面对WTO——海尔怎么想？怎么做？怎么赢

2023年4月23日发(作者：灶具十大公认品牌)

面对海尔怎么想？怎么做？怎么赢

WTO——

海尔集团已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从年的

1984

单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的大门类多个规格的产

8613000

品群，并出口到世界多个国家和地区。年，全球营业额突破亿元，实现出口

1602001600

创汇亿美元，同比增长队

4. 250

目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

现有设计中心个（其中海外有个），工业园个（其中国外个，位于美国和巴基斯

158102

坦；国内个，个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，还有个海外工厂），营销网点

8513

58800∏976

个，服务网点个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品

的市场份额均达到左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲家大连锁店的家、美

30%1512

国家大连锁店的家。在美国和欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土

108

化目标。海尔在海外美誉日渐扩大：年月号美国《福布斯》杂志刊登文章说，海尔

20018

在全世界白色家电制造商中排名第六位。据（欧洲透视）统计，海尔冰箱、洗

Euromonitor

衣机分别名列全球品牌市场占有率的第位和第位。

23

随着海尔产品在全球市场份额的逐步扩大和海尔品牌美誉的提高,海尔在企业管理和企

业文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价。目前，海尔已有四个案例分别被哈佛

大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学这些世界著名学府收进案

例库，成为全球商学院的通用教材。

一、面对海尔怎么想

WT0——

1

、与狼共舞，首先要变成狼

中国正式加入很多企业在讨论机遇和挑战哪个更大，我们认为，机遇和挑战不是

WTO,

两个互不相干的概念，它是一个事物的两个方面，机遇中存在着挑战，挑战中蕴涵机遇。只

有动态地、辨证地分析才能得出正确的结论，只有主动迎接挑战才能发现机遇，只有抓住机

遇加快发展才能面对更大的挑战。年，中国复关谈判前夕，媒体和社会各界掀起过一

1994

次机遇和挑战的大讨论，在同年月日举行的“质量万里行总结表彰大会”上，我应邀

107

在大会上发言，在发言中提出了 “与狼共舞”的观点，媒体反映强烈。虽然那一次复关未成，

但我们自己仍然按照这一理念来制定企业的发展战略。年月日，在上海举行的“企

2001422

业家活动日”上，海尔《以“市场链”为纽带的业务流程再造》荣获国家有关部门颁发的企

业管理现代化创新成果一等奖。我在大会上再次重申了海尔面对的观点一一“与狼

“WTO”

共舞，必须变成狼，如果把自己定位在羊的位置上，命运只有一个，就是被狼吃掉”。因为

国外大公司到发展中国家的竞争原则就是赢家通吃。中国企业对此不能没有认识。要成为狼,

就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争。如果一个企业不敢去竞争，也

不了解国际大公司之间的竞争规则，就没有成为狼的可能。

我认为中国家电企业在中国入世后，受到的影响有两方面：一个是在中国本土市场上,

会有更多的外资企业加大对中国市场的投入。过去他们已经投资建了一些工厂，他们下一步

的投资策略会定位在把总部迁到中国来，要把在中国投资的企业变成中国式的或者是本土化

的企业。这个对中国企业影响会比较大,因为过去只是投资生产产品，现在是作为一种战略，

要在中国扎根，这对我们的挑战非常大。第二，国外的市场会对中国企业的进入设置障碍,

比如说非关税贸易壁垒的问题，可能会提高一些技术标准。另外还有反倾销的问题。这样一

来，对中国企业的挑战，就有点内外夹击了。过去我们的优势在于是本土化的企业，更熟悉

中国市场。但是进入中国市场的外国公司现在也会像中国企业一样拥有低成本优势，而且他

们有更先进的技术。另外，他们还可以在中国建立自己的销售网络，服务网络等，可以解决

原来水土不服的问题。我想中国企业要抓住机遇，首先要很好地面对这些挑战，而且要制定

一些解决办法，这就是必须要扎根于中国市场，再到海外发展，否则，就会没有根了。

2

、不要因为天太冷，就躲在屋子里等春天

面对这样严峻的外部环境，两种心态要不得：一是妄自菲薄；二是妄自尊大。正确的心

态应该是面对现实，承认差距，迎头赶上。在这个问题上，我们的原则是战略上藐视，战术

上重视。加入以后，必须重视在国际竞争中很多细节和技术问题。外部环境对所有企业

WTO

都是一样的，关键是如何提高自己的竞争能力。比如外面气温降到了对所有人都是

-5℃,-5℃,

身体好的，有抗冻能力的，在外面就不感冒；如果身体不好，出去就可能感冒，但不能因为

自己感冒了而埋怨天气不好。相反如果外面天气风和日丽，别人可在外做更多的运动，身体

不好的就不能充分利用这么好的环境。我认为企业应该充分利用外部环境，当然能利用多少

还取决于企业自身的素质。有一点无庸质疑，那就是加入只会有利于有竞争力的企业的

WTO

发展，那些一味依赖政府的企业，与其坐而空谈，不如在现有条件下寻求发展的机遇。打个

比方，如果抱怨天太冷就躲在屋子里等春天，这是不行的，机遇等不来，必须创造。

二、面对海尔怎么做

WTO,

为应对入世的挑战，我们在国外市场上的竞争战略分为三部曲：第一，通过整合全球的

资源来实现国际化。第二，在这个基础上，实现国际市场上的本土化，就是品牌的本土化。

第三，在本土化的基础上寻求与国际对手的竞争合作，建立竞合关系。

（一）通过整合全球资源实现国际化

海尔把这方面定位在实现五个全球化：设计的全球化、采购的全球化、制造的全球化、

营销的全球化和资金运作的全球化。

1

、设计的全球化

现在海尔在国外一共有个设计中心，主要是在美国、欧洲、澳大利亚、东京、韩国等

8

国家。通过整合这些国家非常优秀的资源，增强海尔在国际市场上的竞争力。

在这个过程中有一个关于人才的很重要的观念，即不求为我所有，但求为我所用。不需

要强调企业里有多少博士、硕士，对我们来说，重要的是要成果。通过这种观念的改变，我

们在世界上建立的设计中心运行效果很好。

2

、采购的全球化

海尔每天进的原材料有万种，如果靠人工控制是不可能做好的，必须通过计算机管

26

理。计算机管理不是目的，而是手段。通过互联网我们在全球范围内进行网上招标、网上采

购，可以采购到对我们最有利的资源。但这也不是最终目的，我们的目的是通过集中采购，

寻求到最好的分供方一起进行产品的前端设计，以满足全球消费者的需求。比如我们的钢材

分供方优化后只有三大家：日本的新日铁、韩国的浦项和上海的宝钢。新日铁和浦项都是国

际钢铁行业的佼佼者。不锈钢的优化分供方是德国的克鲁伯。与这些大公司合作，能够采购

到质优价廉的钢板是其次的，重要的是他们有能力参与到海尔产品的前端设计中来。塑料方

面优化的分供方主要是陶氏和巴斯夫，有的时候，他们的技术人员都跑到我们车间里，研究

在工序上怎样用他们的材料调一个更佳的工艺。美国爱默生公司的电机在世界上是第一位的,

也是世界强企业，他们直接为我们匹配电机、程控器，使海尔产品性能更好。所以全球

500

采购不再是停留在采购一个质优价廉的零部件，而是和全球最好的分供方建立一个战略联盟

的关系，目的还是盯住市场。因此海尔的分供方不只是盯住海尔，要和海尔一起盯住海尔的

用户。

3

、制造的全球化

现在我们在海外建立了 个工厂，其中在美国和巴基斯坦各有一个工业园。通过在这

13

些地区的本土化制造系统，我们可以最快速度提供满足用户需求的产品。

4

、销售的全球化

现在我们在海外有多个营销网点，海外销售公司有个。对营销的全球化，海

4080012

尔有三个基本原则（六个字）：互动、发展、创新。美国海尔的一些好的销售经验可以被欧

洲海尔学习，欧洲海尔的好的经验可以被中东海尔采纳。我们每年召开一次海尔全球经理人

互动会，通过互相交流，可以让海尔在全球的每个市场都发展起来。

5

、资本运营的全球化

海尔在这方面还刚刚开始，但发展比较快，在不到一年的时间里，海尔已入主青岛商业

银行、长江证券、成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司等，成功地构筑了产融

结合的跨国企业集团框架，展示了一个潜力巨大的发展前景，一个新海尔的前景。

（二）在国际化的基础上发展本土化

海尔的本土化即实施当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略，如美国海尔，

还有欧洲海尔、中东海尔等都在实施这种本土化的战略，而且品牌都用的是海尔。从战略上

考虑，我们必须要这样做。我们在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目是《提

醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应

该说是善意的。但我们为什么要到美国去？我认为特别是在加入后，必须要这么做。

WTO

有人问：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？ “我

认为这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他们缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的

劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力一无所有。资金和技术

都无法和他们抗衡。如果被动等待，将来他们把在中国的优势也都占全了，包括廉价的原材

料和人力资源。有的企业恐怕连中国市场也站不住脚。所以，我们去美国是一种逆向思维,

一定在美国市场获取我们所没有的先进技术和资金。我们也可以在当地上市。所以通过本土

化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。事实上，经过多年的努力，海尔的国际化战略

已显出很好的效果。之后，中国的出口下滑，但是我们在美国的销售增长了

“9. 11”90%,

在欧洲增长了 机这就是因为我们形成了本土化的品牌，不受制于人。如果给别人做代工，

60

做就只能是一个打工仔。对跨国公司而言，中国的货币增值了，他们可以做到东南亚

OEM,

去。总之，哪里的成本低，他们就到哪里去设厂，如果我们没有自己的品牌，就没有自己的

自主权。

（三）从本土化再上升一步就是在网络经济时代，我们和竞争对手不是一种你死我活的

关系，而变成一种竞争合作的关系。

在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足

市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。如果一个企业有一天在市场上被淘汰出

局，那并不是被对手所淘汰的，一定是被用户所抛弃的。

互联网时代，企业生存的关键就是速度。我们竞合的目的也是和他们一起获得市场竞争

所需要的速度。这个速度应该达到电子商务所要求的速度。比方说，我们和爱立信在手机上

是竞争对手，但在蓝牙技术上又是非常好的合作伙伴。年月日，我们在日本大阪

200218

与三洋公司正式发布成立合资公司的消息，三洋将利用他的网络，全面负责海尔产品在日本

市场上的宣传和销售，用的品牌就是海尔，而且双方在其它的技术生产方面也要进行合作。

如果在过去，这是不可思议的。当然，他们也会用我们的网络，在中国市场上销售。

这种竞合关系的前提，就是双方必须要有优势，才能是双赢的关系。要合作就必须要有

资格、必须有创新的意识。比如我们开发迈克冷柜的时候，外国客商是下午五点提出来一个

他们对产品的要求的，第二天上午点我们就样品拿出来了。个小时，我们的技术人员

1017

一夜没睡，客户非常受感动。同样的跟我们签署全面合作协议的三洋公司，他们现在要采购

我们很多产品，在跟我们洗衣机事业部洽谈的时候说，有一个把手需要改得浅一些。他们当

时说：“你们下次改一改就可以了 没想到分钟之后，我们的技术人员将手工做的一个

J35

新把手拿给了他，三洋公司的人非常感动。他说：“不用看了，有了这种创新精神，我们的

合作肯定是没问题！”

所以，竞合伙伴是等不来的，要去创造，靠自己的创新去创造。

三、面对海尔怎么赢

WTO,

1

、海尔创新的目标是创造有价值定单

海尔创新体系的三原则分别是创新的目标、本质和途径。创新的目标就是创造有价值定

单，创新的木质就是创造性地破坏，创新的途径就是创造性地模仿和借鉴。

创造有价值定单是核心。我们认为有价值的定单就是有价值的产品，这个产品应该是增

值的。对谁增值呢？应该不是单向的，而是双向的。对企业和用户都增值。对企业来讲，通

过产品获得了更高的利润；对用户来讲，通过这个产品得到了应该得到的东西。其实任何一

个用户在市场上，不会因为某一件产品而掏钱，他买的不是产品，而是一种结果，一种需求，

一种满足。比如用户买的不是洗衣机，而是干净的衣服。因此，我们就要研究怎么样来满足

用户的这个需求，怎么样去创造需求。现在有的企业往往把业绩不好的原因归结为有效需求

不足。我认为，如果一个企业有这种观念的话，那么他肯定不会发展。所以我们就提出一个

概念：永远不要说有效需求不足，一定要说有效供给不足。因为需求是等不来的，需求是创

造的。因为如果把原因归于有效需求不足，就可以把所有的责任推到市场上去；如果把原因

归于有效供给不足，一定是你自己的问题；如果是自己的问题，就一定会去市场上寻求到用

户的需求。我们所说的创造有价值的定单不仅仅是产品本身，还包括服务。服务是更重要的

一个概念。年月中旬，我在意大利考察时，海尔在欧洲的经销商对我说，海尔空调

200112

某一个型号产品的售价在意大利已经高出日本同类产品六到七个百分点。为什么呢？就是通

过高质量的服务高出这六到七个百分点的。

2

、对外，创造需求；对内，业务流程再造

我们在创造有价值定单的时候，主要做了两方面的工作：对外，在市场上创造需求；对

内，进行业务流程再造。

对外的创造需求，就是不断地每天每时每刻了解用户的需求,然后来满足消费者的需求;

对内的业务流程再造，是将已经被割裂的企业和市场之间的关系，通过流程再造再联结到一

起。

海尔实施企业流程再造的目标就是零管理层。零管理层不是不要管理者，而是不要一层

层的职能管理，而是让每个人直接面对市场，达到端对端的目的。比方说设计人员，一般企

业的设计人员，他们的任务是开发新产品，开发出来推到市场上去就完事大吉了。在海尔不

是这样，新产品为什么要开发？研究人员要到市场上去获取信息。开发出来的产品推到市场

上去，只能说成功了一半。一半就是在市场上最终的销量和销售的毛利。如果没有销量和销

售的毛利，这个产品开发就是不成功的，还要追究设计人员的责任，这样才能使得设计人员

和市场实现真正的零距离。

其实零管理层就是一次真正的工业革命。

二百年前，亚当斯密在《国富论》中提出“劳动分工”后，二百年来的企业都是按照分

工来做的，因此企业内部的流程变得支离破碎。一个部门只管一段，没有人直接对市场负责。

现在的流程再造要求每个人直接对市场负责。我们的设计人员这样，销售人员也是这样。

比方说，北京王府井要一千台的产品定单。拿回定单以后市场发生变化了，但营销人员

不能说当时要定单的时候市场很好，现在市场发生变化了，没有办法了，那是没用的。这个

定单既然是你要的，你一定要负责到底，一定要开拓市场销售出去。包括采购人员。一般企

业的采购人员如果能采购到质量好、价格低的原材料和部件，已经是非常不错了。但在海尔

不行，你采购来的部件，质量好、价格低，也只是完成了一半工作，最后要与用户产品的返

修率挂钩，如果这个部件造成产品的返修率很高，采购人员要负完全责任。

通过业务流程再造使每个人不再存在于一段一段割裂的流程之中，而是和市场融合在一

起。所以流程再造在国际上有一个概念：在传统的企业中，一个职能管理人员，管理的范围

最多就是、个人，但在流程再造之后，一个人至少要指导三十个人工作，这是完全不同

67

的两个概念。为什么呢？第一，组织流程再造，每个人必须是对着市场；第二，因为有了互

联网，互联网可以把信息从原来的领导和员工的信息不对称变成对称的信息，每个人都可以

在瞬间知道同样的信息。

3

、没有现金流支持的利润就不算利润，没有利润支持的销售额就不算销售额。

海尔创造出有价值的定单是为了企业的良性发展。其实对企业来讲，增长和发展不是一

回事，在经济学上也是两个概念。美国经济学家熊彼特对此有着非常明确的界定：“增长不

等于发展”。他说增长是数量上的变化，发展是质量上的变化；增长是静态的过程，发展是

动态的过程。所谓动态的过程，就是不断的创新。他还说：“没有利润就没有发展，没有发

展就没有利润”。有的企业现在降价了，一下子占了很大的市场份额，亏损了，但销售额一

样可以有很大的增长。还有的企业现在一下子拿了儿个亿投资一个项目，这个项目是亏损的,

但销售额是可以增长的。根据熊彼特这个概念，我们在内部确定了一个原则：“没有现金流

支持的利润就不算利润，没有利润支持的销售额就不算销售额。”

在深沪上市的家电企业总共有十一家，除海尔之外，其它十家的中报年上半年利

2001

润比去年同期下降了 也就是说，去年平均每个企业的利润是亿千万，现在

62%,112001

年平均每个企业的利润是四千四百万，而且其中还有亏损的,就是因为没有现金流的支持。

从流动资产周转来分析这些公司现金流的情况，年中报提出的流动资产的平均周转率

2001

是次，也就是半年周转不到半次。如果按照此来算，就是一年的流动资产周转不到

0.4681

次。什么概念呢？打个比方，给你块钱的资金，一年了你还没有卖出块钱的产品,

100100

也就是流入〈流出，现金净流量是负的，那么就只有更大的负债。然而最大的危险还不在这

里，在于这么低的流动资产周转率，说明将来很多的应收帐款都会变成坏帐。

这是一个非常大的问题，所以我们认为没有现金流支持的利润就不算利润，这样的利润

没有任何意义。

同样的道理，没有利润支持的销售额也不叫销售额，为什么呢？没有利润支持，打价格

战打到最后，没有发展后劲，把应该开发市场、开发产品的钱都拿来打价格战，最后新产品

的开发、市场的开发都没有办法做了；因为没有了利润支持。

所以，对我们来说，当然要增长，但最重要的是要发展，或者说是有利润的增长，这才

行。

我们自己对发展的理解：第一是要不断地创新；第二要寻求一个动态的平衡。也就是像

熊彼特所说的「创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值定单的行为,都要破坏掉，

哪怕是昨天成功的经验和做法，今天重新再来。对于动态的平衡，就像哲学上所说，有序的

非平衡结构。如果达到一定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种平

衡。比方说我们的组织流程再造，年我们就做了八次调整，四十八次培训，参加培训

2001

的干部有人次，频繁不断地给大家改变观念，不断地进行再造，其目的就是通过获取

5228

有价值定单，真正保证企业的良性发展。

四、构筑产融结合跨国集团，加速挺进世界强

500

“构筑产融结合跨国集团”的战略。我们还只是刚刚进入这个领域，是我们年初

2002

提出，到底将来会不会做好，还需时间检验。这是一个风险非常高的领域。但是我们主要从

两个角度来讲：

1

、为什么要进入金融产业？

我们所投资的这些金融企业不是最佳的，但是我们进入的时机是最佳的。我们投资了一

些金融企业，是我们控股或者是第一大股东，分别是青岛市商业银行、武汉长江证券与美国

纽约人寿保险合资成立的寿险公司，另外两个是保险代理公司，以及财务公司。

过去我们也很想进入金融领域，但是当时有很多限制，中国企业进入金融行业还是台阶

很高。但加入后，有了时机。既然要对外开放，一定会对内开放。外国人对中国人要求

WTO

开放最强烈的第一是批发零售业；第二是金融服务业。所以我们就抓住这个时机开始进入。

比如保险业，过去我们不可能进入寿险，纽约人寿在中国申请了六年没有得到批准，如果没

有加入仍然不会很快批下来。但是批下来有要求：进到中国来的外资寿险必须和中国

WTO,

企业合资。因此我们就获得了可以合资的资格。这样就进入了寿险。

2

、从发展的角度看，就是产融结合并不能保证一个跨国公司的成功，但是，作为一个

成功的跨国公司一定要成功地进行产融运作。

产融结合好比是一个车的两个轮子，一边是产业资本，一边是金融资本。世界强的

500

企业，有以上都是成功地进行了产融结合的运做。所以我们希望通过投资金融产业产生

80%

一个跨行业的协同效应。对商业银行，我们不是要从它身上获得多少资金，现在很多银行对

我们的授信额度很大，我们也没有用足，更多的是这两个产业的相互支撑，一种协同效应。

比方说金融业对产业的支持，像一些新的金融创新品种，如对消费者提供消费信贷、租赁等

等，其目的就是提高我们家电产品在市场上的竞争力。与此同时为我们在全球的企业和公司

提供全球化的金融服务。我们在全球各地有很多公司，对金融服务的要求比较高。比方说,

能否如公司那样，资金小时不落地；能否进行全球化的资金运作，可以使我们在不同

GE24

的币种转换过程中规避风险等等。这些都是非常新的课题，我们需要金融业对我们的产业进

行支持。另外就是要与资本市场的运做结合起来。我们已在香港借壳上市，美国海尔公司争

取三年在美国纽约上市，欧洲海尔公司争取三年或者更多一点的时间在米兰上市，在全球化

的资本市场运作中非常需要金融和它有一个非常好的协同效应。

我们产业上的优势又会给金融业提供一些更好的资源。比方说,我们在全球的用户网络、

客户网络、电话中心，都会给金融提供非常重要的个性化信息。进入金融业，作为一个尝试，

虽然有非常大的风险，但是我们希望能够走出一条新的道路来。也可能会出现一些问题，也

可能会有一些不成功的地方，但是我想这毕竟是一个方向，我们要竭尽全力地做好。