欧派

欧派：员工是企业最大的财富

国庆刚过，11位广州橱柜业的老板在欧派会所聚会，话题围绕的焦点是：劳动力成本持续上涨，人

工成本太高，企业经营压力巨大，欧派是怎样解决这个问题的？欧派董事长姚良松表示，原材料、

物流费、人工费、卖场租金都在上涨，家居行业已经进入了一个“高成本时代”。劳动力成本上涨

已经不可逆转，企业家必须以良好的心态面对。

姚良松给出了一个朴素的公式：企业利润=销售收入—企业成本，在企业成本刚性增长的前提下，

提高销售收入方能保证企业的赢利。“欧派做了两方面的工作：一是通过设计提升产品的附加值和

销售价格；二是运用激励机制和培训体系，提高员工生产力和集团的整体效益。”

酷爱踢足球的姚良松，把欧派比作一支足球队，他说，“如果销售是前锋，制造是后卫，那么

欧派就像素质均衡、配合默契的切尔西队。欧派的成功，不是依赖我，而是依赖于广大的员工。员

工是欧派的合作者，无论是资产所有者，还是一般劳动者，无论是脑力劳动者，还是体力劳动者，

都可以在欧派的事业平台上共同合作、创造和分享。”

人才思维：从人力成本向人力资本转变

一位对人力资源有深入研究的学者说，把人力当成成本，其动词是砍掉或降低，把人力当作资

本，其动词是投入或者增值。

2005年，欧派建立名牌战略以来，每年以50%以上的速度增长，到了2008年，已经成为橱柜行

业的第一品牌，其销售收入远远高于后面的追随者。2008年，欧派又提出泛家居集团的战略部署，

以橱柜为主业，逐步向衣柜、木门、卫浴多个家居行业扩展。2010年，集团年销售收入达到40亿。

欧派的成功，激发众多企业进入这个行业角逐。

特别是最近两年，众多行业关联巨头对橱柜行业表示高度关注，各大品牌纷纷争相上马橱柜产

业。2010年，家电巨鳄美的集团，斥巨资强势进军橱柜产业；卫浴龙头企业箭牌，亦在2010年底低

调宣布上马橱柜项目；地板业知名品牌大自然，也在同年悄然上马橱柜项目；就连中国管道行业领

军者联塑集团，也难以按捺沉默，于2011年初正式进军橱柜行业。这其中的许多企业为了加快发展

进程，纷纷从欧派挖人，从高层管理人员，到厂部助理，都成被挖对象。姚良松笑着调侃道：“欧

派成为橱柜业名副其实的黄埔军校。”

面对外界的猎才行动，姚良松清醒地意识到，必须建立相应的机制，保证企业团队的稳定。“欧

派人力资本观逐步形成，比如我们对关键岗位给予高薪，是企业对人力资本的投入。我们投入更多

的资金，选拔到更高价值的人才，他们也会为企业创造更大的效益。”姚良松清晰地表明了自己的

人才观。

2011年，姚良松把选人、用人作为自己的核心工作，大约一半的时间放在选拔人才和激励团队

上。姚良松直接对部门经理级干部进行绩效考核，由他直接考评的干部多达60多人。在他的筛选下，

欧派的高管团队“个个都深怀绝技，都能独挡一面”。

人力资源总监郭英强就是高管团队的一员猛将，他对老板的知人善用、尊重人才有深刻的体会。

郭英强原来在南海石油公司工作，1997年，他被《羊城晚报》上欧派的招聘广告吸引，前去应聘经

销部经理，他与欧派可说是“一见钟情”，当时竞聘者达到400人，经过三轮的考试、培训、测试，

他最终应聘成功。进入欧派后，他感觉职位的内容与自己的预期产生落差，做了一段时间后，主动

要求做人事管理，半年之后，又去管理销售，2000年的时候，因为自身原因离开欧派，但很快又回

来，后得到姚良松重用，担任市场总监，2008年，又出任欧派人力资源总监。

郭英强与姚良松一起共事十几年，姚良松给他最大的印象是务实、低调，对企业发展和个人的

追求有清晰的愿景。“我们感觉跟随姚良松有奔头，有干劲。欧派也提供了行业内有竞争力的薪酬

机制，姚良松不仅用事业留人，也重视情感留人。”郭英强说，“对于出去创业的欧派旧部，发现

自己更适合做职业经理人时，姚良松不会因为曾经的‘叛逃’忌恨他们，反而是敞开大门，给他们

机会回来重新和欧派一起成长。”

建立内部竞聘机制，为员工提供发展空间

2006年，欧派在集团内部推出内部竞聘机制；2011年，欧派制定内部竞聘手册，将竞聘机制制

度化。所有的人才提拔，除少部分董事长特批的岗位，95%的人才提拔都要经过这种机制。欧派建立

了由下到上的人才储备库。管理员分三等，主管分两级，经理分两级，提拔是逐层而上，优先选用

储备人才。每年公司会举行公开的岗位考试，并设置9人委员会对应聘员工进行评估，决定他们是

否能够进入公司储备人才库。比如二级管理员储备了80个人才，而当一级管理员岗位招聘时，首先

从储备人才库寻找，再根据具体类别，由用人部门和人力资源部来综合面试。

竞聘机制给予了基层员工晋升的公平渠道。凌豪英就是这个机制的受益者，他2008年加盟欧派，

担任橱柜门板制作厂文员，一年后，参加公司的内部竞聘，成为工厂采购员，这成为他职业发展的

第一个转折点。2011年，他又一次参加公司内部的岗位竞聘，调入了集团采购开发部任职采购开发

工程师。谈到在公司三年多的职业发展，他说：“公司给了所有员工一个公平竞争的平台，严格的

‘规章化’制度，创造平等的机会，让每一个员工都能与公司共同发展。”

发掘研发人员潜力，在实践中培养他们的能力，公司也使用了PK制，比如橱柜部设置研发一部、

研发二部，2011年推出新产品，两个部门都要拿出设计稿，最终入选为新一年新推出产品的组别，

得到的奖励是丰厚的。关键的研发岗位和人员，公司提供去意大利米兰的学习机会。

除了当管理者，公司为研发人员设置了专业的职称晋升通道，比如设计师、主笔设计师、高级设

计师、设计总监的职业发展通道。2010年，欧派与中南林业大学家居环境艺术设计学院签订合作协

议，推荐设计专家成为中南林业大学家居环境专业特聘教授，增强他们的社会影响力。公司从各个

角度来推进研发人员的职业发展机会，体现他们的个人价值。

2008年，欧派公司确立泛家居集团战略，由单一的橱柜公司成立为集团总公司，先后拓展到衣

柜、木门、卫浴等多个家居相关行业，经营向专业化、精细化转变，经历了一个大的蜕变。2008年

以后，整体衣柜实现了年均150%的增长，卫浴达到年均60%的业绩增长，公司事业的蒸蒸日上，给

员工提供了更多的职业发展平台。而对人员在各事业线的流动，欧派也依照集团发展的阶段规划，

提出了指导性的纲领。

首先，人员流动原则是人才储备优先部门和事业线，然后是跨事业线。其次，同类性质岗位考

虑流动，然后才是跨事业线不同性质的岗位。对于紧缺的技术岗位，欧派人力资源部可以优先安排

达到同等技术水平的人员在事业部之间流动。

通过培训帮助员工实现自我增值

欧派接近7000人的员工队伍中，占六成的是一线生产员工。作为劳动密集型企业，生产型员工

的技能和效率，决定了欧派集团的整体效益。

在最近的一次干部会议上，姚良松表示人力成本的增长是客观存在的，各级经理和主管要提高

部门的效率。“我希望未来集团业绩增长50%，员工增长20%-30%，提高员工效率，挖掘他们的潜力，

提高员工的薪酬待遇，实现企业与员工同步发展。”

“对那些视员工为成本的公司，培训是一项费用支出，而在以员工为资产的欧派，培训是一项

重要的投资，培训帮助员工挖掘潜力、实现个人成长的同时，促进公司业绩的增长。”郭英强这样

表述。

首先，欧派给基层生产员工提供贴近员工实际工作的培训。每个生产车间都安排有培训员，有

生产经验丰富的老员工辅导新员工；同时，欧派充分使用政府提供的资源，为基层员工提供技能资

格培训，比如木工、水电工、叉车工、库工、物流师等多个技能资格。2010年，欧派和华南理工大

学合作，推出员工网络教育课程，给只有高中或者中专学历的员工，提供一个三年期或者更长期的

学历知识培训，考试合格后可以获得国家认可的大学本科学历。

其次，为员工提供灵活的培训选择，鼓励员工自主学习。除了接受现有岗位的培训，员工也可

以选择感兴趣发展的岗位培训，如果一个生产岗位的员工，希望朝营销方向发展，人力资源部提供

公共的培训平台和资源来帮助他。

还有，公司争取了很多外部资源。比如对主管级干部和储备人才，每年都会安排他们进行外派

培训，公司每月都聘请有丰富实战经验的外部讲师到公司来授课。内容包括卓越团队心灵建设、主

动营销、金牌店长管理与服务技巧、时间管理、品质管理、商务礼仪等，从社会学、管理学到心理

学都有涉及，包罗万象。

2007年，欧派逐步建立内部讲师体系，选派业务尖子把自身岗位的工作积累、体会和心得做成

课件的形式，给员工进行培训。并为内部培训师建立了职称系列，包括初级讲师、中级讲师、高级

讲师。公司根据学员对课件反馈的情况，给予内部讲师不同程度的授课补贴和奖励。

培训对生产率的提升起到催化剂作用。“每个岗位的培训，从源头开始，提升岗位效率和团队

协作效率。橱柜从下单到出厂，每个岗位工序、工种是环环相扣的，从销售部门的下单审价到生产

部门下单的各个环节，如果员工对产品、工艺各方面足够熟悉，对工作的顺利推进，差错率就会大

大降低。培训不仅仅是为了培养专业岗位人才，激发每个业务模块的效率，更重要的是对整个集团

生产率提升有很大帮助。”郭英强总结说。

创造和谐的劳资关系

“1994年欧派刚创立时，招募来的劳动者更注重工作就业机会和一份稳定的收入。今天，80后

的新生代劳务工和大学生已不再满足于一份维持基本生活的工作，他们寻找一份‘体面’的工作，

社会保障、实现个人价值和享受生活等都成为他们的基本需求。”姚良松意识到了这种变化，“员

工对个人权益诉求的提高，展现了中国的经济发展和社会进步对人们的影响，这是社会前进的一股

浪潮。”

如何让员工获得幸福感？欧派的答案是：提供有竞争力的薪酬，肯定员工的价值；企业高速发

展时，分享企业的发展成果。对于企业的信息，员工享有知情权，对于企业的发展，员工具有参与

权。企业关注员工工作绩效和成果的同时，通过各种制度和措施表达对员工的关爱。

这些话说起来有些空洞，但是在2011年3月欧派招聘会的现场，郭英强实实在在感受了应聘者

的热情。与一些制造企业招聘摊位门前冷落不同的是，欧派招聘台前人山人海。“2010年以来，结

构性的用工荒对珠三角的制造企业带来了很大冲击，但是欧派作为橱柜行业的第一品牌，其品牌形

象和薪酬福利对众多求职者构成吸引力，欧派对员工的关爱也通过员工在亲戚朋友中传达，形成了

口碑效应，所以，用工荒没有波及到欧派，招聘人员基本满足了企业生产运作对用工的需求。”

欧派的薪酬水平在行业内属于中等偏上，普通员工月工资达到2500元以上，生产制造类特别是

紧俏的技术岗位员工，月工资在5000元以上，而且欧派实行了滚动薪酬制度，员工个人绩效与事业

部业绩挂钩，2008年以来，企业每年销售收入增长幅度达到40%以上，员工工资跟随企业的增长幅

度进行滚动增长。

为了解决员工的后顾之忧，欧派建立了平安基金与帮扶机制。工会主席魏火林是基金的负责人，他

表示，2000年设立平安基金以来，已累计投入200万元进入平安基金，帮扶了70多位遇到困难的欧

派员工。

许多民营企业家将工会作为洪水猛兽，而姚良松却认为工会对传达民意，调和劳资矛盾起着关

键作用。他每年都参加基层员工的民意代表座谈会，与员工面对面的直接沟通。员工代表由员工自

己遴选，这个过程不允许干部插手，大到厂长，小到管理员，都不允许干涉选举过程。三个小时的

座谈会中，姚良松边听边记录，一共收集200多条员工意见。“你们不要有顾虑，有什么都可以讲，

包括对我的意见都可以说出来。”他对员工说。

工会将收集到的员工意见分类整理，姚良松还指示相关部门给出答复。会后，还要跟踪员工对

问题解决是否满意，这些作为工会工作考核的重要指标之一。

姚良松认为民意代表会是一面镜子，监督企业是否善待员工，许多看不见的问题也会暴露出来。

对于工资福利等敏感性问题，姚良松会特别记录下来，作为接下来公司决策规划的依据。

2011年2月，欧派强势启动了“铸鼎计划”，到“定鼎2013”完美收官之时，欧派计划实现“欧

派橱柜强中更强，欧派衣柜国内第一，欧派厨电、木门进入国内前五，欧派卫浴跻身国内十强的目

标”。郭英强表示，欧派人力资源目前遇到的最大挑战，就是企业高速发展中，如何保证各类人才

的供给，特别对于技术型人才、管理型人才的培养和选用，将是一个长期需要解决的问题。

ABB：让员工增值、

因为业务剥离的原因，2000年刘信刚随着他所负责的核电业务，离开了他曾经服务9年的ABB公司。

然而，2011年2月23日，刘信刚又回归ABB，出任ABB北亚区及中国电力系统业务负责人。

回归ABB，对刘信刚来说，是一种水到渠成的结果。曾经在ABB的9年职业生涯，让他对ABB产

生了一种归属和眷恋之情，“我出身、成长和发展都在ABB”。因此，在离开ABB的那些年里，他从

来没有停止过对这家老雇主的关注。当他的核电业务工作基本告一段落时，当他看到ABB在新能源、

智能电网上动作超前时，他毫不犹豫地接过了老雇主抛来的橄榄枝，“我希望继续学习新鲜事物，

恰好ABB提供了一个高度契合我职业发展预期的机会”。

帮助员工发展，让员工增值。凭借这些对待员工的信条，ABB希望吸引和留住员工。刘信刚的回

归，证明了这种人才策略的有效性。

ABB一向认为，人才是他们实现基业常青的关键因素。近几年来，随着他们的高速发展，他们对

人才更加渴望和珍视，尤其是在中国市场。中国市场已经连续几年成为ABB全球发展最快的市场，

因此，从2010年开始，ABB在中国市场的发展战略已经从“在中国，为中国”转变为“在中国，为

中国和世界”，他们把研发创新和采购的重点都放在这里。显然，这样的布局，没有足够量人才的

支撑是很难实现的。

然而，客观地说，在人才市场的争夺战中，ABB的商业模式并不占绝对优势。与BtoC模式的苹

果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。实际上，这样的危机感ABB人也有

意识。在接受采访时，刘信刚就说，“中国整体经济实力不断提升，中外企业的人才需求不断增长。

而且中国企业向海外发展也需要更多的人才，本土企业的人才吸引力也在不断增强。因此，作为老

牌外企，ABB如何继续保持对人才的竞争力和吸引力，是非常严峻的挑战。”

不过，这样的挑战在ABB已经变成了动力。在接受我们的采访之前，ABB的高层还在开会，为未

来的人力资源发展制定计划和目标。按照ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇的说法，ABB每年

都要制定相关计划和目标，以推动公司在人才发展方面更上一个台阶，保证ABB在人才竞争方面的

主动。

创造一个足够大的平台让员工发展

ABB的老牌，从新锐潮流的角度来看，是一个短板。但是，他们的经年沉淀和厚重积累却远非那

些新锐公司所能企及。新一代人力资源大军，对个人长远发展的诉求要远远高过待遇等短期回报，

因此，具有经年积累的ABB，无论是从工作地域上、公司业务量上，还是公司涵盖的行业等方面，都

能为他们提供足够发展的空间。

ABB把公司面向全球、全行业的大舞台开放给全体中国员工的行动，始于2009年。ABB北亚区

及中国人力资源负责人周廉解释道，“那时，我们认识到中国的人力市场非常活跃，中国年轻人的

诉求和原来不一样了。如果我们不能在公司内部满足他们的诉求，他们完全可以去其他企业。与其

这样，为什么我们不能打破内部隔阂，让人才在我们内部大舞台上发展起来呢？人才流动既然是趋

势，就不能阻挡。因此，我们只有提供更好的工作职位、更具挑战和吸引力的岗位，才能来留住员

工。”

基于这样的思路，从那时起，每当公司某一职位出现空缺时，ABB就首先在内部招聘，招聘信息

一方面通过公司内部网络发布，同时，也会以电子邮件的形式传送给所有员工。通过这种渠道，ABB

做市场的人应聘去了人力资源部，而一个关键业务的总经理，也应聘到ABB其他国家做业务。实际

上，ABB越南公司的总裁，就是一个来自ABB中国的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是

ABB中国人才通过这种内部方式应聘去的。

大部分企业管理者都知道，打破部门隔阂让人才流动起来，这句话说起来容易，但实现起来却

很难。不过，ABB却有这样的行动基础。ABB的文化一直倡导员工的职业发展应被放在第一位。同时，

ABB还有梯队建设机制，以保证一旦人才流动走以后，梯队中的其他人可以逐级替代。另外，ABB还

有制度去为这种流动保驾护航。ABB明文规定，管理人员不能阻碍员工跨部门流动，否则，员工可以

通过独立于业务部门的渠道去进行投诉，比如人力资源部门。

然而，ABB的高层管理者们都不是机器人，他们也有爱将流走时的痛惜之情。比如刘信刚在重返

ABB的半年间，就遇到了其麾下的一个关键业务总经理流动，而刘文汇的一个得力干将也跳槽到周廉

旗下。但是这两个人都认为，当流动者认定了所去之处对其职业发展有利时，他们应当割爱，尊重

并支持对方的选择。

实际上，尊重并帮助员工发展，已经成为ABB管理者的主流意识。因此，在这种氛围中，没有

一个管理者会去阻碍员工流动，即便是在暗地里。因为如果这样做，就会形成一种与主流不相符的

落后意识，这样的意识和行为，会被自己的周围所不耻，也会成为自我发展的障碍。

管理者不仅不会阻碍员工的流动，甚至还要保护员工的自尊和自信。一位员工曾经在人力资源

岗位竞聘中失利，周廉向这位员工沟通结果之前，向他老板表示，这个员工整体素质很好，只是跟

这个职位不很吻合。请他的老板务必去跟员工沟通，肯定他的优秀。

基于诸如此类的细节举措，ABB保证了员工能够在大舞台上去追求自己的职业发展。而且，因为

这个大舞台是架构在公司发展愿景之上的，因此，让合适的人在这里做自己感兴趣的事，成就的就

不仅是个人，还有公司。

也正因为2009年展开了这样的大舞台，ABB才能在2010年制定“在中国，为中国和世界”的在

华发展战略，否则，即使市场资源足够多，没有足够合适的人去利用也无济于事。

ABB中国的人才战略正在进入良性循环。现在只要ABB全球有人才需求，他们第一时间会来中国寻找。

因此，越来越多的本土人才能够像ABB越南公司总裁和印度公司首席信息官那样寻找到国际化的发

展空间。而这样的发展空间，对ABB的其他员工、对那些还没有加入ABB的人才，无疑都充满了吸

引力。

管理人才不仅是人力资源部门的事

制定和实现人才战略的主角，在ABB不是人力资源部门，而是业务和其他职能部门。在实现人

才战略方面，人力资源部门被称为其他部门的合作伙伴。这一点，在我们采访之初就有所体现。我

们这次采访的核心是围绕着人才战略，但是接受我们采访的却是业务部门、职能部门和人力资源部

门的三方团队。而且，这个三方团队，在接待我们之前，还在就人力资源问题进行开会。

实际上，这个三方团队还是 ABB员工价值主张（ Employee Value Proposition）项目的主要成

员。员工价值主张本是人力资源方面的概念，通过衡量员工付出与回报的心理度量指标，来强化对

人才的吸引和保留。但在 ABB中国，这个项目却由业务部门负责人刘信刚来领导。刘文汇这样解释，

“因为我们所做的一切工作，最终的检验标准还是要看业务的发展情况。 ”

作为业务负责人而去从事人力资源管理，刘信刚认为很自然，“做业务管理工作最重要的部分，

就是做人的工作，做团队建设的工作。”而周廉则干脆指着她身边的两位同事说，“我们是他们的

enabler（帮助他们实现管人的专业能力）。”

因为承担了人力资源管理的专业支持工作，周廉所负责的人力资源部门被分成两部分，一是人

力资源中心，包括人力资源的功能性部门，另一个就是业务伙伴团队。后者不在所谓的人力资源部

的办公室里工作，而是分散于业务部门的办公地点。每个人力资源伙伴，即是业务管理者们在团队

建设管理方面的专业高参，也具有相对独立性，当员工在发展中遇到瓶颈时，马上可以找到身边的

人力资源伙伴去进行申诉。

从量变到质变的主动战略

2009年， ABB启动了人才开放平台， 2010年，ABB中国将员工价值主张作为重要项目展开。

这些节点的举措，有赖于之前打下的基础。

ABB一直对人才价值非常认可，在 ABB的三大基本原则中，尊重人才是被排在第一位的。实际

上，刘信刚之所以对 ABB念念不忘，其中一个重要原因就是他在这里一直被很好地尊重和信任。当

他还是一个初出校门不久的年轻人时， ABB就放手让他去负责一个大项目的实施，后来又让他从零

开始启动中国核电业务。在 ABB的最初 9年里，刘信刚感觉不到那种在其他外企被边缘化的尴尬。

“这是 ABB的文化所致”，刘信刚后来总结道， “ABB不仅是一个业务多元化的企业，也是一个地

域、文化多元化的企业，比如，总部由 11人组成的最高管理团队，就由来自 8个国籍的人组成。

同样，在中国的 14人最高管理团队中，也有好几个国籍的成员。在这样的组织中，包容性占据主流。

而包容则衍生出尊重和信任。”

尊重和信任员工，只是 ABB的一个文化基因。而把人才问题放到最高的位置，专门成立员工价

值主张项目组来落实这个问题，在刘文汇看来，就是一个从量变演化来的质变。

对于这样的量变质变演绎，刘信刚的感觉更为直接。他1991年加入ABB，当他离开10年再次回

来后，他选择了“翻天覆地”来形容所见的变化。他刚加入时， ABB还落户在香港，1994年迁到北

京，那时管理还不成体系。人力资源部门是在 1994年 ABB中国公司成立时才有的，最初只有六七

名人力资源员工。然而，2011年当他再次跨进 ABB时，却发现人力资源部已扩充到 200人，各项管

理都奠基于流程化管理之上了。“我走时，人力资源管理还仅限于一本人力资源手册，而我回来时，

则看到了一大堆人才管理的电子化表格。”刘信刚认为，这些科学化、系统化的管理，是实现人才

增值战略的基础和制度保障。

不过，周廉指出，用制度去为人才增值战略保障，不是 ABB的最终目的。在完善制度的同时，

他们还力求形成一种让人才增值的文化意识。只有形成了这样的文化意识，才会让每个 ABB人自觉

执行这样的战略。显然，在具有包容性基因的 ABB文化中植入这个意识，并不需要太多的变革之举。