质量的高低在很大程度上决定了家具企业产品供应速度、产品成本，

利用供应商进行融资更是一种通行的管理手段，所以，对供应商进行分析评估是

非常必要的。经过分析找出落后的几项指标，为优化供应商资源提供策略上的支

持。

在上表中，权数代表该项指标的重要程度，总和为1，得分以100为满分，权数

与得分的乘积为该项评分，评分总和为对供应商的总体得分。此表可以用来评估

单个供应商质量也可以用来评估整个供应群体的质量。得分低于0.80分说明该

供应商或供应群体存在较大问题，应该采取某种措施。

其一，可以考虑更换供应商；

其二，可以对供应商进行管理输出，实行知识共享，帮助供应商提高管理

水平；还有就是可以考虑与供应商重新谈判，争取更加有利的条件。

所谓渠道，也就是产品从厂家到消费者的通道，主要是物流、现金流、信息

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流的通道。物流和现金流的速度、信息流的准确和全面性是评价渠道质量的主要

方面。

通常来说，渠道应该向扁平化发展，也就是渠道的层级越少越好，层级越少，物

流和现金流的速度就越快，渠道中增加的费用就相对较少，也有利于对渠道的促

进和管理。覆盖面是对渠道要求的又一重要指标，产品只有在消费者便于购买的

地方出现，才能形成相对的竞争力，如果产品再好，但是不利于消费者的购买，

从而造成产品销售的不必要障碍。对应收账款政策的合理制定和严格控制是公司

得以高效回收现金流的保证，有很多公司不是因为产品没有竞争力，而是由于无

法按时回收应收账款导致现金流断裂，陷入经营困境。终端指导能力和市场推广

能力是该渠道能够实现高额销售贡献的软件，只有这两方面能力得到提高才能发

挥渠道效用的最大化。领导人管理能力可以用来衡量该渠道的潜力。

表中所列的各指标，企业可以根据自己的实际情况设定权数。

销售的增加只来自于两种途径，一种是老客户的潜力挖掘，另一种是新客户

的开拓。而且开拓新客户的成本是维护老客户成本的五倍，所以对新客户进行价

值分析以指导针对老客户的营销策略是充分挖掘老客户的潜力的前提条件。老客

户营销目标可以准确地界定为提高我公司产品在家具消费中比重，降低客户流失

率、提升忠诚客户比率。购买者家具消费水平和意见的权威性可以用来衡量老客

户的价值潜力的大小，购买者的消费能力越强越具有贡献价值，客户的意见权威

性越高，通过口碑传播，越能够带来更多的客户。

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家具业持续发展，政府和银行及其他金融机构的支持是不可缺少的，尤其是

对于90%以上都是民营企业的家具行业。再由于家具行业的环保问题，是一个涉

及人生命安全的重要问题，及其容易成为竞争对手的攻击方面，如果没有良好的

媒体关系，一旦被攻击，就会成为众矢之的，而无关乎事实的真相。所以，企业

不仅要有媒体整合传播的能力，还必须结成良好的关系，一方面防患于未然，一

方面一旦成为目标可以力挽狂澜。在最近的巨能钙由于被指出含有对人体的有害

物质而在XX、XX、等地停止销售；曾经独领中国保健品风骚的三株，也是葬在

了同样的状况之下。

市场是由相互竞争的不同主体共同组成的，一方面竞争推动了行业的整体发

展，使企业不断地提高竞争力，为社会提供高质量的产品和服务；但是，任何一

方在竞争中落败，就会失去市场，甚至被抛离整个行业，所以，竞争行为分析是

战略制定中的重要部分。对竞争行为的分析主要是对针对同一目标市场不同的竞

争主体竞争手段有效性的比较，通过比较为竞争策略的制定提供有力的支撑。如

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上表所示，如果该市场有六个竞争者，分别列出其的主要优势、劣势、采取的主

要竞争手段，与我公司或品牌的应对措施形成对比，并对两方面进行总体的效果

评价。以SOHU一族自由办公空间市场为例，猫王的主要竞争对手有宜家、苹果、

曲美。宜家的主要优势是品牌知名度高、体验式营销；主要劣势是该产品系列不

够丰富，选择面宰；主要的竞争手段是品牌传播；猫王的主要应对措施是丰富产

品系列扩大销售网络，提供顾问式销售；效果显著。

四、认识你的内部经营环境--企业价值链分析

企业的基本活动可分为辅助活动和基本活动。基本活动是产品的物质生产及

其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提

供采购投入、技术、人力资源以及各种公司X围的职能以相互支持。同一行业的

企业的价值链系统由于盈利模式设计存在较大不同，对企业价值链的设计是对盈

利模式的保证和控制，从而形成建设核心竞争优势的内在动力。

1、你能做到的--对自身执行力的客观评估

知己知彼方能百战百胜，对自身执行能力的客观评估是订立合理的战略目标

和建设执行力的前提。对于下表中的具体要素的说明会在执行力的专门章节有所

阐释。

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2、盈利模式设计

盈利模式就是以某种产品、服务来或对价值链的控制来获取价值企业设计。

利润区在不断发生变化，盈利模式就需要进行不断的创新，一般来说，企业3-5

年就需要调整一次盈利模式。

3、选择高利润区

对高利润区的选择是盈利模式设计的第一步骤，更是将自身资源和执行能力

与外部市场的结合。扩展客户视野，对进入视野的客户进行细分，针对不同的客

户群体进行需求分析研究，评估客户价值--量化不同需求偏好对于客户群的重要

性，最后确定能够获取价值的目标客户群，五大步骤逐层递进，使对利润区的分

析达到准确、全面，对客户的选择做到有所价值。

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4、扩展你的客户视野

你通过给你的客户提供价值获利，所以可以这么说，你的客户就是你的全部

的获利对象。

在一定的发展阶段，有供求关系和消费者需求变化的市场必然导致对利润的重新

分配，也就是我们通常所说的现在做什么不赚钱了，原来的产品不行了。所以进

行盈利分析，首先还不是就现有客户、现有产品的思考，而是放眼整个产业利润

产生的环节。扩展你的客户视野，就是从盈利的角度考虑，首先应该做什么而不

是直接进入将什么做好。

进行利润区的选择来自于两种途径，一种途径是对价值链的各个环节进行选择，

一种是对由消费者组成的各个细分市场、各行业机构客户。

家具产业利润分布在：供应环节；设计环节；制造环节；营销环节。如前所诉，

随着行业的发展变化，家具产业的利润区在发生转移，由制造向设计转移、生产

向销售转移、由国外向国内转移。当然，更重要的利润区是由产品向品牌转移而

形成，知名品牌畅销市场，而只提供使用价值的普通产品却步履维艰。知名品牌

的溢价能力使拥有者可以获取远高于行业的平均利润水平。家具企业要实现持续

盈利就要紧密地把握利润区，对原来的企业设计进行创新。

美克家私由家具制造商的身份，开设"美克美家"就是对利润区由生产向销售转移

的追求。（2004年8月16日，"美克美家"XX旗舰店开业，这是美克在国内的第

6家店。其实早在一年前，美克就携手美国最大的家具零售商依森艾伦公司合作

开办"美克美家"家具连锁店。按照计划，美克在、XX、乌鲁木齐、XX、XX、XX

的旗舰店都已经开业，而在XX和XX的家具店正在筹备，最终目标是建立覆盖中

国所有大中城市的家具连锁销售网络。）XX知名家具品牌真荣也开设"飞影专卖

店"进入家具零售行业。

近年来，教育、医疗、科研、酒店等行业的高速发展，产生了对专业家具的

极大需求，可以说专业市场是新形成的利润区。

将你的客户视野扩展到你的供应商、经销商、甚至你的竞争对手、你的最终消费

者是进行盈利模式设计的第一步，这在后面的盈利模式选择得到充分的运用。

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5、客户细分

扩展客户视野后，可以依据企业的实际情况直接排除不可能最求的利润区。

对于商家客户的客户细分较为简单，一般只需按照地域、业务X围、规模就可以

完成。而对于消费者客户就必须进行多变量的细分，按照年龄、种族、地区、行

业、建立客户关系的时间长短、购买的理由、购买的频次、购买的标准以及其他

统计特征进行细分。

6、客户需求分析

客户的需求分为显性需求和隐性需求。显性需求业内人士都比较清楚，或通

过直接的消费者询问就可获知，比如说高质量、适中的价格、良好的服务等。对

于客户研究最重要的就了解隐性需求，隐性需求的研究方法主要有以下四种方

法：

A 最近一年最受欢迎的3种产品或服务。为什么喜欢？价值何在？

B 购买其他产品的研究，表现的需求。

这里所指的产品是目标客户购买的非家具产品，通过对非家具元素的研究演绎

出对家具新的需求变化。

C 作为客户总经理/消费者的换位思考。

我们往往忽略对换位思考的重视，换位思考能为对直觉判断提供做好的思维源

泉。

D 客户系统经济学研究。通过对客户的成本、收益，客户的客户、客户的供应商、

客户的购买渠道整个系统进行研究，准确预见客户的需求趋向。

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7、客户价值评估

客户价值评估就是对客户各种需求按照重要程度进行量化评估。下表就是市

场25-35岁年轻人对于自由办公家具的需求价值评估。

8、客户选择

客户选择是客户价值与企业优势和执行力的完美结合。

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客户选择陷阱一：对利润的贪婪，导致忽略甚至放弃对细分市场的追求，使目

标泛化，回归到追求市场份额，导致产品同质化。

客户选择陷阱二：没有开阔的客户视野，不能够创新地选择新的客户，丧失良

好的利润获取机遇。

9、竞争对手盈利模式分析

对竞争对手盈利模式研究的意义在于：审视并避开与最强大竞争对手的正面

冲突，设计独特的盈利模式。

焦点--对竞争对手的界定：不仅仅是和我们做同样业务的公司；而是和我

们争夺同一客户的公司。

如何识别竞争对手呢？步骤如下：

1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成；

2、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中。

下图以猫王（以SOHU一族自由办公空间为目标市场）为例进行的竞争对手分析。

3、现在换一个角度，你站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你

的客户认为，哪个品牌是他们最好的选择？4、哪家品牌目前还不是，但明年或

后年可能成为你的竞争对手？把它们列在最外层的圆环中。

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定完竞争对手后，分别写下竞争对手的盈利模式，以避开最强大的对手为主

导思想开始对自身盈利模式的设计。

五、家具企业可以选择的几种盈利模式

1、管理价值链模式

大多数企业的盈利模式如图中的上面一种情况，实行大区总经销制，对渠道

的各个环节没有把握与控制，所以不能够享有来自整个价值链的利润分配。

家具行业的利润区已由生产向销售转移，单纯的生产制造商并不能够获取高利

润。高利润区存在于家具卖场之中，一方面卖场的实际销量构成了整体的销量，

另一方面现在家具厂家的出厂价几乎是零售价格的1/2，可以说专卖店、百货商

场、家具MAIL是家具销售的高利润区。所以，管理渠道价值链是家具企业重要

的盈利模式。

管理价值链的盈利模式有两种方式可以实现，一种是输出资本，通过参股的方式

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进入销售渠道，对渠道进行控制管理；另一种方式是输出管理，提高渠道成员的

管理与销售能力，从而提升渠道的销售量，以量带动利润的实现。

实力较强的公司应该采取输出资本的方式，此种方式不仅可以参与渠道利润的分

配而且可以控制渠道只销售本品牌/公司的产品，更能够推进渠道的变革，使渠

道的发展领先于市场构成竞争优势。

XX思达可公司由国外市场转向国内市场并开始进入零售渠道。"我们正在积

极地寻找国内市场机会，不久我们在国内的第一家家具店将在XX开业。"另外一

家获得单独税率24.43％的企业、XX最大的外销家具企业思达可公司CEO助理郭

松彤说，"以前我们的产品都是100％的外销，现在我们开始重视国内市场了。

美国人也算帮我们'审计'了自己的市场战略。"今年5月开始，思达可公司大幅

缩减了发往美国的货品，并在XX虹桥"吉盛伟邦"建立第一个国内零售点。

2、低成本模式

对于不能够在家具设计、营销构建起竞争优势的企业，可以采用低成本模式。

当一家家具企业自己生产的成本高于另一家的销售价格的时候，这家企业就会放

弃自己生产而采用OEM的方式。在家用电脑行业XX由于拥有巨大的生产能力是

世界的制造中心，同样XX也是世界电子制造中心。运用低成本生产制造能力和

流畅的物流配送系统可以成长为OEM家具巨头。

做一家没有工厂的知名家具品牌公司，XX庞大的加工能力将承担起相当部分国

内的OEM量！

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产品/品牌金字塔模式

对于高档家具品牌，对利润的追求和保护，来自于两个方面，一方面是防御

中档品牌继续成长，向高端家具品牌发展；另一方面要致力于培养高档产品消费

者。如图中所示，尊贵的家具品牌该企业的高利润区，浪漫和温馨的家具品牌用

来防御中档品牌，并可以利用企业品牌的影响力培养高档浪漫、尊贵的消费者。

3、多品牌模式

人们人生观的多元化、教育层次的差异、生活习惯的差异、文化背景的差异

化；地域特点的差异化决定了没有一个品牌能够满足所有的客户需求，所以，多

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品牌模式将是大型家具企业的必然选择。

对同一消费阶层推出不同的品牌来达到市场占有率的最大化，如日化行业的

P&G；在家具行业皇朝家私就针对同一目标市场拥有皇朝、金骑士两个品牌，但

是金骑士还没有形成鲜明的品牌形象。

4、提供解决方案模式

顾客在家装和家具搭配上存在尺寸、色调、格调等困难，由此产生了对整体

家居的需求。家具企业可以通过提供解决方案帮助客户克服困难，实现了高利润

回报。在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。

以联邦家具为例。联邦整体家居卖的是解决方案，而不仅是家具，联邦整体

家居受到了市场的极大追捧，更获取了高利润。

X例：联邦"整体家装"

省时，省心，省钱！家居装修真正放心省心！联邦凭借国际一流的超强设计师

团队实力，隆重推出"整体家装"一条龙服务：从前期对国际家居潮流的敏锐把

握、到中期详实的装修设计施工/样本参照、后期严谨规X的施工流程，以及联

邦丰富的家具组合和饰用品配套，专业创造速度，梦想之家轻松成就。

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5、竞争优势的构建

仅仅停留在盈利模式的设计上还不能保证企业的获利，由客户需求出发，设

计了价值了获取方式，盈利模式又对竞争优势提出了要求，只有在企业内部根据

盈利模式的要求来构建相应的竞争优势才能够使获利成为可能！也就是说，竞争

优势的构建是盈利模式的战略控制。

那么，如何在企业内部构建起竞争优势呢？以下是竞争优势构建方体。按照

顺时针的顺序首先是运用上表确定好需要建立的竞争优势；竞争优势对于资源配

制的指导方向，也决定了哪些是必须保证的配制，哪些是次要的配制，资源配制

要遵从大小多少的原则，大小多少是资源按照大小/重要次重要进行的多少转化，

大/重要的事情就应该配制多的/充分的资源，小/次重要的事情就可以配制少的

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资源；对流程进行优化和改造，使组织的行为有效和高效；第四步，所有的策略

都需要组织进行保证，组织结构是战略实施的刚性条件。

竞争优势构建方体

6、确定可实现的盈利目标

在进行盈利目标制定的时候，要避免太高、太低、太死的三大陷阱!太高，

不考虑市场因素或脱离自身的资源和执行能力，造成目标虚无，组织没有积极性；

太低，同样不利于公司的持续发展；太死，则是不考虑战略计划实施过程中，内

外环境的变化，致使公司应变能力弱，目标变得没有意义，如今年美国针对我木

制卧室家具的反倾销，相应的家具企业就应该调整对美国出口的目标，寻找新的

市场增长点。

基本上，盈利目标的制定可以遵循以下原则：略高于原则，一般高于执行管理团

队期望的20%；成长性原则，不能一味地搞平均主义，要充分地考虑不同市场的

成熟程度，做到循序渐进；可修正原则，要能够随着内外部环境的变化对目标做

出调整；沟通原则，目标要经过高、中、基层的反复沟通确认，才能够使团队真

正产生目标感，才能不仅仅停留在纸面上而成为上下一致打拼的目标。

六、执行力

1、 执行文化

执行文化是企业文化中的极其重要的部分，执行力是衡量一个企业是否优秀

的重要指标。对破产企业研究显示，80%企业的破产不是由于战略方向的原因，

而是由于战略实施所致。所以，加强执行力的建设是企业实施的保证，也是企业

应变能力和创新能力的原动力。

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执行文化简单地说，是工作态度加上工作作风。工作态度指工作的信念、目的、

自发性等；而工作作风则具体地表现为工作中的行为、效率。结合工作态度和工

作作风可以具体地将执行文化理解为务实的信念、严谨认真的工作作风、以业绩

衡量人、积极坦诚地对话、领导人以身作则五大要义。

2、务实的信念

一般认为，企业文化只是停留在口头上的，与实际工作没有直接的联系，更

和每个人的具体工作毫不相干，其实是对企业文化的饿曲解。建立执行性的文化

就是要将企业文化和每个人的工作信念联系起来，要能够直接指导，使每个人树

立起积极、坚定、协作的工作信念。下表为某公司执行文化重塑前后的变化。可

想而知，一个悲观、利己的团队如何去进行激烈市场的决足

？

某公司执行文化重塑前后的变化

3、严谨、认真的工作作风

我们的工作人员往往有这样的习惯，从不记录、从不跟进，不会请示、不会

汇报--总之，好像都没什么大不了！

这是某个公司的模拟情景：开会归开会，会上形不成决议，不了了之；没有完

整的纪录，有纪录也不通报；即便由老总亲自抓某件事也不能够形成具体的计

划，落实到人；有计划了，却仅仅是计划，没有跟进管理；市场上或工作中出

现困难了，第一个反应是直接给上司打"*总，出事了，怎么办？"没有交代清楚

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事情的来龙去脉，上司反过来问具体情况的时候却支支唔唔，不知所以然；几

乎不汇报工作，所以不能争取到上司的支持。

其实，上述情景每个人都知道应该怎么去改正，但是很少有公司能够真正做到。

4、以业绩来衡量人

很多公司仍然无法做到奖罚分明，不是没有制度；更多的情况是由于领导不

能对员工做出基于业绩的较为准确的评价，另外一方面是领导人情感强度不够，

碍于面子或过分同情，自己打破约定，破坏制度。还有一种情况是领导人凭借个

人喜好，私人关系的亲疏远近来任命自己人，造成对企业信念的破坏。

5、积极坦诚的对话

积极坦诚的对话有利于领导人的决策、企业的创新和应变。创造敢说真话的

企业氛围是积极坦诚对话的第一步。一般企业都普遍存在由于缺乏坦诚对话的现

象。领导不了解市场状况，和企业基层的真正想法！领导不知道完成任务的真正

原因和困难！所以造成领导人拍脑门决策，对目标和策略不再敏感。

6、领导者以身作则

一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍

的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方

式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导

行为和企业业绩的变化。企业领导人对执行文化的缔造太重要了，甚至，执行文

化在一定程度上取决于该企业领导人的执行特质。

7、绩效管理

绩效管理是执行力在管理工具上的落脚点，企业推行绩效管理，主要实现两

大使命：

（1）目标

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短期目标的实现和长期目标的实现结合起来，不仅仅是财务指标，还应该包

括相关客户、学习与创新、内部流程等指标。将公司目标科学地分解为部门的目

标和岗位的目标。

（2）人 员

在企业管理中，没有比人更重要的因素了。人员是战略计划实施的主体，没

有合适的人，把人用不在合适的岗位上，不能对人员进行合理的评价，执行力都

会是空谈。人员与盈利控制手段相结合必须的工作，主要集中在：与盈利控制手

段匹配的人力资源计划。我们的战略计划中往往并不包括对人力资源的需求；我

们的人力资源部门从不关心战略，只管劳保、工资、保险；没有把对人力资源放

在重要的位置工作人员少，只具备办事员的业务能力，无法理解战略对人力资源

的要求。

对于一家致力于持续发展的企业，一定要将人力资源工作置于相当重要的地位，

使之与战略发展协同发展，因为人是完成任务的主体。合理地评价人员并不是件

容易的事，我们往往在冠以以结果考核人的美丽借口，进行着对人错误的态度：

任务没有完成，不加分析一棒子打死；任务完成了，不管来自那方面的增长一概

封赏。不能够合理地评价人员就对人员的积极性造成破坏，从而是组织的战斗力

削弱。

岗位与人员的搭配普遍存在的现象

业务能手担任销售部经理，然而他并不适合带领团队。有太多的公司在这方

面吃亏了，但是仍然有更多的公司前赴后继，运用着错误的用人策略，人员的特

长没有和岗位要求相结合。

如何处理那些表现不佳的人

对表现不佳的人的容忍的破坏性远远大于对表现优异的人的褒奖对的建设

性，表现优异的人不堪与表现不佳的为伍，而且对表现不佳的人容忍会使褒奖失

去价值。一个人从优秀到卓越很难，由优秀到平庸极易。所以，我们只有对那些

表现不佳的人做出适当的处理才能促使优秀的人到达卓越。

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建立完善领导层培养渠道

企业中最缺少的永远是卓越的领导者，但是现在的企业领导层面临着以下的

威胁：市场环境变化，对领导层的能力提出了新的要求，不能继续胜任；竞争环

境变了，需要核心团队的需求而不只是一个核心人物。再加上现任领导者由于个

人发展的原因和猎头公司的原因而离开，是卓越的领导者愈加稀缺。

通用公司是全球著名的CEO制造商，全球500强中有100多名曾在通用工作过，

通用能在24小时之内宣布离职总裁的合适人选，从而使通用的战略实施有了强

大的人力资源保障。对于我们广大的家具企业可以由以下三种基础手段做起：确

定重点培养和考察对象、建立较为完善的培训体系、给于充分的基层领导岗位的

锻炼。

人力资源工作的量化管理

对人力资源的量化管理可以集中在两大要素：聘任，可以设置一年内聘任岗

位的到岗人数、新聘任人员在入职第一年的工作表现为考核指标；培训，培训计

划的落实情况、受训人员的满意度均可作为对人力资源工作的考核。

9、运 营

如果企业经营是战争，战略计划是部署，而运营才是战斗。领导人没有必要

冲锋陷阵，但一定要清楚占领阵地的具体时间、人员、战术等等。所以运营计划

以及对运营计划的跟进管理相当重要。

（1） 年度运营计划

年度运营计划包括了企业准备在一年之内完成的项目--它们将保证你的企

业能够在利润、销售和先现金流等方面达到预期的目标。这样的项目很多，比如

新产品研发，市场营销计划，销售计划，生产计等。但是我们的企业领导往往只

关心结果，比如收入、现金和利润等，以及他们可以分配的资源，并不关心战略

的具体实施过程。结果往往是离预定的目标越来越远而无法收拾。领导人主要任

务应当是监督计划的实施工作。监督计划制定的及时性、合理性，计划执行过程

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中可变性，要从只关心结果到关心过程，当然也要避免事无巨细，要通过授权管

理达到平衡。

（2）基于经营活动的开支预算

首先应该确定，是基于活动的预算而不是基于预算的活动，然而我们更多的

是基于预算的活动，使活动没有支撑或资金浪费。制定预算的时候要使用同步性

原则而不是自上而下或自下而上，自上而下导致各部无法协调分派，自下而上容

易使预算难于协调，周期过长。所以，制定预算最好是各相关部门开集中会议，

三天制定出预算！

（3）季度实施管理评估

战略实施通常是以年为单位，对战略实施进行评估不能太短比如一个月，也

不能太长，比如半年。评估的周期要能使项目或活动有了一定的阶段性结果，而

不致使项目或活动完全结束，一般为每季度评估一次。

季度实施评估的必要性来自于两个方面，一方面外部市场环境有可能发生变化；

另一方面在执行中会出现新的问题。

实施评估就是要对战略实施计划进行及时调整、跟进检查、制定应变计划。及时

调整是依据以上两个方面的变化对计划的修正，对人财务的重新配制。跟进检查

是按照计划中的季度检查点，进行追踪核实。制定应变计划，是针对突发事件制

定具体的作战计划，比如如何应对美国的反倾销等。

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最后，送给每一为家具高层管理者几句话，希望大家的企业都能够实现持续

盈利！

以客户和利润为中心，而不是市场份额和增长。

花至少40%的时间与你的客户沟通。

找出并结合自己优劣势，选择利润区；不追求最大，而是独特的

盈利控制手段。

培养你的核心团队建立务实的执行文化。

记住，你是最优秀的，你能做到！

韩是之老师介绍

韩是之 先生 ，XX明天策略集团副总裁，创道顾问机构总经

理，XX众行、XX普林哲高级培训讲师，中国中小企业发展研究

中心高级研究员，中国职业经理人培训学院高级讲师、中国品牌

与营销学会常任理事。

中国最新锐的 中小企业实战型管理专家——某权威媒体对

韩是之先生的评价。

曾先后供职于清华同方、XX航空，历任企业管理主管、战略

发展部高级经理。在管理咨询行业浸淫多年，专注于中小企业的

发展研究，并为近三十家企业提供了管理咨询和培训服务。曾服务的客户包括但不

限于东风汽车、特丰药业、XX移动、新华航空、清华深讯、北流二水、XX中大、

金星石化、徐工集团、康和包装、天创电子、伊美堂、新丹比、三九健康、安邦制

药、三立日化、XX奥斯曼、九阳小家电、XX大西洋、金龙鱼、清华同方、XX航

空、宝丰鑫化工、逸肤雪、彩虹集团、康踏运动等。

韩是之 先生有深入的理论和实战功力，善于创造性地为客户解决问题，在咨询

服务的过程中，均得到客户的极高赞誉，成为数十家企业的荣誉员工和常年顾问。

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韩老师授课严谨而深刻，直指问题实质，形成了“从问题到方法，从方法到行

为”的系统解决体系。

如何实现持续盈利是中国成长型企业普遍面临的问题， 韩是之 老师从 2001

年开始成立专门的研究小组，对数十家企业进行了相关的调查研究，并将阶段性研

究成果运用在咨询实务中， 2004 年 8月项目圆满结束，形成了如何“持续盈利”

的系统解决体系。

某权威媒体称：“ 韩是之先生务实而且具有创意，实战经验丰富，是中国最新

锐的中小企业实战型管理专家。

《持续盈利》是韩是之先生及其项目成员历时多年研究、实践、检验的课题成

果，现正全国巡讲。

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