和记黄埔的管理模式

1 和记黄埔的管理模式

在专业股评人眼里，和黄是香港股市中的好男孩，除了本身具备的品质外，他身边常有一位厉害的“女仔”

—大股东李嘉诚“盯实”他，不允许他有太多的失误。而在内地一些地方首长和企业心目中，和黄是今日

的赵公元帅，倘能攀上与其联姻的高枝，就等于把当地经济或者公司业务带入了发展的快车道。踏入老外

的地盘，和黄则是一个逐渐冒升、令人爱恨交加的竞争对手。在某些国家的某些产业，由于对和黄渐露端

倪的疑虑，甚至演变成抗拒进而封杀和黄，当然，更多国家对和黄是笑脸相迎。

股民好友？招财童子？抑或商业大鳄？“商业的归商业”，走近和黄，静观以下的素描，你定当自有判断

和定论。

强势毕露

1979年9月25日，长实（李嘉诚旗下的长江实业）以6.93亿港元的代价，从汇丰银行手中接管了香港英

资四大洋行之一的和记黄埔，李嘉诚同包玉刚（此前鲸吞了九龙仓和汇德丰两大洋行）联手，实现了华洋

商界大亨的易位，从而在香港经济格局历史性的改变中，留下了浓彩泼墨的一笔。

韬光养晦3年后，李嘉诚走上和黄前台担任公司主席至今。易帜伊始，和黄进行了大幅的精简机构、业务

重组、整合资源以及遴选市场，到1989年，清晰地界定出公司的五大核心业务，择定了发展路向，开始演

绎开拓大计，不断取得骄人业绩。

截至2001年底，和黄总市值达3208亿港元，占香港股市总市值的1/10强。公司净资产为2183亿港元。

2000年更荣膺“全球千家盈利最高公司”名单榜首，盈利能力一度超越美国通用电气和花旗银行。在上世

纪90年代中，和黄连续10年平均每年为股东带来了27.3％的回报。

以下，我们随机地解剖和黄的一天。

（清晨5时45分，鹿特丹欧洲货柜码头装卸程序控制组的和黄雇员Ron Wittekoek正在监察货柜装卸程序。）

作为今日全球最大的港口投资、发展及经营商，和黄提供的港口及有关服务已遍及亚、非、欧及美洲，在

15个国家的30个港口中，经营着169个泊位及多家运输船务有关的公司。2001年创造了57.91亿港元的

税前盈利。

（上午10时15分，印度孟买风和日丽，HMTL的和黄雇员Rahul Shah正在为Orange流动通讯网络作检查。）

和黄已跻身于世界上主要的流动通讯供应商之列，并与其它电讯业翘楚组成策略性联盟。目前已成功在8

个国家投得3G电讯频谱牌照。电讯业务的多样性（能同时提供2G、CDMA、2G+3G、3G服务）和全球性（相

继在欧洲、亚洲、南美洲、大洋洲投资），促使其拓展电讯王国版图的步伐稳步向前。

（下午12时45分，和黄地产的销售主任正在带领客户参观深圳黄埔雅苑的示范单位。）

除香港外，和黄还在内地及海外开展地产业务。它同长实近期采取扩大投资组合的投地策略（长实5月31

日一掷33.7亿夺标红●国际都会项目），欲逐步形成黄埔海滨长廊，日后可连接尖沙咀海滨长廊、红●火

车站及未来的地铁站，成为九龙区中心地带，升值潜力不容小视。

（下午12时45分，屈臣氏蒸馏水厂的机械操作员王桂洪正在为机械臂作例行检查。）

和黄属下屈臣氏是亚洲最大规模的零售商之一，经营香港地区3项最有地位的连锁业务，分别为百佳超市、

个人护理及丰泽电器。现开有1100多间分店，供应食品及家庭用品、个人护理、保健及美容产品、家用电

器。另在英国经营拥有170多间分店的Savers保健及美容产品连锁店。同时，在欧洲7个国家中分销矿泉

水及天然泉水。

（晚上9时45分，加拿大赫斯基能源属下练油厂的生产程序工程师Bob Brierley正在为工程装置作例行

检查。）

拥有长江基建、港灯及赫斯基能源3家公司主要股权的和黄，有可能在后者身上再一次创出卖“橙”神话。

10年前加拿大赫斯基石油日亏500万港元，李嘉诚借市道低潮时购入，一番功夫，如今已是日赚1500万，

更得以在加拿大上市。和黄及李嘉诚共持有赫斯基72％的股权，若成功出售，料可盈利百亿以上。

理性营商

依靠前瞻性与时俱进，持之以恒，以增值为本，权变而避险—这些战略法则的妙用，把和黄造就成目标明

确、高瞻远瞩、精明练达及善于应变的企业。

作者：d8608 2007-3-22 20:31 回复此发言

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2 和记黄埔的管理模式

核心业务一经确定，和黄便倾其资源，持久地作横向或纵向的拓展。例如，凭借经营香港国际货柜码头的

优势，进而在全球建起港口服务网络，形成规模经营；以传呼业务为起点，延伸至香港的流动电话和固网

通讯，继而将触角伸到海外，10年内通过Orange品牌，在15个国家和地区提供流动电话服务，变身为全

球最主要的移动电话网络商。

和黄财力的积聚，源自在不同阶段的经营溢利，而流向以实现战略目标为主的核心业务。90年代末电讯资

产买卖中，撇除在3G上的投资，和黄现金净流入达750亿港元。稳中求进的格局，使和黄总是处于蓄势待

发的状态，能适时捕捉投资的良机，不断在其确定的经营领域中更上层楼。

对所在产业，和黄知道何时退出，绝不对某项业务情有独钟。1989年，和黄断然结束了经营上百年并以此

起家的贸易业务，把资源集中到具有核心竞争力的业务上。2000年8月，和黄在最后时刻放弃了以58亿

美元对德国3G牌照的竞投，激烈的反应和批评今已随风而逝，只剩下一致的认同和赞许。

对一个多元化的企业集团而言，合理限度—4～5个产业领域、选择条件—三高（“高壁垒、高增长、高回

报”）、追求目标—业内的No.1或No.2；无数企业对此知易行难，流于坐而论道，独有和黄坐言起行，

把行业战略演绎成活生生的案例。

用了约8年的工夫，以卖出百年祖业为标志，和黄在1989年锁定了在地产、港口、电讯、零售、能源5大

行业内发展的路向。十几年来，进行过多次收购合并、资产买卖及私有化活动，各种整合后的业务布局，

始终维持在5大主业领域中。

经营港口业务，单个项目需资金数亿至数十亿，规模经营则要上百亿的投入，过去的几年里，和黄至少动

用了30亿美元，可见跨越进入门槛绝非易事。行业的丰厚回报同样引人瞩目。6年里，港口业务在和黄营

业额中约占16～18％，而在净盈利中却达到23～24％。即使是在全球经济不景的2001年，税前盈利仍增

长了8％。

和黄是世界上最大的港口营运商，占有全球海上贸易约15％的份额。和黄以香港最大的流动电话服务商之

身进军海外，跻身于全球主要的流动通讯供应商之列。和黄为亚洲区内最大规模的零售商之一。在基建、

能源业务方面，仅和黄麾下的长江基建和港灯两家的市值就达千亿港元。

和黄的地域战略，是从坚实的基础上跨入全球化，持之以恒地推进这种增长方式，最终以国际市场上的占

有率获胜。

和黄易主后的80年代前期，公司以退为进，出售英国业务，撤离菲律宾。恢复生机和充满实力后，再展开

拓展之旅，以1987年投资英Cable and Wireless plc和加拿大赫斯基为标志，锁定两项具发展前景的核

心业务：电讯和能源，率先走出香港。走出香港后的第10年，1997年，和黄的海外业务（不计内地）已

分别占和黄营业额和利润的19.6％和38.9％。今天它在28个国家集中开展各类核心业务，随着市场占有

率的不断提高，海外业务的盈利能力也不断提升，2000年已占到集团纯利的70％。

和黄锲而不舍地在全球范围里营造电讯和港口（仅去年就收购了8个港口的业务）两大网络，在亚太区编

织零售网。同时不断因应市场作出调整，使达致既定目标的成本更为低廉。例如，吸收1名德国3G用户的

平均成本为1.5万美元，但转向印度只需1／15，并可成为该国第二大的流动网络，预计到3年后用户将

增至2000万。

有前股东痛失控制权的前车之鉴，和黄选择稳健为先、融资有道、避险有方的财务战略也就绝非偶然。

和黄十分重视对财务风险的控制。公司从售出Orange的2G中拿回的资金，预计可以支付全球3G业务的总

成本（其中包括执照费、设备费、利息以及创建消费者群体的费用），和黄今日手持的现金远远超过负债。

和黄在财务战略上屡占先机。1987年10月全球股灾前夕，顺利完成供股集资37亿；1997年初，组织了

120亿港元的5年期银团贷款， 8月在环球市场发行总值20亿美元的10～40年期债券，安然渡过亚洲金

融风暴；去年又以远期合约形式售出270亿港元的odafone股份，巧妙避过跌市而盈利达44亿港元。

作者：d8608 2007-3-22 20:31 回复此发言

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4 和记黄埔的管理模式

与时俱进

在全球范围内，和黄精心构织着价值链直至价值网。面对今日经济低迷，质优价平的资产俯仰皆是，坐拥

千亿实力的李嘉诚选择了加速实施其既定目标的战略，在淡市中加大拓展港口、电讯业务的力度，务求引

领公司攀上新的境界。

继去年在6个国家中收购8个港口业务后，今年以来和黄仍在并购方面大展拳脚，试图确保其世界码头业

领导者的地位。从投资举动判断，发展中国家的航运业市场将成为拓展的重点之一。

在进一步拓展其电讯王国的版图中，和黄的视野，以及对时机的把握拿捏，再次成为企业营商的范本。今

年以来，和黄在电讯业务上的并购、增持、重组、投标等，可说是进退有据。

在和黄令人瞩目的电讯业务中，尤以其押下重注的欧洲5个3G项目引人关注。由于环球电讯市场出现持续

调整，投资气氛转向，特别是今年以来资本市场对其前景预测渐趋审慎，5月中旬，李嘉诚和霍建宁亲自

出面，带领多名外资证券行分析员前往英国，参观和黄3G服务的筹备进展，多少纾缓了一些市场的忧虑。

据透露，8月，李嘉诚还将邀请香港传媒前往欧洲，实地观看3G的服务示范。

和黄已确定今年10月在欧洲（先期在英国及意大利）推出3G服务。首年内，网络即可覆盖约75％的英国

人口和65％的意大利人口。有关服务在市区的传送速度可达384Kb／S，较现时家居电话窄频上网快近6倍。

由于3G成败系于增值服务，其应用广泛包罗了短片传送、游戏、流动电子商务、资讯下载以及多媒体短讯

等。

充满信心的和黄强调，目前看不见任何对手在技术和网络上的投入程度能与自己相比。而公司目前同一些

内容供应商、手机厂商的关系以及用户介面的设计，也不是对手可以轻易拥有和仿效的。鉴于过往的投资

记录和实地的技术示范，资本市场对和黄3G业务前景的主流意见属审慎乐观。

除港口、电讯业务外，基建业务也在有条不紊的积极进取之中。

5月下旬，市场传出和黄有意涉猎欧洲超市，刚自英国返港的董事总经理霍建宁前赴英伦是为一重大的合

作计划作最后谈判，合作对象系英国超市中的大哥大Tesco，市值高达2000亿港元，在英开设了760间分

店。和黄与Tesco结盟，志在下一步赴欧洲合作广开超市；而Tesco则看中和黄以及百佳在内地的优势。

和黄还将合作的圈子扩大到台湾地区。今年4月，和黄旗下的物流资讯网络企业（LINE）与台湾资本的裕

元工业合资成立宝线物流公司，准备演绎第四方物流的服务概念，以服装、制鞋及电子业的跨国企业为目

标客户；并邀得台湾精英电脑和精成电子科技两家公司加盟。据传媒透露，和黄将占新公司51％的股权，

营业规模将达1000亿新台币以上。另据汇丰证券估计，仅裕元及精英电脑每年的销售额逾30亿美元，其

中5～7％的收益将用以支付物流成本。

商人本色

和黄在流动通讯行业中成功演绎了“增值为本”。从90年代中开始，用了5年时间培育Orange，以其中

49.01％售予德国的Mannesman，获利151亿美元；再用所持有Manneman 10.2％的权益，换取英国Vodafone

集团5％的权益，获利64亿美元；再加上售出以美国为基地的CSM经营商Voice Stream的23％权益，至

此，和黄在两年间的盈利，已超过AT&T及英国电讯在5年内的溢利总和。《福布斯》推测，和黄的3G服

务将在10年内赚取70亿美元的收入。

购回和记环球股权一役，让和黄出色的投资运作手段再次得以展示。今年4月29日，和黄宣布斥资1.2亿

美元，向亚洲环球电讯购回和记环球电讯50％股权、生活易网站42.5％股权以及和记环球数据中心的50％

股权。这一出价仅为该批股权1999年时估值的1／5，即3年前和黄作价6亿美元同环球电讯合作，如今

以两折的优惠，从陷入财困的伙伴手中购回。

市场一向崇拜李嘉诚点石成金的魔力，往往忽略了他精于对石头的选择。李嘉诚给和黄选定的每一方石头，

大都可作为涉足某个行业经济快车的敲门砖。而和黄的每一步落子，都有相应的后着，布局之心思慎密，

正好是与其它企业的落差之在。

作者：d8608 2007-3-22 20:31 回复此发言

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5 和记黄埔的管理模式

观察和黄投资方式，可以发现一个特点，即和黄入股企业，大多采取透过购入可换股债券（CB）进行。据

业界分析，采取CB战略收购的确有可取之处。对发行CB的公司来说，可带来即时的现金支持，易于引起

调动市场的正面反应。作为CB的持票人，则可因势随时行使，相对减低投资的风险。

遭遇阻滞

随着和黄强势的锋芒逼人、复杂的内地情势以及西方渐露端倪的疑虑，尽管李超人长袖善舞，但还是表现

出力所不逮之势。

和黄作为行业领导者的经营能力令人生畏。单一企业的和黄，去年集装箱吞吐量达2700万个标准箱，同整

个内地相关行业的吞吐能力持平。但在港口业务竞争中，和黄也日益显露出前所未有的挑战和隐忧。

首先是香港港口整体竞争力的相对下降。从集装箱运输到码头处理的费用，香港比深圳都高出30～100％

不等，导致盐田和内陆其它港口正在逐步蚕食香港出口的大饼。五年前盐田港处理的货运只占香港的4％，

现在已抢去1／6的生意。内地同香港在码头争霸战中的此消彼长，早着先鞭的和黄虽可在业务转移中保持

份额，但仍不能扭转盈利能力相对下降的趋势。

其次是内地同业间竞争日见彰著。以上海为例，和黄已拥有上海集装箱码头37％（原为40％）的股权，现

可望获得外高桥1期码头30％的股权（待批准中）；而接下来的外高桥2、3、4期码头项目，据闻和黄已

全线出局。另据天津港务局5月25日透露，目前已有4个中外财团正在争夺天津港口新一期的发展权，但

名单中并无和黄的踪迹。此外，去年上海港集装箱吞吐量上升13.2％，而同期和黄上海吞吐量却下跌12％。

确立和拓展港口业务10多年以来，去年和黄首次在4个码头减持股权，除香港外，涉及到内地主要的两个

港口，即深圳盐田港（股权由50.5％降至48％）和上海集装箱码头（由40％降至37％）。和黄称此举是

引入策略性股东，以换取船舶公司的长期合约。但不可言明的原因，应属和黄主动采取调整，这一以退为

进的策略能否奏效，尚须时日验证。

对和黄3G业务的前景展望，资本市场始终存有强烈的不同观点。瑞士信贷第一波士顿证券所作的研究报告，

预测和黄在3G业务上的亏损，将由2001年的2.6亿港元，逐步攀升至2005年的超过100亿港元。而信用

评级机构标准普尔，则以3G风险令人担忧为由，今年5月21日把和黄的信用评级展望由稳定调整为负面。

在编织全球电讯业务网络的征途中，和黄同样开始遭遇上阻力。今年1月，和黄（欲控大股）与新加坡科

技公司合作，拟斥资7.5亿美元，联手收购陷入破产危机的美国光纤电讯网络公司—环球电讯60％的股权。

市值一度达800亿美元的环球电讯控有庞大的环球海底电缆网络，可对和黄已有的电讯业务产生协同效应。

收购活动于5月26日正式宣布中止洽商，意味收购建议失败。单项商业收购成否，对和黄业务大局影响甚

微，况且和黄仍有机会卷土重来。但引人关注的是从中透露出的些微信息，应验着“树大招风”之情景，

预示在日后的拓展中，和黄将面对更多更大的阻力。

美国政界中的一些保守派人士，以环球电讯拥有战略性资产为由，公开反对和黄收购。另据《纽约时报》

报道，如接纳和黄的收购建议，环球电讯将首先失去美国国防部4.5亿美元的合约。该合约为向国防部旗

下实验室及研究机构提供宽频服务。

同样在基建方面，阻滞又再一次降临到和黄身上。由港灯持股26％、同多家日本和泰国企业合组的联合电

力（Union Power）公司，于去年10月获得了泰国最大的燃煤发电厂项目的兴建和经营合约，概算总投资

为98亿港元。该项目的全面环境评估报告、各项许可证都已获得批准。5月下旬，正待破土动工之际，却

由于被指将破坏当地的生态环境，引来大批村民静坐抗议，要求中止该项目，否则将诉诸法律，矛盾恐难

以在短期内得到有效化解。

被外界评为“散收收”的户外媒体收购项目整固需时，加上内地户外媒体市场受政策影响较大，

而多达6万家广告公司争夺市场，能否冲出重围令人质疑。此外，还要兼顾其它收购的印刷及影

音项目的整合，要真正换骨成为跨媒体经营者，未可轻言就能成功转型。

截至2001年年底，和黄拥有千亿现金在手，净负债与净资本之比仅仅是0.7％。但业绩公布后，竟会在财

务方面招人指点，这是稳健的和黄多年来首次出现的新动向。尽管在2001年的年报中显示，和黄的财资队

伍可媲美任何一家银行，但公司在或然负债和获得特殊盈利的能力上，开始引起有关方面的质疑。

《亚洲华尔街日报》曾公开撰文批评和黄的透明度不足，没有披露公司或然负债的具体情况。和黄在高调

反击后，4月下旬，安排财务董事陆法兰接受了该报的访问，但所作的解释似乎仍然未能完全平息有关方

面的疑虑。和黄2001年或然负债为1390亿港元，比上年增加27.52％。陆法兰解释，子公司向NEC和摩

托罗拉订购3G手机，和黄为此作出担保而承担责任，购置手机的款项已准备妥当，一旦交易完成，相关的

或然负债便会取消，这项担保符合惯常做法。陆法兰认为，如在年报中列出详细资料，则会太过繁复，而

且大部分股东都不会关注这些事项。

《亚洲华尔街日报》对此仍然作出质疑，再次把和黄同安然相提并论，指出安然股东同样对公司或然负债

不感兴趣，结果招致沉重损失。

业界现流传一种观点，认为和黄赚取特殊盈利的能力将会逐渐下降。主要理据是和黄太精于计数，对于自

己投资项目的价值（Value）和价格（Price）极为掌握，一向善于运用高沽低买的策略，制造大量非经常

性盈利。和黄在卖橙、卖Voice Stream后，给公司带来可观的盈利和现金，大大降低了市盈率。不过，这

些手法已逐渐为欧美企业所熟悉，导致日后欲收购的目标，都会反思资产是否太过贱卖，从而增加了收购

欧美企业的难度，使和黄赚取特殊盈利的机会也相应减少。

评估一种观点的真伪尚需时日，起码日前和黄在收购美环球电讯中的受挫，多少应验了业界的推测。据董

事总经理霍建宁5月28日向电子传媒解释，基于保密协议规定，不能透露收购内容，但可以确定的是双方

最重要的分歧，就在于收购的价格上。