方太之道——从产品创新、管理创新到文化创新

2023年4月30日发(作者：农村别墅设计平面图)

方太之道

方太之道

——从产品创新、管理创新到文化创新

文/茅忠群

我

交大毕业后于1996年与父亲共同方太成立之初，我们就力图找到自

创立方太，至今已经整整十七己独特的发展之路，也就是创新之路。

当时不像今天这样大家都在提创新和创年历程。回想这十七年方太走过的路，

业，但到处都是创新的机会和广阔的市最让我感到骄傲的不是方太在高端厨电

场空间。今天回过头来看，方太的创新市场的领先地位，不是方太获得的全国

之路大致是三个阶段，前五年的重点是质量奖，也不是我们在厨电领域获得的

产品创新，从2001年开始，我们更为重视

管理创新，2006年之后，我们又在文化创持的年年持续盈利能力，而是作为一个

新方面进行了多种探索。产品创新、管管理者，我做到了所信即所言，所言即

理创新、文化创新是方太创新的三个不所行。十七年来，方太取得的每一项进

同层面，它们之间不是相互割裂的，而步，都是我们用心探索，孜孜以求的结

是相互联系的。管理创新会推动产品创果。无论是在产品创新、技术创新上，

新，文化创新也会促进管理创新，但无还是在员工发展、公司社会责任方面，

论管理创新，还是文化创新，最终必须我们都实实在在地践行自己的承诺。

要体现在产品创新上，体现在顾客的直

接体验上。因此这三种创新可以视为三

48项发明专利，更不是我们十七年来保

茅忠群：

宁波方太厨具有限公司总经理

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层创新，也可以看成三重创新。

经过半年多的开发，我们的第一款产

品——A系列深型吸油烟机问世。这款

产品虽然价格较贵，但却得到市场的认

可，销量直线上升，在市场上刮起了方

太旋风，使原来相对沉寂的油烟机市场

掀起了波澜。

现在回想起来，我们的第一款产品

之所以能够那样成功，很重要的原因就

在于我们是油烟机行业的门外汉，能够

用顾客的眼光来看产品、看竞争对手，

而不是身处其中，天天看到的是销量、

成本、价格和利润，也不是各种技术瓶

颈或工艺难题，也不会考虑产品风格

的继承和资源共享等问题，因此敢想敢

干，这才有一款在当时真正具有创新意

义的产品。就像苹果进入手机行业能够

给手机行业带来全新的产品概念一样，

我们自从进入厨电行业，就一直在重新

定义我们的产品概念和技术方向，无论

是我们的第一款产品，还是后来的人工

智能油烟机、Q型厨房、欧式油烟机、

近吸式油烟机、厨电五件套、高效静吸

油烟机等，都是我们最先推出，且引领

厨电市场尤其是高端市场的潮流。

产品创新

今天，我们之所以可以理直气壮

地说方太是高端厨电的领导者，首先源

于我们的技术创新和产品创新。在技术

上，我们在厨电方面有400多项专利，其

中发明专利48项，在行业内遥遥领先。

在产品方面，无论是我们的第一款产品

A型油烟机，还是最新推出的油烟机，

都是技术创新、概念创新、质量与功能

创新的典范，都在当时引领了厨电行业

的潮流。之所以能够做到这一点，与方

太的创业历史和厨电市场的特点有关。

方太创业之初，我们在选择产品

时，有人建议搞微波炉。当时微波炉刚

刚兴起，给人感觉更有技术含量，价格

也比油烟机贵5到10倍，市场空间也更

大。而当时在宁波地区，就有两家大

型油烟机生产厂家，因此，在多数人看

来，微波炉当然是更好的选择。但我们

深入调查发现，尽管当时微波炉属于刚

刚兴起的新兴产业，但毕竟微波炉对于

中国家庭而言不是必需品，而且在高端

市场也是由日本品牌一统天下。而油烟

机则不同，油烟机是个家庭必需品，洋

品牌还没有进入中国市场，而我们对油

烟机市场的调查表明，当时最流行的油

烟机虽然价格不高，但普遍存在六大缺我们在厨电领域获得成功的另外一

陷，即外观不美、漏油、吸力小、噪音个原因是，国外大的家电公司对厨电不

大、拆洗难、安全隐患多。而且市场上太重视，而中国消费者的要求又与外国

虽然油烟机生产厂家不少，但成规模的的不一样，差距非常大。因此，跨国家

并不多，整体实力并不强。因此我们看电企业将他们在欧洲、日本卖得很好的

到了产品创新的机会，把市场上普遍存产品拿到中国来，根本不能满足中国老

在的六大缺陷变成自己的产品优势。百姓的需要。因为中国人烧菜做饭的习

我们的第一款产品之所以能够那样成功，很重要的

原因就在于我们是油烟机行业的门外汉，能够用顾

客的眼光来看产品、看竞争对手。

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惯与外国人不一样，而跨国公司在这方史比方太还要长，规模比方太大，研发

面没有更多的研发投入。因此，我们敢投入也比方太多，但很少有企业能够引

于理直气壮地说方太引领中国高端厨电领这个行业的创新方向。这并不是因为

的方向和潮流。这并不是说我们比跨国这些企业的研发人员不够聪明，也不是

公司高明多少，而是因为我们十七年来这些企业的管理者不想引领行业的创新

一直专注于厨电领域，尤其是油烟机，方向，而是因为在这些产品上，中国的

而且持续进行研发投入。国内外没有任消费者往往喜欢追随外国的消费潮流，

何一家企业像我们这样专注于厨电领域没有自己独特的消费诉求，中国企业的

的技术创新和产品创新，这是我们成功创新很难得到消费者的认可，从而失去

的重要原因。当别人不专注时你专注，创新的根本动力，在产品创新上总要比

当别人不投入时你投入，假以时日，持跨国公司慢半拍，自然难以引领市场的

之以恒，你就能引领市场潮流。潮流。只有当中国的消费者有自己独立

当然，我国许多生产彩电、冰箱、的消费诉求并能够引领世界的潮流时，

手机的家电企业也在持续不断地进行产中国企业的创新才能引领世界潮流。有

品创新和技术创新，而且这些企业的历什么样的消费者，就有什么样的创新。

方太管理原则

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

以顾客与市场为关注焦点

不断追求合理化/不断寻求平衡点

简单有效与复杂有效

制度要好/执行要严

管理重在执行

关注细节

基于事实的管理

用系统的观点与方法进行管理

持续改善/不断创新

快速反应与坚持定位

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方太的创新得益于中国消费者对厨电的

独特需求，也得益于最近十年消费者对

我们之所以陷入产品创新的困境，表面上看是技术能

力的问题，但实质上是管理问题，是公司的战略、体

高端厨电的独特需求。没有中国消费者

制机制、管理体系、人才与产品创新不匹配。

的独特需求，方太不可能引领中国厨电

市场的潮流。

两年都看不出来，但三年左右一定会有

较大的变化。而这时企业靠修修改改就

从产品创新到管理创新

难以跟上市场需求的步伐。我们许多企

业推一款产品取得了成功，就以为自己

在我看来，产品创新并不难，真

找到了产品创新的法宝，很快推出第二

正难的是技术创新和概念创新。因为将

款、第三款产品，结果市场效果大打折

别人的产品拿来修修改改，也可以算是

扣，甚至陷入困境，方太也有这样的经

创新，现在许多企业正是这样做的。但

历。在创业初期，我们推出的第一款产

修修改改总是难以持久的，因为顾客的

品取得巨大成功，定义了当时高档油烟

需求总是在不断变化。这种变化也许一

机标准。接着我们按同样的思路对现有

天两天，一月两月看不出来，甚至一年

产品进行改进，开发了几款产品，效果

也不错，但市场影响却远不如第一款。

尽管我们的投入增加了，经验也更足

了，但市场反应却仍然不温不火。

从2000年到2001年，方太连续两年

增长缓慢。虽然有外部环境因素，但更

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绩效与结果导向

主要的是产品创新乏力。因为我们最初

12

实施全面预算管理

进行产品创新，虽然在当时具有革命性

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发挥个人领导力

的影响，但却是一种表层创新。对手很

快进行模仿，虽然不完全一样，但对我

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双重领导的组织原则

们的市场有相当大的影响。而我们随后

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沟通/沟通/再沟通

在产品创新尤其是技术创新和概念创新

上没有大的突破，陷入了创新困境。面

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投诉和举报原则

对这种处境，我们进行了各种尝试，也

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关注自我成长

曾将最初的产品创新思路用在厨电相关

产品，比如饮水机的开发上，但效果不

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关注员工成长

佳，因为当时已经没有1996年油烟机市

19

致力于发展组织能力

场上那样显而易见的创新机会。为了促

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关注未来，追求企业可持续发展

进销售增长和保持市场地位，公司内部

许多人都主张降价，尤其是各地的销售

经理。我每天听到的都是对手降价的消

息、顾客对我们产品价格过高的抱怨、

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以及因为价格高而失去顾客和市场的消收入达到30亿，比十年前增长了10倍。

息。却很少有人对产品质量、性能和创虽然不算大，但按这种趋势发展，我们

新提出意见和建议。我当时压力很大，一点都不担心企业规模变大的问题。

究竟是降价实现快速增长还是继续坚持战略确定之后，就是管理体系和人

高端路线？。我内心非常清楚，降价是才。方太是民营企业，产权清晰，体制

最容易的一条路，见效快，也能得到上和机制都不是问题。问题在于我们缺乏

下的认同。反之，如果继续走高端路科学先进的管理体系。因此许多制度、

线，在技术创新和产品创新上做文章，流程都是相互独立的，缺乏协同和衔

不仅见效慢，而且还必须突破原有的思接，有些制度还相互抵触。为了在管理

维定势。创新上获得突破，经过深入分析和系统

经过深入思考，我发现我们之所以比较，我们认为“卓越绩效模式”比较

陷入产品创新的困境，表面上看是技术适合我们公司。

能力的问题，但实质上是管理问题，是公

司的战略、体制机制、管理体系、人才与

产品创新不匹配。我们失去了创新的方向

和动力。持续的产品创新必须以管理创新

为前提。我觉得最重要的是明确自己的战

略，这是管理创新的第一步。

在战略上，我们面临两种选择：

一是坚持原有的高端路线，二是从高端

向中低端延伸。如果向中低端延伸，销

售收入和利润上会有快速提升，这种诱

惑在当时是相当大的。我们认识到，如

果我们向中低端延伸，我们就会失去自

己的特色，就与其他企业无异，就会失

去方太存在的意义和价值，而且还会与

行业的其他企业陷入恶性竞争，使行业

失去健康发展和不断创新的基础。更重

要的是背弃了创业初期确立的打造中国

家电业第一个国产高端品牌的梦想。因

此，我们坚定了自己的差异化战略之

路：不做行业老大，而是要做高端厨电

的领导者。要做专、做精、做强，要走

与别人不一样的路。现在看来，这条路

是走对了。而且只要做专、做精、做

强，也一定能够做大。去年方太的销售

2001年我们开始推行“卓越绩效模

式”。它是一套国际通行的管理体系。

“卓越绩效模式”是衡量组织经营成熟

度的标准，能客观地从“领导，战略，

顾客与市场，资源，过程管理，测量/

分析与改进，经营结果”等7个方面，

对企业进行全方位的诊断评价。方太就

是希望通过“卓越绩效模式”这个更加

系统、更全面的管理系统工具，来提升

我们的整体经营管理水平。因为，企业

竞争既是产品、服务和人才的竞争，

也是企业的整体经营管理体系之间的竞

争，经营管理体系成熟度高，运行有效

的企业，才能始终保持竞争力。方太

追求卓越、立志成为受人尊敬的卓越企

业，我们就要参与国际上公认的卓越绩

效模式，建立方太特色和风格的经营管

理体系。

这都是宏观层面的，具体的管理工

作上，我们将重点放在质量管理上面，

2003年，我们参照全国质量奖评价标准

制定管理目标、找出差距，提出可行的

整改方案。从2003年开始，每年都会在

外部质量专家的支持下进行卓越绩效的

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自评。这个自评的过程实际上也是请外

部专家带着方太的质量团队去更好地理

解和认识卓越绩效模式，提升方太的整

体经营管理水平。至今，方太已经进行

了九次全面系统的自我评价和改进。通

过自评找出企业的强项和弱项，明晰自

身的优势与不足。并针对弱项制定详细

的整改行动计划，不断改进。这不但提

高了公司经营管理的成熟度，还完善了

公司的自评机制。公司年度自评得分已

从2003年的不足500分提升至2012年的

600分以上，公司整体管理体系越发成

熟。2011年，方太还获得了中国质量奖

领域的最高奖项——“全国质量奖”。

实现了中国高端厨电行业在“全国质量

奖”上的巨大突破。

任何先进的管理体系，都需要人

来建立，更需要人来实施。方太创业初

期，规模较小，地处宁波慈溪，相对偏

僻，因此高端人才相对较少。我们从

1999年开始大量引进了高端职业经理人

才，这些人多数是在世界五百强企业工

作过的。引进他们的目的，是想借他们

先进的管理理念、思想、方法和工具，

提升方太的管理水平，促进方太的管理

创新和产品创新。

我们引进这些人才之前，也进行过管理制度上的创新，为我们的产品

仔细研究。当时许多民营企业引进高端创新注入了新活力、明确了方向，砍掉

人才之后，出现水土不服和效果不佳的了不符合我们战略的产品，建立了集成

情况。我们发现，要使这些高端人才发产品开发流程，缩短了产品开发周期，

挥作用，最重要的是企业领导者要高度降低了开发成本，我们推出了第一台欧

自信。许多民营企业老板对于高端人才式油烟机、厨电五件套、厨电七件套等

只是叶公好龙，引进而不重用，因此难一系列创新性产品，在市场上占据了领

以人尽其才。二是要相互信任，企业老先地位。在这个过程中，我们在技术上

板首先要对职业经理人的职业道德、素也投入更多，加大了厨电基础研究，建

养、能力有一个基本认识，知道他们能立了中国最大的厨电实验室，解决了一

干什么，不能干什么。许多企业往往对

职业经理人期望过高，使用不当，结果

迅速失去信任。但是我们在大量引进职

业经理人之后，却碰到了第三个问题：

沟通问题。

我们当时引进的人才，虽然都有好

的背景和能力，却来源于不同的企业。

有日本的、德国的、美国的，也有中国

的。这些企业都很成功，但每个企业的

管理理念、习惯、制度、语言却不完全

一样。同样一件事，有些企业认为是不

言自明，但另外一个企业则认为需要制

度规定。有些企业认为A应该优先，另

一个企业则认为B应该优先。这些职业

经理人来到方太，将这些优秀企业的管

理习惯也带了进来，所以他们在相互合

作的过程中，经常出现沟通障碍。对

此，我们组织大家反复讨论，逐步形成

了大家认可的、共同的管理原则，这就

是方太管理二十条。这是我们在管理创

新上取得的重要成果。

要使高端人才发挥作用，最重要的是企业领导者要

高度自信。许多民营企业老板对于高端人才只是叶

公好龙，引进而不重用，因此难以人尽其才。

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系列过去困扰我们的技术难题。

这就要求我们成为高端品牌的典范，成

为卓越管理上的典范，优秀雇主的典

范，承担责任的典范。

当我们将自己的品牌定位于高端并

推出一系列高端厨电产品时，许多同行

也推出类似产品。尽管产品的内涵不一

样，但外观差不多，消费者并不容易辨

别。而且有些人就简单认为高端产品就

是高价产品，因此不管成本差异，也跟

着我们将产品价格提高。我们因此就思

考，高端品牌核心是什么，不是产品外

在的东西，而是内涵。除了产品的技术

内涵以外，就是产品的服务内涵和文化

内涵。所有这些都必须体现对顾客真诚

关怀和对顾客需求的深刻理解。

为此，我们从2006年起就启动系统

性“用户持续关怀计划”。这个计划的

核心不是传统的维修、保养，而是将重

点放在如何提升用户的生活品质和幸福

体验。这符合方太“让家的感觉更好”

使命。

文化创新

方太十周年的时候，已经是中国

厨电市场的领先者，这时有人就鼓动我

们上市。上市不仅可以融来大量发展资

金，还可以使自己的股权市场化，当时

许多企业家都因上市一夜暴富。因为方

太经营上一直不缺钱，管理也日趋规

范，那么我们还需要上市吗。这促使我

思考一个基本问题，方太存在是为什

么，或者是我经营这家企业是为什么，

我真正追求的是什么。经过深入思考，

我发现上市不仅要耗费大量的精力和成

本，而且也会限制自己的行动自由和决

策效率，可能导致经营行为的短期化，

不符合自己的经营理念和哲学，更加不

符合高端品牌特有的成长规律，因此，

我决定不上市。而且明确我们追求的目

标，即成为受人尊敬的世界一流企业。

方太青竹简国学计划

活动名称主要内容

高效国学周

通过于武汉大学和南京师范大学进行为期一周的国学教授讲座，给学生提供一个学习国学

和接触国学的机会。

通过定期微博话题讨论的方式，让大学针对不同的国学主题发表自己的一些感悟，并通过

微博这个平台，和更多的人分享。（“方太青竹简国学计划”官方微博地址：/微说国学

qingzhujian）

邀请国内外优秀的国学专家和教授来为全国小学和幼教教师进行免费的中国传统文化授课。孔子堂教室

邀请孩子和他们的父母一起诵读经典，将国学自修变成一种亲子沟通的纽带，让国学真正

进入普通人的家庭生活。

面向大学生的一个暑期夏令营活动，但其中也会有一些小学和中学教师。在为期一个月的

夏令营中，大家会在一起生活、学习，反复诵读国学经典《论语》。通过这样一个过程，相约论语100

帮助营员们用古人的智慧来挺立自我、畅明笃志、激发志气、砥定人格。

邀请国学大师和专家于中国人民大学国学院，一起来探讨2011年度国学热点话题“国人公

共性的发展”。

我陪孩子读经典

年度国学论坛

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我们同时认识到任何一个高端品

牌，都有自己独特的文化内涵。方太之

我们的产品和品牌立足中国文化，我们的员工和管

理者必须具有良好的中国文化修养，必须拥有中国

所以能在中国高端厨电市场站稳脚跟，

文化的灵魂。

关键在于中国独特的饮食文化。孔子说

“食不厌新，脍不厌精”。说明中国古

代对食物就有非常高的要求。越是高端

性，制度对人也没有约束力可言。我反

人群，对饮食文化就有更高的要求，因

复思考，既然中国古代不仅有灿烂的文

此我们的厨电产品必须体现高端人群对

化，也有四大发明，那么，中国人至少

精致和高品位生活的追求。

不比西方人在创造性和创新能力上差。

在我看来，中国文化的核心是儒家

作为一家企业，关键是创造适合中国人

文化，因此2008年开始，我逐步在企业

创造的环境，而作为一个企业家，则是

内部提倡学习儒家经典，用儒家文化来

要为企业注入它独特的灵魂，这便是企

管理企业，在企业内部进行文化创新。

业文化。为此，我提出了“中学明道，

我们逐步认识到，只有高素质和

西学优术，中西合璧，以道御术”管理

有文化内涵的员工，才能生产出高质量

思想。在企业内部推行儒家管理思想，

的产品，塑造有文化内涵的品牌。我们

使儒家文化深入人心，成为公司的灵

的产品和品牌立足中国文化，我们的员

魂。为此，我们建立了孔子堂，全公司

工和管理者必须具有良好的中国文化修

开展自觉读经活动，让大家自觉从经典

养，必须拥有中国文化的灵魂。

中获得营养，从传统中发现中国人的自

方太前10年一直在学习西方管理，

尊、智慧和精神追求。

引进了很多来自外企的管理者，当这些

如今在方太，每天每个部门员工

西式管理人才与企业文化融合之后，我

都会在固定的时间读经，从《弟子规》

们却迎来了新的问题——在外企的制度

到《三字经》再到《论语》，很多人都

中，外国人看到的是规矩，而中国人看

可以背诵下来。在一些具体的规章制度

到的却是漏洞，并会想着如何去规避。

上，方太也渐渐融入了儒家思想。原来

这个问题使我们开始思考：所谓的西方

有迟到罚款20元的规定，按照儒家的

管理制度是否真的完美？

思路，方太取消了这种做法，就是让被

仔细分析，我们发现西方的管理

管理者树立了羞耻之心。而取消罚款之

机制和制度是在西方的文化土壤里发明

后，这类错误的违反率同比下降了50%

的，在西方可以行之有效。而方太作为

以上。

一家中国企业，是中国人生活于其中、

此外，方太还不断提升员工的物质

工作于其中的企业，如果完全依赖西方

待遇，这也是儒家管理理念的体现。方

文化背景下行之有效的制度，必然失去

太的员工，不论是流水线上的工人还是

中国特色，也不能充分发挥中国人的优

身处异乡的销售员，一律按照国家规定

势，自然也会失去企业的中国灵魂。而

为他们缴齐所有的保险。经过几年的酝

一个缺乏灵魂的企业，自然缺乏创造

酿设计，2012年方太开始实施全员“身

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股制”，每年将净利润的一部分拿出来晰，更加明确了自己的社会责任。我们一

分给所有工作2年以上的员工，在我们直是纳税典范，也是遵守产品责任和员工

看来，这比股票期权更好地体现了儒家责任的典范，但这还不够，还必须承担发

“仁者爱人”、“推己及人”的思想。展责任和道义责任。我们不仅在企业内部

论语开篇就说“学而时习之”，概提倡儒家文化，也将传播儒家文化作为我

括了中国人好学的天性，正是因为好学们的重要责任，发起了青竹简国学计划。

才有创造。同样儒家对君子、小人的论之所以这样，是因为我们坚信，一个企业

述也是中国人格的标准。例如“人不知要强大，长期来看是要靠一批有追求、有

而不愠，不亦君子乎”，强调了君子的信仰、有责任感且快乐的员工，而国学尤

胸怀。在市场上，要成为领导者，就要其是儒家经典则是塑造这样的员工的必由

有这样的胸怀。在厨电市场上，之所以之路。

没有发生恶性竞争，就是因为行业内的一个国家和民族，有自己独有的

主要企业都践行君子之风，因此才能保文化，才会有自尊心、自信心和凝聚

证这个行业的企业共存共荣，且持续有力，才会在困难时自强不息。中国今

创新，使国外企业难以容身。天之所以能够历经磨难后重新崛起，

产品责任 严格遵守产品安全、健康及相关国学强制性标准

员工责任 严格遵守员工安全、健康、《劳动法》等法律法规

纳税责任 严格遵守国家相关税法

环保责任 严格遵守国家环境保护等法律法规

产品创新 为顾客创造价值，提升生活品质，推动社会发展

员工发展 培养兼备的员工，让员工得到健康的成长和发展

和谐发展 注重企业与员工、社区、环境、客户、同行的和谐关系

可持续发展 以德为先，以心为本，追求企业可持续发展

商业道德 遵守公司商业行为准则和员工商业行为规范

共赢思维 关注企业与员工、供应商、客户、政府及社区的共赢

慈善公益 关注助学、敬老、赈灾与文化教育等

文化传播 用户持续关怀计划文化讲座、方太青竹简国学推广计划

就在于中国有独特的文化。有些

企业遇到大的挑战就一蹶不振，

但象IBM、苹果这样的公司，却

能在跌倒后重现辉煌，就在于它

们有自己根深蒂固的独特文化。

作为一个民族，只有具有独特的

文化，才会有消费行为的独立

性，才能主导消费潮流，也才会

为企业提供创新的动力和方向。

只有消费者和消费行为的成熟和

独立，企业才会有独立的创新并

引领潮流。我们的厨电产品之所

以能引领潮流，就是因为它根植

于与国外不同的厨房文化。同样

只有消费者有文化，企业有文

化，产品才会有文化内涵，企业

才会超越纯功能的创新，品牌才

通过学习儒家经典，我自己在人会有品位和独特个性，企业才会为消

格、修养和智慧上也得到了极大的提升，费者创造出自己独特的价值。

对于商场的风云变幻，更为淡定，生活也

更为丰满，对生活的意义和价值也更为清

本文责任编辑：苏静

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