美菱集团营销渠道分析

2023年4月20日发(作者：立邦乳胶漆厂家联系方式)

美菱集团营销渠道分析

第一篇美菱集团营销渠道分析

1.1引言

家电业是国内公认的市场化最早、市场化程度最高的行业，家电业的发展

历史可以在一定程度上反应中国市场经济发展的历程。经过近20年的发展，不

断优胜劣汰，只有按照市场规律发展的企业才能不断壮大，美菱集团就是其中

的佼佼者。

我国电冰箱行业经过20多年的迅猛发展，已成为当今世界上最大的电冰箱

生产国。电冰箱行业也是我国最成熟的行业，在这个行业内国内的企业已经占

据绝对优势，以海尔为首的四大企业稳占半壁河山。受市场供求关系的影响，

由于市场增长缓慢，近3年我国电冰箱产量趋于稳定，产量一般在1200万--1350

万台之间。国内电冰箱供过于求，使行业竞争日趋激烈。具体来说，近年我国

电冰箱行业有如下竞争特征：

1．行业增长缓慢，行业品牌减少。据央视调查咨询中心报告，2001在全国

406个电视频道仅监测到30个冰箱品牌亮相，比2000年的品牌个数减少了约

25％。原因很简单：由于国内家电生产能力远远超过市场需求，农村市场又没

有真正启动，造成国内家电产品明显供大于求。而冰箱相对是较为弱势的产品，

国内普及率又十分高，产品积压当然十分普遍。大量积压产品和竞争压力不断

上升，最终导致了价格战的爆发。在高强度的竞争环境，适者生存--要么企业消

失，要么被兼并或被收购，失去自己的品牌。近一两年来，这种兼并重组的趋

势愈演愈烈。

2．四大家族互不相让。国内冰箱行业的四大企业--海尔、科龙（容声）、美

菱、新飞冰箱，无论是知名度，还是高达70％市场占有率，都占行业的半壁江

山，主导着行业的发展方向。

3．新品推出速度越来越快。为了生存和发展，冰箱行业企业不断以新品打

造竞争优势，他们都希望通过新品的推出来刺激消费者的购买欲望，在竞争中

占据优势地位。据央视调查咨询中心统计数据显示：2001年1--9月的广告中，

共推出43个新产品，占当年所有产品（以有投放电视广告的产品数目为基准）

的42％，而新品的广告量占总体总量的比例更达到65％，冰箱行业推出新品的

速度和力度由此可见。

4．洋品牌卷土重来。洋品牌在总结了20世纪80年代初至90年代中期两

次进入中国市场的失败教训之后，改变了市场策略。它们集中于中高端市场--

延揽内地精英，充分发挥其在工业设计、终端推广、品牌形象等方面的优势，从

1997年起，以伊莱克斯、西门子和三星为代表的洋品牌再度崛起。据赛诺市场

研究公司对全国35个城市106家大中型商场的监测，到2000年末，它们抢占

了中国城市市场近30％的份额。在2001年，洋品牌市场占有率继续攀升，前三

季度分割了总体市场25％左右的份额。应该说，就目前来看，洋品牌的战略已

经初见成效。

在这样的情况下，研究冰箱行业的营销有着重要的意义：一方面，国内的

优势企业如何更进一步？另一方面，在与洋品牌的角逐中，如何立足于不败之

地？在营销的四个要素（价格、促销、产品、渠道）中，不同企业的营销渠道

是差异最大的，这也是国内企业占据竞争优势的区域。因此我选择国内冰箱四

大家族之一的美菱集团作为研究对象，研究其营销渠道。

这就是本命题提出的背景。

1.2美菱集团综述

合肥美菱是集家电、电子、塑料、纸制品、铜制品、科研、商贸、酒店等

多元化经营为一体的企业集团，是国家512户重点企业之一，居安徽省重点企

业集团第一位，也是安徽省唯一进入全国家电综合实力十强的企业。

美菱集团的前身是合肥市第二轻工机械厂，1985年正式转产家用电冰箱，

在激烈的市场竞争中不断壮大，发展成为多元化经营的大型企业集团。企业总

资产由转产时的201万元增加到40多亿元，企业占地面积62万平方米，员工

7000多人。主要技术装备达到国际90年代先进水平，工业生产具有年产150万

台电冰箱、20万台洗衣机及主要配套产品的生产能力。美菱集团连续8年进入

中国500家最大工业企业行列，连续9年进入中国500家最佳经济效益企业行

列，综合经济实力在中国工业企业综合评价最优500家中居第38位，经济效益

居全国日用电器制造业第3位。企业先后荣获"全国优秀企业（金马奖）"、"全

国五一劳动奖状"、"国家高新技术企业"、"全国精神文明建设先进单位"、"全国

职业道德建设先进单位"、"产品质量、服务质量全国用户满意企业"等500多项

荣誉称号。企业还通过了ISO9001质量保证体系和ISO14001环境管理体系认证，

取得了开拓国际市场的通行证。

美菱冰箱先后荣获"全国最畅销商品金桥奖"第一名、"最受消费者欢迎的轻

工产品"、"中消协推荐商品"等由国家权威机构评定的多项荣誉，"美菱"商标荣

获"中国驰名商标"称号，美菱品牌以41.16亿元列入中国最有价值品牌，位居家

电业三甲。美菱集团的其它主要产品洗衣机（滚筒式和波轮式）、离子水生成器、

VCD影碟机也深受广大消费者青睐，而集团所生产的铜制品、塑料制品、纸制

品以及其它附属产品已成为公司新的经济增长点。主要产品还取得CCEE、UL、

GS、CE、ETL、EMC等安全认证、环境认证和节能认证。2001年2月，美菱

冰箱和美菱洗衣机还双双荣获国家质量免检证书。

多年来，美菱集团始终坚持创新企业文化，把创新视为企业不断发展的根

本动力，在观念、体制、管理、科技、产品、市场及精神文明建设等方面，因

时而异，因地制宜，坚持走创新之路，不断探索和实践，取得了明显成效。美

菱的创新首先体现在产品上。美菱是率先向"洋"冰箱设计模式挑战的企业，1989

年推出的"181"大冷冻室冰箱，被誉为"181效应"；1998年推出的保鲜冰箱，立

即成为冰箱同行所效仿，掀起"保鲜冲击波"；1999年推出的智能变容冰箱，冷

冻、冷藏室的大小可随意调节，受到消费者欢迎；去年推出的节能王系列冰箱，

做到了"花四年电费，用10年冰箱"，成为市场上畅销的产品。美菱冰箱现已拥

有保鲜、风直冷二合一、超级节能、智能变容四大系列30多个品种，满足了不

同消费者的需求。今年刚推出的纳米材料冰箱一上市，就受到各地消费者的青

睐。

美菱的市场不断创新和扩大。美菱集团建立并逐步完善了国内外销售网络。

在国内各地建立了覆盖全国的销售办事处（分公司）和用户服务机构，拥有一

批覆盖全国市场的美菱经销商。美菱拥有进出口自营权，是海关授予的A类出

口企业，电冰箱、洗衣机等主要产品出口到世界三十多个国家和地区。美菱坚

持管理创新，提高企业运行效率。在市场竞争日趋激烈的情况下，企业内部管

理创新犹为重要。从1998年开始，美菱借鉴邯钢经验，结合家电企业实际，创

造出"科技驱动型成本管理"，使美菱在成本和管理上形成了竞争优势。该管理还

荣获第六届全国企业管理现代化创新成果一等奖。为了提升企业的整体管理能

力与信息化建设水平，美菱在销售、财务、库存和采购管理中采用美国ORACLE

公司提供的最新软件，下一步将在生产管理、客户管理、成本管理等方面继续

推进，为实现网上采购和销售等电子商务功能建立一个运行平台。

1.3冰箱市场分析

1.3.1宏观环境分析

中国经济正处于一个高速发展时期，90年代中经济增长速度高居世界前列,

人们对物质需求的消费也不断的攀升，在家电需求数量上消费呈上涨趋势。2001

家用电冰箱、家用洗衣机、房间空调器、电视机、微波炉零售量分别增长12%、

9%、26%、5%、15%。城市的调查则显示未来五年内有33%的居民准备购买家

用电器，完成家电的更新换代。其中19.7%的城市家庭对电视机有预期需求，电

冰箱、洗衣机、空调器的购买需求预期为17.62%、15.43%、16.19%。

可支配收入的增加和消费数额的增长把消费者的着眼点从完全集中于价格

开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和

层次化特征更加明显。

技术方面，由于电子技术和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新

型销售和管理技术得以出现，并对大规模的零售管理，提供了技术上的支持。

并且传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航

空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。

我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村

的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，

加大农村电网改造建设力度，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农

村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。

1.3.2冰箱行业发展历程和产业特征

1.3.2.1冰箱市场发展历程

中国冰箱市场的起步比西方发达国家晚25年左右，进入80年代以后，在

改革开放的强烈推动下，中国冰箱市场进入迅速发展时期。然而，中国虽然人

口众多，冰箱市场潜力巨大，但由于各种资源条件的严重约束，使巨大的潜力

市场难以很快转化为现实市场，而使冰箱市场处于相对饱和，从而引起国内生产厂商激烈的

市场竞争。

二．市场扩展、诱导生产阶段（1984－1988）中国冰箱市场经过近6年的

启动以后，到1984年进入了迅速扩张的时期。这一时期可谓是中国冰箱市场的

鼎盛时期。从1983年到1988年，冰箱生产年均增幅高达96.6％，几乎每年翻

一番。这一时期是典型的成长期，市场也一直处于卖方市场。

三．市场萎缩、竞争开始阶段（1989－1991）由于宏观经济衰退、居民消

费提前和大城市冰箱拥有率提高等因素影响，这一时期冰箱市场出现明显衰退。

产销量均大幅减少。

四．市场回升、首轮淘汰阶段（1992—1996）在这一阶段，随着经济发展

和消费者日趋成熟，冰箱市场逐步从卖方市场向买方市场过渡，市场竞争也从

单一的产品质量竞争转化为质量、规模和广告等多方面竞争，一批不能适应市

场的竞争的企业被逐步淘汰，出现了品牌集中的初步趋势。

五．市场过剩、残酷竞争阶段（1997年以后）在这一阶段，消费增长放慢，

市场供过于求。市场竞争进入全方位竞争态势，行业整合初现。

1.3.2.2冰箱行业的产业特征

我国冰箱行业主要有以下产业特征：

一．冰箱行业已处于产业生命周期的成熟期：改革开放20年来，我国冰箱

行业仅用了发达国家冰箱产业化进程的一半时间，就完成了从以单门冰箱为标

志的产业初级阶段向以保鲜、静音、节能、变频、纳米等高技术支撑的高档冰

箱产品为标志的产业成熟阶段的过渡，现在冰箱产品的生产工艺和技术水平已

和国际水平基本实现了同步，产业扩张期基本结束。就行业整体而言，应该说

我国冰箱行业目前已经处在了产业生命周期的成熟期，冰箱市场也出现了与之

相对应的特征，主要表现在严重的生产过剩（2002年库存积压占产量的26.83%）、

极低的盈利水平（行业平均利润率仅为3%-5%）、放慢的增长速度(增长率由1995

年的20%下降2002年的5.4%)、激烈的寡头竞争(前四名品牌的市场份额之和约

为65%)、价格水平稳步下降（平均价格降幅在8%左右）等几个方面。

二．冰箱行业是我国市场化程度最高的行业之一：冰箱行业是最早尝试市

场化运作的行业。从20世纪80年代中后期开始，冰箱企业率先摆脱了计划经

济体制下的商业运作模式，在营销领域大胆探索，最终涌现出了一大批优秀的

冰箱企业和一批年富力强的营销、管理人才，他们既了解中国的国情，又能灵

活运用营销理论，在他们的努力探索下，冰箱行业已成为我国市场化程度最高

的行业之一。

三．冰箱行业处在国际分工体系的有利位置：冰箱业在西方国家已经有上

百年的产业化发展历史，其产业模式和产品组合结构都已相当成熟。从20世纪

80年代中后期开始，欧美主要国家纷纷将产业重点放在了IT、通讯、生物等新

兴工业领域，冰箱行业开始成为夕阳产业。随后，世界冰箱生产体系开始了大

范围的产业梯度转移，重心逐渐由欧美国家移向了经济迅速发展的亚洲国家，

其中中国大陆、韩国、新加坡、印尼等国家和地区都成为了这次产业梯度转移

的受益者，而以美国为代表的发达国家的冰箱生产规模则大幅压缩。在国际冰

箱产业的梯度转移过程中，由于我国有着劳动力价格低廉、技术工人较多、市

场空间广阔等诸多其他国家难以比拟的资源禀赋优势，因而我国在国际冰箱产

业分工体系中逐渐占据了较有利的位置，经过十余年的发展，现在已成为了全

世界几个主要的冰箱生产基地之一，且出口比例逐年增大。

四．冰箱企业的技术水平已处在世界制冷业的前端,从目前在中国市场销售

的洋冰箱来看，可以豪不讳言地说，中国冰箱的技术水平已经处在世界制冷业

的前端。在国产冰箱中，已应用了一些尖端边缘技术，如美菱的纳米材料冰箱，

海尔的银色变频冰箱，科龙的生态保鲜冰箱等。这些技术的应用，在世界冰箱

业都是走在前面的。相反,一些洋品牌由于对中国消费者的预期消费估计不足，

有些仍然在用国内冰箱业早已淘汰的机械温控技术。另外在节能等方面也落在

国内冰箱企业的后面。如在国内冰箱进行的第一次冰箱产品节能认证活动中，

首批通过认证的9家企业的103种型号的冰箱和冷柜产品中，洋品牌仅占其中

的10种型号，还不到总量的10%。值得中国人欣慰的是，中国冰箱不仅在国内

市场，而且在国际市场上也具有很强的竞争力。在美国，海尔冰箱占到美国小

容积冰箱25%的市场份额。在欧洲，海尔全频太空王冰箱的日耗电量仅0.48度，

几乎只有欧洲A级冰箱能耗标准的一半。

1.3.3家用电冰箱市场现状

1.3.3.1市场状况

1．家用电冰箱的普及率

经过改革开放20年的快速发展，中国电冰箱市场有了很大的提高。据统计

资料显示，到1999年底，我国城镇居民家庭每百户拥有电冰箱为88台，而农

村受收入水平、生活习惯等条件的限，每百户家庭仅拥有11台。表2列出了1990

至2000年为止我国电冰箱的普及情况。

电冰箱城镇普及率几乎饱和，而农村只相当于城镇80年代中期水平，而且

电冰箱的普及率随着地域的不同也有很大差别，大城市的普及率高于中、小城

市，富裕城镇地区居民家庭的普及率明显高于其它地区。在城镇居民家庭中，

大城市的电冰箱普及率明显高于全国城镇居民家庭的平均水平。据资料表示，

北京、天津、上海、深圳、杭州等地每百户家庭电冰箱的拥有已超过100台，

平均每户拥有1台以上电冰箱。除此之外，在经济较发达的广东、江苏、福建

等省，城镇居民家庭电冰箱的普及率也已超过90％，而在内陆、西部等不发达

地区，城镇居民电冰箱普及率都还处在较低水平。专家根据数学模型分析，预

测到2005年将达到96.0万台，而到2006年可达到104.0万台。可以预见，未

来冰箱品牌在农村市场的争夺上必将十分激烈。

2.市场需求量

我国有13亿多人口，其中城镇居民近4亿，农村人口9亿多，组成的城市

家庭有1.25亿户，农村家庭有1.98亿户，从普及率来看，虽然农村家庭的基数

较大，但农村家庭的普及率很低。

家用电冰箱作为耐用消费品，其消费曲线在过去的20年中可以划分为三个

阶段，1981～1983年为萌芽期，在这个时期，市场上所售产品以进口为主，国

产电冰箱尚属起步，尤其适逢军工企业大规模军转民时期，故国产电冰箱尚未

进入主流地位。1984～1989年为成长期，排除1987、1988两年通货膨胀对市场

的拉力和1989年宏观调控所造成的市场迟滞因素，其它年份动态呈现稳定趋势，

是中国电冰箱工业的黄金发展时期，伴随着电冰箱市场需求量不断扩大化，电

冰箱生产技术的成熟和生产工艺日臻完善，各企业竟相扩大生产规模，但是由

于发展速度过快，出现了诸如资源配置不合理和浪费等现象。1990年以后至今，

普及率大幅度提高，市场渐趋平稳，消费已进入成熟期（饱和期）。由于我国有

13亿人口，市场面大，层次广，居民生活水平受种种因素影响，不能很快的提

高，耐用消费品也很难被更新、更高级的产品代替。尤其是农村，由于收入低、

电网落后、电压低、电价高等因素，使农村市场不能有较大的发展。大中型企

业的经济滑坡、住房商品化及下岗等因素，对市场购买力均有较大影响。

随着经济的加速发展，尤其是农民收入的较快增长，加上农村用电状况和

农民消费习惯逐渐改变，农村市场需求量将会有很大增长。2002年，国内电冰

箱市场销售量约为1000万台，与2001年相比，市场总量略有增长，整体市场

保持着相对稳定的发展趋势：同期，电冰箱出口继续保持快速的增长势头，与

2001年相比，增长幅度超过20%，全年达到550万台。

我国电冰箱需求结构近几年来出现了一些新的特征。从市场需求来看，电

冰箱市场城镇居民新添置和更新消费共存，消费档次拉开。预计在近几年内将

有70％家庭的电冰箱需要更新换代，而全国每年约有700万对青年步入婚期组

成家庭，需要添置电冰箱，高档次电冰箱成为消费热点。农村普及率速度加快，

需求重心由城镇居民家庭向城郊富裕地区延伸，需求量呈现稳步上升趋势。从

家用电冰箱的品种、结构方向来看，农村居民受购货储物数量及生活习惯的限

制，电冰箱购买意向主要集中在200L以下产品上，而城镇居民则转向200升以

上的产品上。由于居民消费能力增加、居住条件改善及新产品的问世，推进了

高收入家庭对电冰箱的购买量。

综合上述因素，我国电冰箱市场虽然进入成熟期，但这一时期将持续较长，

短期内不可能转入衰老期。另外，根据美国、日本等发达国家的消费市场，其

电冰箱普及率已达到99％以上，但其电冰箱市场销售量仍很大，所以我国电冰

箱市场仍具有很大潜力。

1.3.3.2冰箱市场产品分析

1．电冰箱产品结构分析

自第一台电冰箱问世以来，随着科学技术的进步以及人们对电冰箱使用要

求的提高和多样化，新型电冰箱不断得以发展。现有电冰箱品种繁多，由最初

的仅有单门电冰箱到现在的双门电冰箱及多门电冰箱；电冰箱的制冷方式也由

压缩式发展到吸收式、太阳能式及半导体式；电冰箱内的冷却方法也由直冷式

（箱内空气自然循环）到风冷式（用风扇使空气强制循环）及混合式（即间直

冷并用式）。电冰箱的容积也由原来的几十升发展到现在的几百升。

从电冰箱市场的零售结构看，容量为120-220L的电冰箱是市场的主体，其

中120-180L容量的电冰箱市场份额增长迅速。根据赛诺市场研究公司全国35

城市家电零售监测，2001年电冰箱市场的零售结构中，容量为120-180L、

180-200L和200-220L的电冰箱是市场上的主要产品，合计的市场份额达到70%，

而120L以下、200-240L和240L以上市场份额则分别为4.3%、15.3%和10.5%。

其中国产品牌电冰箱多集中在120-220L的容量区间，而国外品牌则多为180L

以上的大容量电冰箱。

电冰箱行业经过90年代初的整合，已由顶峰时期的110多家企业减少到

2000年的20多家企业，而且呈现高度集中的现象，主要品牌占据绝大部分市场

份额，海尔、容声、新飞、美菱4家企业电冰箱的市场占有率顶峰时曾高达70

％，现在稳定在65％左右。排名在前十的企业占有率竟高达90％以上。一份由

BrandSources公布的名为《品牌淘汰：中国家电市场竞争报告预测》认为，到

2005年，中国家电业只能剩下两到三家品牌。而调查表明，目前国内冰箱业拥

有品牌20多个，生产线30多条，年生产能力已超过2500万台，而销售量不过

800万台。产能大量放空，资源浪费严重。包括冰箱行业在内，中国家电业急需

通过市场优胜劣汰来进行资源重组。从目前来看，冰箱市场竞争已拉开阵势，

一场极可能决定最终命运的角逐已经展开。各个冰箱企业必须在技术、创新、

人才、服务等各方面增强自己的实力，因为赢得这场市场争夺战最终必须以实

力做保证。

家电工业是规模效益和品牌效应最显著的行业，其组织结构调整的原则是

提高生产集中度，扩大名牌产品的市场占有率，增强优势企业扩张能力和市场

竞争能力，实现资源优化配置和效益最佳化。但国家有关统计资料表明，电冰

箱市场的供给远远大于需求，且供求之间差距越来越大。为了生存和发展，各

厂家使出浑身解数，在质量、服务、价格、广告和技术开发等各个领域展开殊

死搏斗。

近几年来，中国家电市场的竞争日趋激烈。作为其中的一部分，中国冰箱

市场的竞争现状有如下特征：

一．四大品牌牢牢占据龙头位置，国内知名企业纷纷加入电冰箱市场。

冰箱行业是家电行业中行业集中度最高的行业之一，从统计数据我们可以

看出：海尔、科龙、新飞、美菱四大品牌仍牢牢占据着冰箱界第一阵容的龙头

位置，前十大品牌占了市场份额的90％以上，这说明经过十几年的发展，国产

品牌冰箱在消费者心目中的地位已是根深蒂固。

但随着新技术的不断推广应用，生产规模的不断扩大，电冰箱的制造成

本在不断下降，其核心部件——压缩机的售价已下降几乎一半。这使电冰箱行

业一下冒出了一个强大的第二阵线，小天鹅、荣事达、春兰、TCL、康佳等在其

它行业取得成功的国内著名家电品牌，纷纷强势加入电冰箱行业。

二．品牌卷土重来，冰箱土洋之争正在加剧

国产品牌曾一统天下的冰箱市场格局，在国外品牌的有力冲击下，正在发

生深刻变化，国产冰箱面临的严峻形势已不容忽视。外资企业为了有效抢占我

国市场，逐步改变了原来的投资策略，由原来的产品输出和技术设备输出转为

资本输出和品牌输出，他们以雄厚的资金、先进的技术、知名品牌为条例，在

我国均衡布点，内外渗透，其中外商控股收购国内家电企业成为其直接投资的

新热点。国内家电市场出现了国产品、合资品、进口品三分天下的局面，我国

电冰箱行业似乎重新步入一个充满挑战和不确定的时代。

洋品牌再度出击中国市场，主要在三个方面进行了优化组合，即品牌、技

术、服务。以上升势头最猛的长沙伊莱克斯为例，作为全球最大的白电生产商、

全球经济500强中惟一的专业家电公司，伊莱克斯在欧洲多年来稳居冰箱销售

之首。进入中国后，根据中国国情不断进行品牌推广，其平易务实、充满亲情

的营销策略极大地满足了中国消费者品牌消费的心理需求。

同时，国外品牌在新品推出上，依靠强大的资金与技术实力，也给中国消

费者带来一个又一个惊喜。如伊莱克斯从噪音值低于35分贝的“新静界系列、

符合欧洲节能A级标准的“省电奇冰系列，到可根据消费者不同需求自由组合

冰箱零部件的自选冰箱系列，上海夏普“冰霸爽系列增加回转制冰器和微冰室，

无不在细微处体现出设计者的匠心独运。

再者，洋品牌在国产品牌的强势售后服务领域也频频出招，将国际领先的

售后服务体系引入中国，比如，伊莱克斯将欧洲家电保养师制度引入中国，使

中国消费者不仅体会到伊莱克斯优秀的产品质量，更有机会体会伊莱克斯卓越

的服务质量所带来的超值便利；西门子倡导售后零服务，强调产品质量等，都

得到中国消费者的认可。

随着加入WTO进程的加快，国产冰箱如何在强有力的竞争面前保持优势、

稳步发展，这成为摆在中国电冰箱企业面前的最为紧迫的课题。

1.4家电营销渠道现状分析

本章首先用波特竞争模型分析了家电营销渠道，接着介绍了目前国内家电

市场主要的营销渠道和主要的渠道模式。第一篇美菱集团营销渠道分析

1.4.1渠道竞争分析(波特竞争模型)

波特的竞争理论把产业内的竞争力量分为五种：潜在进入者、现有竞争者、

替代品、供应商和消费者，以下逐一分析：

1.4.1.1潜在进入者

对于家电销售行业而言，此行业的潜在进入者由于受到规模经济，分销渠

道建设，供应商的支持，预期的报复等方面的影响，短期内对行业内现有竞争

者不会构成太大的威胁。

1．规模经济：

规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采

购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于

家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。采购的规模经济性造成了

进入壁垒的提高。

2．获得分销渠道和制造商的支持：

与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消

费者的关系更为紧密，可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下

去的关键。

从买方来说，专业家电销售商直接面临的买方是消费者，购买者人数众多，

分布分散，购买量小，购买频率高，要获得大量的消费者必须要依赖强有力的

分销渠道。以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、

合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，

数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。

这对一个新进入者而言是相当困难的。

从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，这样能

降低企业的库存，减少风险，加速资金的回笼。卖方的这种偏好同样是新进入

者所要面临的壁垒之一。

3．预期报复：北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电

专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量，其惯用的降价策略不但是争夺

市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会

招致报复。

1.4.1.2现有竞争对手间争夺的激烈程度

1．众多的势均力敌的竞争对手

从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有的较大的竞争

对手主要有苏宁，国美，三联。2000年苏宁的营业额为40亿元，三联为30亿

元，国美为20亿元。

2．产业增长形势：全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，而2000

年苏宁，国美，三联三家企业销售总额仅100亿元人民币左右，仅占了3%的分

额，这说明市场还具有还极具扩展空间。同时家电销售市场总的来讲已进入买

方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。

3．退出壁垒：如要退出此行业，要付出推广产品品牌所要花费的众多成本

以及机会成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。

1.4.1.3替代品

家电销售规模使家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产

品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提

高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃而玛其连接供应

商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理

念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。如果现有企业能发展相似的

竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的

威胁是中等的。

1.4.1.4供应商

家电销售已进入买方市场。虽然专业家电销售市场竞争激烈，但并不是由

于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者。目前来讲供方砍价能力比较小。

1.4.1.5消费者

家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余

地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实

力。通讯技术、网络技术的发展，使购买者能掌握充分的市场信息。以上诸点

决定了买方砍价能力的提升。

从上述的分析中我们可以得出目前我国家电销售行业的发展机会在于：

1．中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境

的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能

将引起家电销售业的黄金增长期。——消费潜力巨大

2．交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体

成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇。——信息和管理技术在销

售业的应用发展

3．消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，

使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。——商业资本日益重要

4．供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和

零售市场化趋势更加明显。——产品销售日益市场化。

除了上述的机会之外，该行业中依然存在着较多的威胁：

1．就上述的分析而得该行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构

成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0。——行业竞争日趋激烈

2．国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家

电销售商带来潜在替代威胁。——全球经济一体化

3．新的营销和销售服务方式如电子商务的出现

1.4.2家电企业主要销售渠道

目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传

统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴

渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购

等。

大商场仍是我国家电产品销售的主渠道，具有高客流量、高信誉度的特点，

是家电品牌推广知名度的首选场所。在上世纪80年代后期和90年代初期，国

产家电生产企业成长阶段，品牌知名度较低，其产品能否进入大商场，成为能

否打开当地市场的关键。家电生产企业对商场的争夺是这一时期渠道竞争的焦

点。

当前构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、大中、苏宁、三联

为代表的家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄

厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售

终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在

零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有

明显优势。

此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外

品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙等，价格和商品种类齐全是他们的主

要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到

销售几乎全部的家电产品。由于综合性连锁进入国内市场时间较短，因此其销

售网点较少，销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2％左右，但

是这些国外商业企业的资本、管理、品牌优势明显，在中国加入WTO之后，必

将加大在我国的扩展力度，成为极具影响力的销售渠道。

品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，

主要的目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时促进产品的销售。目前

家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态

不适应企业的要求，企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下良

好基础。集团采购是近几年才进入国内的新概念。目前国内只有极少数企业充

分认识到这个市场的巨大空间，设置了专门的队伍从事集团购买的销售工作，

多数企业仅是依靠当地分公司或经销商去捕捉集团购买信息。因此，在这一市

场上，国外品牌目前占据着较大的市场份额。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能

力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例

仅占0.5％左右。

当前中国家电产品的各种销售渠道容量、效率、成本以及发展趋势具有极

大的差异。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主

要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销

售商数量上看，家电专营店、百货商场和品牌专卖店三种形态的比例相当接近，

呈鼎足之势。从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其

比例高达40.9％。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24％和16.6％。

但是通过对比电视机销售渠道形态在数量和市场份额的比重，可以发现，我国

城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道

销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道

的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成分

越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。为此，近年来，一些家电

生产企业纷纷加快了与家电专业连锁的合作力度。这些与家电专业连锁合作态

度积极的企业一般具有以下几个特点：一是新进入行业品牌。二是由区域性品

牌向全国性品牌过渡的家电生产企业。三是由于企业的产品单一，其市场规模

无法支持网络的运行。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采

取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。同时企业也应

当重视自身零售终端的建设。

在对销售渠道的选择上，家电生产企业应针对自己的产品细分和市场细分

灵活合理地进行渠道细分。从这个意义上看，无论是传统渠道还是新兴渠道，

无所谓谁优谁劣，而是针对所销售的不同产品类别，在不同的销售地域和市场

环境中表现出各自不同的渠道优势和销售效率。家电生产企业根据自身的企业

特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目

标市场中达到销售数量的最大化，从而达到两个营销目的：一是

获取最大的利润。二是有效地抑制竞争对手同类产品的销售空间，保护和控制

自己既定的目标市场。

1.4.3主要渠道模式分析

在家电市场日趋成熟、产品日趋同质化、消费者购买更加理性化的今天，

品牌提升、寻找销售通路的竞争优势已成为家电行业内竞争的聚焦点。而家电

企业如何选择适合自己和市场的分销模式、如何对渠道进行有效的控制和管理，

发挥渠道资源在产品分销上的巨大作用，更是当前营销工作的重中之重，这关

系到企业现在乃至未来的生存和发展。综合来看，国内主要家电商主要采用以

下三种渠道模式：区域多家代理制、区域总代理制和直供分销。

1.4.3.1区域多家代理制模式

1．网络结构

所谓区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发

企业代理分销自己的产品。其具体做法是：在省级市场下分为多个区域，除一

级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发

商。在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所

辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从

一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商

和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。

2．渠道模式特点

区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，

只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍

努力来竞争，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的

下放和销量的提升。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了提高销

售量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经

销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。

1.4.3.2区域总代理制模式

1．网络结构

区域总代理制的具体做法是：在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为

一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设

一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进

货）。一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市

二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级

城市的二级批发商进货。

络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会

因为与总代理商有矛盾而不愿经营该品牌。

1.4.3.3直供分销模式

1．网络结构(以海尔为例)

直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销

模式，这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔家电、西门

子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直

接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对

二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。

例如，海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点进行

了通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城

市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四

级市场按“一县一点”设专卖店。

2．渠道模式特点

与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路

的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制

与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防

止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易

沟通和协调。但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网

络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承

担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分

散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送

极不方便，特别在交通不便的内陆地区(如四川等)，运输成本极其昂贵；厂家直

接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。

目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数

不多。由于我国家电市场广阔，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模

式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行通路整合时，一方

面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个市场的

不同情况，灵活采用不同的分销模式。

综上，三种渠道模式各有利弊，模式选择的关键在于是否适合企业自身特

点和不同的市场环境，更重要的是，不同渠道模式下的渠道控制，其侧重点各

也有不同。

1.5变革前美菱营销渠道状况和问题

中国家电行业一直都是中国市场经济领域中最活跃的部分之一，随着整个

家电行业的市场需求和竞争态势的变化，家电行业内各成员时时刻刻也在进行

着变革。在激烈变革的市场环境下，美菱集团遇到了生存和发展的重大挑战。

1999年前后，美菱面临这样一个残酷的现实：那就是市场份额的持续下滑

和竞争对手的快速成长。家电行业产品同质化、营销手段简单化以及中国家电

营销渠道自身的能动性已经开始显现，营销渠道重要性日益突出。美菱遍布全

国的营销网络虽已具有相对稳定的模式，但已不太适应当时家电市场的竞争格

局和未来发展的需要，也影响着企业整体战略规划的进一步推进和实施。这些

因素对美菱提出要求，要保持稳健持续的增长，就必须提高营销渠道的效率和

价值。当时美菱营销网络存在如下一些积弊已久的问题：

1．网络结构和层级问题

2000年以前，美菱的营销网络是通过其各地销售分支机构管理由一级经销

商和大型商场零售终端共同组成的较为单一的网络模式。由于各方面的原因，

美菱的网络还只是注重于一级经销网络，对一级经销网络中的大户依赖性较强，

相比之下对二、三级网络的管理则相对薄弱，虽然在对终端的管理上已经投入

了一定的力量，但离市场竞争的要求还有不少的距离。这一切都决定了美菱的

网络还处于较粗放的经营和管理阶段，难以适应进一步的发展和市场竞争愈加

激化的需要。另一方面，美菱在对当时经销商和全国区域谋略市场的划分和规

范管理上，都还处于较粗放的管理状态，没有根据自身的需要和长远发展战略

的要求做出具体的规划，处于网络大一统的状态。美菱的营销渠道模式是属于

松散型结构的网络模式，网络中的每个成员（美菱和各级经销商）都是作为独

立的企业实体来追求自身利益的最大化，通过相互间的讨价还价来达成协议，

而不关心整个网络的整体利益，这一点在美菱的二级经销商和零售商的身上表

现的尤为明显。

美菱网络结构问题还表现为各级市场发展不均衡。一级城市是最具有购买

力的市场，同时也是确立品牌形象的市场，它对于二、三级市场具有辐射的影

响功能，因此一级市场往往是商家的必争之地，由于美菱品牌自身定位的问题，

美菱的一级市场相对于二、三级市场，无论是销售量、还是终端数量方面都显

得较为薄弱。

网络成员缺乏忠诚度是包括美菱在内的所有商家最头疼的问题，美菱的许

多经销商同样存在这样的问题，一方面它们不愿意放弃美菱这样一个具有良好

市场基础的品牌，另一方面又不始终如一地将美菱作为主营产品去全力投入，

其结果是，销售量不好，就向美菱索要各种政策和返利，这样即延误了战机还

牵制了美菱。

2.大户问题：

不可否认，在一个企业起步的早期，大户为往往会帮助企业快速分销产品，

回笼资金，立下汗马功劳。可是随着企业的发展，网络的成熟，大户往往就变

成了冲货、窜货的源头。大户不同于一般的大经销商，它没有自己稳定的网络

和服务，仅是凭借其强大的资金实力，拿到高折扣的低价产品，向各个市场冲

货，最终扰乱了整个市场秩序。这种大户没有合作双赢的概念，而是以牺牲厂

家的利益和市场来获取自己的利润，并以此要挟厂商更多的支持。由于种种原

因，美菱的一些大户并没有跟着美菱和市场环境的变化去调整自己的经营思路，

它们已经严重阻碍了美菱市场的发展。

3.销售政策问题

美菱一直这样认为，就销售政策而言，任何厂家都不会比别的厂家高明多

少，销售政策在市场管理中是否能够很好的发挥作用，关键是看对销售政策执

行的灵活性和技巧性。面对中国这样一个市场经济发展不均衡、多种商业业态

并存的巨大的市场，原来全国一刀切的政策模式，显然是不合时宜的，政策制

定的不合理和运作的不规范，导致销售政策很难发挥促进销售的作用。

4.终端问题

终端管理是整个营销渠道的核心所在，美菱的终端问题集中在以下几个方

面：

a)终端的数量不足：营销理论认为，终端网点的布局要疏密有致，太宽泛

不利于产品展示和消费者购买，太紧密则会带来终端商之间的过度竞争。由于

美菱的网络模式采取经销商__二、三批__终端商的模式，流通和管理的链条冗

长，导致终端建设非常薄弱，首当其冲的就是终端数量不足，失去了很多的销

售机会。

b)终端管理粗放、不经济：美菱对终端的管理不细致，仅限于简单的供货

结款这样的买卖行为，并没有充分发挥终端信息收集、形象展示等重要的市场

职能。美菱对终端的支持是一刀切的，各个终端的投入和产出并没有挂钩，不

能够实现投入产出的合理化。

c)终端的形象欠佳：美菱在陈列、终端POP广告的丰富化、陈列的视觉冲

击力等方面有所欠缺。作为终端形象的一部分，导购人员的专业化服务方面也

和竞争对手也存在一定的差距。美菱品牌没有在终端很好地抓住消费者的心。

d)终端的活动形式单一：终端活动没有差异化，不能很好的体现出美菱的

优势和品牌形象，缺乏针对性，对销售促进效果也不明显。

5.信息流问题

长期以来，信息的搜集、整理和运用一直都没有得到美菱充分的重视，美

菱和渠道成员之间的沟通形式很单一，信息传递的层级非常多，很大程度上导

致信息传递缺乏时效性和信息内容不对称。公司总部得不到真实的市场信息，

而公司的各项政策到经销商处也出现过滤和乱码，信息流的滞胀和偏离导致美

菱对市场的反映触觉比较钝化，行动缓慢。

客观地说，美菱集团当时的渠道模式虽然在行业内有一定的稳定性，但严

格说来还没有形成一种有组织的营销网络，它只是营销渠道发展的初级形态，

这对于过去家电行业竞争激烈程度较低、产品透明度不强的情况下是适用的。

但从美菱集团当时的企业整体经营运作和长远发展来看，这种没有完整规划和

严密管理的营销渠道模式就显然不适用了。归根结底地说，美菱当时的营销渠

道模式还是一种“水平式”的网络结构，而没有形成渠道各成员之间利益同享、

风险共担、直接控制的“垂直式”、高密度的渠道模式。

1.6美菱渠道变革

1.6.1渠道变革目的

为改变美菱当时在营销网络上存在的弊端和相对不足，针对美菱整个企业

的运作状况和经营发展战略，美菱提出了全新营销渠道规划——以“垂直型”

网络为核心，以现代营销配送中心为基础的渠道模式。在改造渠道模式的时候，

美菱始终坚持了以下三个原则：

1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的渠

道成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟；

2.加强对渠道的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使渠道的

主动权始终掌握在自己手中；

3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最

短的渠道到达消费者手中。

美菱渠道变革的目的是建成一条简单易行的垂直渠道，把原来一级经销商

的平行渠道，通过引导、移植和演化，逐步改变成美菱营销配送中心模式。

这里所说的各区域市场营销配送中心，主要是按照自然省份、人口密度、

销售区域集中度、自然地域分布、发展规划等标准，予以划分，有意识进行引

导，逐步培育成若干大型营销配送中心。这种渠道模式的优势在于：

1、节省了产品的运输成本；

2、缩短了产品到终端用户的流通渠道，减少了流转层次，降低了流转经

营费用；

3、能加强对各网点尤其是零售终端的管理和控制；

4、加快了信息的传递和反馈，加强了对市场灵敏反应的把握；

5、由于加强了对终端市场地掌握，企业掌握了控制整个营销渠道的主导

权，有利于增强各经销商对美菱的依附感和归属感，有利于营销渠道的稳定和

营销工作的稳步推进。

各大型营销配送中心是美菱在当地市场的厂家身份表现，是最贴近一线市

场的厂家，是厂家职能在市场上的延伸。它的职能主要是：

1、仓储职能。营销配送中心首先执行的是一个仓储职能。它的建立，最显

要的标志是美菱把仓库搬到了市场前沿，搬到了一个区域市场的中心地带。美

菱的仓储、配送、营销、信息建设各机构从美菱的总部所在地走了出来，挺进

到了市场的前沿地带，让所在区域市场的各批发商和各终端均能感触到美菱很

近。首先通过提供物流便利，促进销售增长。

2、配送职能。这是营销配送中心的基本职能。它执行着将企业的产品从各

区域市场的仓库配送到各批发商和各终端所在地的物流配送职能。是企业与经

销商、终端之间相互联系的纽带。美菱总部将工厂生产的产品直接输送到全国

各地的配送中心，再由配送中心向当地区域市场的各经销商、各终端进行配送，

以此缩短产品到市场的流通距离，降低物流成本，减轻企业负担。

3、营销职能。这也是营销配送中心的基本职能之一。美菱实施营销配送中

心制度，缩短了营销渠道，降低了营销成本，变被动等待提货为主动送货上门，

将极大提高美菱的产品竞争力。这一切创造性工作的目的只有一个，那就是有

力促进当地营销工作的展开。因此，积极主动地推动当地营销工作的展开，极

大提升销售量，是营销配送中心的又一基本职能。

4、信息建设职能。营销成败很大程度上取决于信息系统的灵敏度、信息量

和提炼加工的能力。当地区域市场的终端数量（商场、零售店、超市等）是多

少？其销售能力如何？当地市场对于同类产品的消费能力有多大？美菱产品经

过竞争可能争取到多大的市场份额？竞争企业及其产品的竞争能力如何？促销

手段怎样？市场有何新的变化和特点？消费者需求有什么新的表现？等等，这

些都应当是营销配送中心搜集和整理信息、并向美菱总部进行反馈和建议、加

强信息系统建设的必要职能。营销配送中心应当成为美菱在该区域市场的情报

信息采纳搜集、加工整理、传递促进的中心神经元，在充分掌握丰富的信息、

对市场具有灵敏的反应机制的基础上，借助数据库营销，促进美菱营销上一个

大的台阶，并获得长足发展。

5、建设经销代理商队伍的职能。因为营销配送中心是美菱在当地区域市场

的厂家身份表现，为了有力促进当地终端市场建设，扩展终端，提高销售量，

建设一支稳定的、高效的有一定忠诚度的经销代理商队伍，是一件必要的基础

性工作，这也是营销配送中心的主要职能之一。只有经销商队伍和终端得到很

大扩张，销量扩张才有一个基础载体；销量达到一定程度，营销配送中心才有

存在的现实必要；营销配送中心的设立，正是为了销量更有效提升。

6、终端促销提升的监督和配合实施职能。美菱销售局面的扩展，销售量的

提升，最终依赖于终端的促销提升。各营销配送中心应当按照美菱统一的方案

和要求，与各地经销代理商紧密配合和监督督促，结合各地市场的不同特点，

对各终端市场实行促销拉动，以各个终端市场销量的提升，来猛烈拉动整个美

菱的销量。

营销配送中心还有一些其他的常规性、辅助性功能，诸如渠道的管理和调

整、后备代理商的储备、公司形象建设和理念文化传播、有关联系会议的组织、

市场调研、资金回笼、广告及公关推动等。虽然这些职能不是它的主要职能，

但对于保证其主要职能的发挥、保证整体工作的正常运转也是必不可少的。当

这一渠道模式在美菱得以基本实现时，美菱的整个体系将由内部系统和外部系

统两个部分组成。内部体系由美菱销售总公司、生产控制中心、各区域市场营

销配送中心、若干生产供应基地共同组成。外部体系由各地经销商、大型家电

百货商场和繁多的终端组成。营销配送中心在其中处于承上启下、组织当地市

场开发的中间地带，起着基础性的重要作用。

1.6.2美菱渠道变革措施

1.6.2.1理念创新和组织创新

在充分论证和准备的基础上，美菱打破原有组织模式，积极搭建现代“顾

客导向型”组织架构。(如图1－5所示)

这是以市场为导向的组织体系：客户——前线人员——中层管理人员——

高层管理人员的倒金字塔结构。在这样的组织结构下，从外部看来，整个组织

的内部虚拟化，每个部门、每个人员都是直接面对消费者。在组织内部，不同

部门通过互相服务、监督、保障和信息反馈形成一个有机的整体。

这种结构的优势在于：1、真正体现了客户至上的原则；2、体现了全员营

销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；3、减少了沟通环节，提高了效率，

克服了美菱原有的组织弊端。

则，美菱对其销售分公司进行了重组。每个销售分公司根据不同的市场环境和

竞争情况，选择最适合当地市场的渠道模式。从而实现最高的渠道效率，更好

的服务消费者，从组织结构上保证了顾客导向型理念的落实。

1.6.2.2变革措施

美菱营销渠道变革始于99年底，面对持续下滑的销售趋势，提升销售并循

序渐进的改良网络是唯一的途径。经过反复研究和论证，美菱最终确定以激活

市场、拉动销量作为首当其冲的工作，通过拉动销量来提高经销商、二批商以

及美菱销售队伍的积极性和工作热情，让渠道成员能够全力支持和配合渠道变

革。

首先是稳定销售渠道，让渠道成员有利可图，感受到美菱的变化，从而提

高他们的经营积极性。面对这样一个难题，美菱动用了价格这样一个无往不利

的工具。在中国目前的市场环境中，价格仍然是消费者购买某种品牌的一个重

要因素。美菱选择与竞争对手热销型号接近的型号展开调价，在美菱没有太大

传播攻势的情况下，在终端直接以价格优势截取竞争对手的消费者，给它们一

个措手不及。市场的反响直接体现在美菱的回款额上，连续3个月，美菱的回

款额以30％以上的速度飚升。对价格策略的成功运用让美菱的渠道成员立刻看

到了希望，感受到来自美菱的成功的潜力，大大刺激了它们的经营积极性，而

此时，销售量的提升，让美菱的销售队伍又一次感受到了胜者的自豪感，整个

销售队伍一下子活了起来，美菱的销售渠道在沉寂很久之后，再一次焕发出了

前所未有的活力。

长期以来，以家电业为首的各个行业，抵制价格战的呼声连绵不断。而美

菱认为，价格战不是简单意义上的血本无归的调价和降价，而是企业规模化经

营的一个表现，在市场经济面前，我们没有理由去苛求企业丢弃这样一个竞争

武器。运用精准的价格策略，实现营销目标，是营销组合一个主要课题。美菱

此次成功运用价格策略的关键有两点：一是要清楚的界定竞争对手和产品，调

价不是盲目的行动，通过细致的调研，发现目前销售量最大的产品和型号，然

后有选择性的确立调价产品和调价金额。二是联动了一部分商业力量和他们一

起让利给消费者快速变现。美菱选择了与竞争对手主力型号接近的型号，然后

以买断价供应给经销商（在美菱的主力市场，经销商以私营企业为主，它们多

非常看重短期的利润，而年终返利、奖励等激励政策，在他们看来都是比较遥

远的事情。）。买断价格直接刺激了经销商对眼前利益的追求，很多经销商本着

薄利多销的原则，出让一部分利润给消费者，消费者比较同容积的产品，自然

会购买美菱冰箱，价格杠杆的巨大威力立即凸现出来。

稳定销售渠道的另一个措施就是对大户的清理和改造。在和渠道成员合作

过程中，美菱非常欢迎和培养大的经销商。大的经销商具备以下几个特征，首

先是有广泛的销售网络和良好的信誉，其次才是资金实力和较大的销售量。而

大户，它具有强大的资金实力，但没有销售网络或者根本不愿意好好耕耘自己

的市场，以低价到处窜货，贻害整个市场（这就是美菱所说的“非法物流”）。

非法物流产生的根本原因其实是在厂家。首先是销售政策的漏洞，给一部分经

销商有机可乘。另外，很多厂家制定目标，不切合实际，经销商和业务人员为

了完成目标，一个冲货，一个放任，于是愈演愈烈，最后可能导致整个网络土

崩瓦解。因此，美菱对于非法物流和大户处理的态度非常明朗，决心和行动也

非常坚定。

例如，2000年初，美菱顶着回款的压力，将江苏区域一个年销售8000多万

元的大户剔出了美菱的销售队伍，立即扼杀住美菱渠道中冲货的源头。对江苏

市场的肃清，不但没有影响江苏地区的销售业绩，而且浙江、安徽、江苏、山

东、河南、湖北、河北等近十个“受害省区”的市场秩序、销售业绩也明显的

好转起来。通过这次行动，其他渠道成员看到了美菱肃清渠道，创造平等竞争

的决心和信心，更加坚定了和美菱长期合作的信心，一些原本心有杂念的经销

商也开始勤力运作自己的市场了。

通过这样一番调整，美菱的销售渠道走出了亚健康状态，渠道成员和销售

队伍的积极性大大提高，销售业绩也大幅提升。2001年美菱销售冰箱103.8万

台，实现销售收入12.93亿元，市场占有率比上年增加3.3%。紧接着，美菱开

始对营销渠道进行精细化管理，提高渠道质量，向渠道要效益，逐步向理想的

营销渠道迈进。

在接下来的三年里，美菱按照设计的组织结构图和变革方向对全国的营销

渠道和营销力量进行了整合，至2002年，美菱基本上完成了此次渠道变革，在

全国建成了一批营销配送中心，基本形成了扁平化的垂直网络结构。同时，对

营销渠道的控制得到进一步加强。

在这次变革中，除了以上所提到的理念和组织创新，美菱还采取了以下措施：

1.采用多种形式并存的渠道模式

中国地大物博，市场情况、消费形态差异非常大。例如，在很多一类城市，

以国美、苏宁、大中为首的新型业态纷纷崛起，成为重要的生力军，而很多偏

远地区则仍然是以批发为主的商业模式。因此，全国市场一次性向理想渠道过

渡显然是不切合实际的。美菱采取在渠道扁平化原则上的多种形式并存的渠道

模式，即力争在当地具体的市场环境下，尽可能缩短渠道的层级。在市场环境

成熟的地方，进行营销配送中心的改造，而针对二、三级城市，仍然通过经销

商去实现产品的分流。在美菱综合实力强大的地方，开始尝试进行股份制改造，

和经销商建立更加紧密的合作关系。

菲利普.科特勒博士在《营销管理》一书中提出的以顾客细分为导向的多渠

道营销，在美菱的渠道变革中得到了成功的验证。美菱采取多种营销渠道和管

理模式，它们相互补充、彼此之间又有一定的制约，不但扩大了美菱市场覆盖

面，而且有效的降低了渠道的成本，大大提升了美菱的经营效率，更加强了美

菱对渠道管理的调控和主导作用。

2.因地制宜，确立销售政策

销售政策被美菱视为最佳的销售武器。美菱的销售政策之所以能够发挥出

巨大的能动性，在于美菱销售政策柔性和刚性的有机结合。多年的市场营销运

作，让美菱深切的感受到一刀切打天下，一个政策走遍全中国在当时的市场条

件下已经不能适应了。为了使销售政策更加实效，美菱在政策底限之上，本着

差异化的原则充分放权给各地区市场，将政策制定的权利充分下放给市场，由

各市场根据当地不同的业态、不同的区域来制定该市场的销售政策，这是销售

政策的柔性。而销售政策一旦被总公司认可，就不能再随意变更，市场单位和

经销商必须严格遵照政策执行，政策以外的附加条件都免谈，此为销售政策的

刚性。2002年美菱工商肯谈会上，美菱一改以往现场签订目标的作法，让经销

商充分学习和理解美菱2002年的营销策略，具体的销售目标和政策，让经销商

和业务人员回到自己市场上再制定。尽管销售政策的差异化带来管理和控制上

的难度，但是市场人员和经销商在具体的运作中却更加游刃有余，大大提高了

美菱对市场的反应能力。美菱销售政策的刚性还体现在所有的政策底限全部下

放给市场一线，一旦政策确立，包括总经理在内的任何人都不能够变更。

3．网点扫盲，终端制胜

2000年开始，美菱将终端建设提升到营销工作首位的高度，作为考核经销

商和业务人员的关键指标，狠抓终端的数量和质量。2000-2001年，在专业营销

策划公司的配合下，美菱新形象很快出台，从硬件上给予强有力的支持。同时，

要求各市场运用ARS战略，迅速抢占该区域市场占有率的前列（ARS——区域

市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在

该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，从而能够在短期内迅速

获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同

样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额，

这种战略的运用再加上专业公司提供的完整而系统的推广方案，即使是中心城

市，它的销量也会有一个显著的提升）。这个方法同样适用于对各个零售终端的

管理，充分体现了谁为美菱贡献大，谁收益就多的公平原则。为了在终端更好

的树立美菱形象，提升销售量，美菱先后在全国30个省会城市和120个非省会

重点城市展开“123假日工程”，一改以往单纯在重点折价、赠送礼品的单一形

式，结合各地不同的情况，通过各种丰富多彩的文体节目，让消费者感受到美

菱新鲜向上的品牌气息，使美菱品牌理念深入人心。

紧接着，美菱再一次在全国范围内展开了“网点扫盲工程”，加强美菱网络

的基础建设，提高网点的树立，梳理终端网点布局的合理性。同时从服务、形

象等方面深度挖掘每个终端的销售潜力。“网点扫盲工程”是一项长期、辛苦的

工作，并且这项工程的效果并不是一下就显现出来，但是在2000年整体销售环

境不佳的情况下，可以明显的看到，凡是网点建设工作扎实的市场，销量反而

呈现增长的态势，网点建设工作不细致的市场这时候就感受到了强大的压力。

2001－2002年，美菱集中精力深挖终端潜力，一方面在全国一、二级城市

强力建设明星店，建立1400个明星终端，美菱的品牌形象和销售量均得到大幅

度的提升。同时，美菱也通过中间区域代理商对三、四级市场的深度分销工作，

向农村市场渗透。2001年，美菱的区域代理商数量并没有改变，但是区域销售

量却有长足的提升，这充分说明美菱经销商的经营能力得到了提升，美菱营销

渠道的质量也愈来愈高。

通过对以上美菱营销渠道变革的分析，我认为，营销渠道模式不是一成不

变的，而是根据市场环境不断变化调整的。也不存在一种放之四海而皆准的渠

道模式，而理想的营销渠道模式就是在具体市场环境下，能够促进渠道内的经

济效益达到最大化的一种渠道结构形式。

本文截稿后，美菱冰箱被格林柯尔收购，至此，格林柯尔旗下会聚冰箱行

业四大家族之二：科龙和美菱。如何在资本的控制下，实现不同品牌的竞争与

合作，尤其是在营销渠道方面，在分工合作的前提下，如何实现资源共享，提

高渠道效率，是摆在格林柯尔面前的一个重要课题。