企业战略规划的咨询方法论

企业战略规划的咨询方法论

一、您可能面临的困惑

-- 经营环境与形势发生重大变化，原有战略体系已经不适用于企业未来的可持续发展；

-- 部分高层领导对公司发展有初步设想，但仅停留在个人意识和经验层面，缺乏科学、系统

的归纳与总结；

-- 高层战略思想不够统一，中层和基层员工对战略不了解，缺乏清晰明确的实施落地计划和

责任机制；

-- 企业原来没有战略规划，但由于发展到一定阶段或计划业务转型等内生需求，需要对业务

选择、市场开拓、商业模式创新、管理架构优化等制定全面的规划；

二、咨询公司战略规划核心观点

-- 战略规划是组织变革、管理提升的先导；

-- 战略规划四要素：方向、目标、路径、资源投入产出；

-- 做战略就是做选择，选择比目标和路径更重要；

-- 战略规划成功的关键不在于咨询公司方法论多先进、项目执行人员多资深，而在于双方的

充分沟通与紧密互动，一次战略规划的过程就是公司高管及全体职工学习的过程、统一思想

的过程、接受思想洗礼的过程。

三、咨询公司战略规划四步曲

第一步：战略诊断

咨询公司在项目启动之初即制定详细的调研计划，按照标准化框架（如下图所示）开展

访谈调研（定性）、问卷调查（定量）以及二手资料分析等战略诊断工作，并形成诊断报告

作为第一阶段交付成果。

1

2

战略

组织

业务管理

业务1

业务模式业务模式业务模式

市场竞争力客户关系管理市场竞争力市场竞争力

3

企业文化

45678

营销

销售管理

研发……

基础架构

研发流程

业务N

…………………………

品牌管理

研发投入业务发展前景业务发展前景业务发展前景

91011

战略管理

战略规划预算管理岗位管理领导服务

战略实施成本管理绩效管理

项目管理人力资源管理

成本控制

进度控制

分包控制战略控制活动管理

职能管理

财务管理

审计

1213

行政管理

用章管理

…………………………

薪酬管理

15

制度、流程与执行力

诊断成果节选

研发导向型？专注**行业？

自身定位：

专业型公司？

全产业链运营？

项目导向型？

通过调研发现，51.6%的管理人员认为公司的战略愿景和使命清楚

但指导性不强；有48.3%的管理人员认为只有含糊的概念或者完全

不清楚；认为公司战略愿景清楚且指导性较强的管理人员为零。

你是否清楚公司的战略愿景和使命？（管理人员）

清楚且指导

不清楚愿景性较强,

和使命,0.0%

12.9%

只有含糊的

概念,

35.5%

清楚但指导

性不强,

51.6%

公司是否制定了明确的发展战略（管理人员）

没有战略，明确，已经

走一步看一形成文本,

步, 9.7%9.7%

通过调研发现，51.6%的管理人员认为公司制定的战略不

太明确，或者竟是高层的模糊认识；29.0%的管理人员认为

公司制定的战略虽然明确，但尚未形成共识；9.7%的管理

人员认为公司目前没有战略，只是走一步看一部；仅有

9.7%的管理人员认为公司战略制定比较明确，且已经成文

本。

说明管理层整体上认为公司缺乏明晰的战略目标与定位，

从而无法对公司战略进行落实与贯彻，是导致公司目前发展

徘徊不前的直接原因。

明确，领导

层形成共

识，但没有

文本, 29.0%

不太明确，

或者仅是高

层的模糊意

识, 51.6%

第二步：分析框架形成

（一）总体战略框架

经过多年的咨询实践，咨询公司总结出适应各类企业需求的战略规划总体框架，并以此

为基础，可以开发定制出符合企业实际需求的发展战略规划框架。

企业发展回顾

企业现状

企业经营所取得的成绩

形势分析

外部形势（国际/国内、宏观、中观/

行业洞察、微观）

内部形势分析（基于战略诊断）

对标分析

细分市场分析

资源能力分析

业务组合分析

发展战略（愿景、价值观、核心战略）

战略目标（总体目标、具体目标、阶段目标）

战略布局（业务布局、区域布局）

战略路线（技术路线、产品规划路线、资本路线）

业务选择分析

战略规划

业务战略

业务一：阶段与目标、业务与市场策略、业务

发展路径与措施、资源投入分析

……

业务N：阶段与目标、业务与市场策略、业务发

展路径与措施、资源投入分析

战略管理体系

组织管理体系

第三步：战略规划形成

在框架细化的基础上，咨询公司运用丰富的规划经验和先进的工具，对内容进行进一步

的补充与完善，形成最终交付成果。在此过程中，咨询公司始终坚持以下几项原则：

（1） 采用完备的规划工具与模型，并在此基础上根据客户的实际情况对方法论进行

创新，在保证规划科学性的同时，确保工具与模型对客户的适用性；

（2） 对战略方针、发展目标、战略布局等规划要点形成高度概括与总结；

（3） 用一张图完整呈现战略规划全局和全部规划要素；

转型升级

战

略

经济运行水平产业化能力

战略地位产业结构

目

标

主业在行业的地位

营业收入

层

创新载体数量

利润

行业领先企业数量

……

战略框架示例

技术成果转化率

批量化生产率

产品销售率

……

……

……

业务比重

主业集中度

新兴产业比重

……

EVA

净资产收益率

资产负债率

……

……

产

业



……

主



……

体



……

层

翼：**产业

…………



…………



…………



体：新兴产业体系

翼：**产业

……



……



……



创新能力生产制造能力营销能力资本运作能力

指标指标指标

批量率



两化融合指数



产品合格率



……





营销人员比重



区域市场覆盖率



客户满意度



……

主要途径主要途径主要措途径



……



……



……



指标

资产证券化率



再融资规模



收并购



……

主要途径



……



……



……

**公司十三五规划工作计划分解（人力资源部）

年度序号工作任务工作内容完成时间责任主体协助部门

1制定人力资源规划据十三五发展战略，合理规划人员规模、人才结构与能力第二季度人力资源部各部门

2建立培训类、咨询类等专业服务机构名录第四季度人力资源部各部门建立专业服务机构名录

3第四季度人力资源部各部门建立《招聘办法》和《薪酬管理制度》

4第二季度人力资源部各部门完成薪酬结构调整优化薪酬结构和薪酬发放形式

5第二季度人力资源部各部门优化职族通道与职级体系明确职族通道和职级划分

6第三季度人力资源部各部门制定员工绩效考核方案

2016年

7第一季度人力资源部各部门《员工管理手册》完成《员工管理手册》制定

8第一季度人力资源部各部门人力资源信息化实现E-HR员工信息和薪酬模块上线使用

9第三季度人力资源部各部门制定岗位说明书人力资源部牵头组织各部门联合制定各部门岗位说明书

10第四季度人力资源部各部门人员招聘实施按照招聘计划完成校招、社招

11第四季度人力资源部各部门制定年度招聘计划汇总各部室招聘需求，制定2017年招聘计划

12第四季度人力资源部各部门培训计划实施按照培训计划完成各类培训

13第四季度人力资源部各部门制定年度培训计划

14第四季度人力资源部各部门人员控制

15第四季度人力资源部各部门人才结构目标职称结构：高级：***、中级：***、初级：***人

1第四季度人力资源部各部门建立专业服务机构名录建立培训类、咨询类等专业服务机构名录

2第二季度人力资源部各部门制定人才培养方案根据公司发展战略，制定各类别、各层级人员培养方案

3第三季度人力资源部各部门初步建立人才测评体系

4第三季度人力资源部各部门推行导师制编制《新员工培训与导师制管理办法》

5第四季度人力资源部各部门人才梯队建设与后备人才培养制定《人才梯队建设与后备人才培养方案》

6第四季度人力资源部各部门薪酬体系优化

2017年

7第四季度人力资源部各部门员工绩效考核方案修订根据员工绩效考核方案年度运行情况，对方案进行修订

8第四季度人力资源部各部门人力资源信息化E-HR系统添加业务流程、审批等功能

9第四季度人力资源部各部门人员招聘实施按照招聘计划完成校招、社招

10第四季度人力资源部各部门制定年度招聘计划汇总各部室招聘需求，制定2018年招聘计划

11第四季度人力资源部各部门培训计划实施按照培训计划完成各类培训

12第四季度人力资源部各部门制定年度培训计划

13第四季度人力资源部各部门人员控制

14第四季度人力资源部各部门人才结构目标职称结构：高级：***、中级：***、初级：***人

1第二季度人力资源部各部门管理层及骨干员工持股计划

2018年

2第三季度人力资源部各部门建立职业生涯规划体系

3人力资源部各部门资质就位完成工程人员材料准备

4第四季度人力资源部各部门十三五中期人才规划调整

人力资源部牵头，组织召开研讨会，听取各部门意见，根

素质需求，形成人力资源专项规划

指导区域公司完善人力资源相关制

度

等。

政治要素

（politics）

•世界贸易协定•就业政策与法规

•垄断与竟争立法•贸易规则

•环保、消费者保护立法•公司与政府的关系

•税收政策

经济要素

（economy）

•商业周期

•GDP趋势

•货币供应、利率

•通货膨胀

•失业与就业

•可支配收入

•原料、能源来源及成本

•贸易周期

•公司投资

社会要素

（society）

•收入分配

•人口流动性

•生活方式及价值观变化

•对工作和休闲的态度

•消费结构和水平

•教育水平

技术要素

（technology）

3、中观分析：波特五力模型

•政府对研究的支出•劳动生产率

•政府和行业的技术关注•优质品率

•新产品开发•废品率

•技术转让速度•技术工艺发展水平评估

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，任何产业，

无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五

力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

4、微观分析工具：业务价值链模型

价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些

活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：

1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；

2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；

3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。

有效／迅速的信息系统的以最佳客户服务为目标的通过迅速开发独特的新产品，

构筑与灵活运用人员培训及管理强化竞争优势

基层结构（infrastructure）

人力资源管理

技术开发

供应

市场/销售服务

（品牌形象，

评价管理）

支

援

活

动

主

要

活

动

入库

(质量!)

运营出库

(缩短配送／-生产等-

订购时间)

（客户管理，

维护信赖度)

(运用效率性

多样性)

➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素

➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略

➢利用差别化的费用< 利用差别化后获得的超额收益>

供应转变

（供应商）（制造商）

流通

消费

（经销商/

（最终用户）

零售商）

战略供应商

行业价值链

公司价值链

研发

采购/营销

物流

制造/

运行

/销售

分销

/物流

成本分析

售后服务

竞争差异化

行业划分

流程再造

运营价值链

材料预备

功能转变品质保证

组装成型

包装

成本分析

竞争差异化

最终成果

1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键3、哪些关键活动提供最大

的？机会（杠杆效应最大）？

5、内外部因素综合分析：SWOT模型

SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、

面临的机会和威胁的一种方法。通过分析SO（增长型战略）、ST（多种经营战略）、WO（扭

转型战略）、WT（防御型战略），得到若干战略举措。

6、业务选择模型：波士顿矩阵、通用电气矩阵

1、波士顿矩阵

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、

产品系列结构管理法等。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一

个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复

杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获

取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

2、通用电气矩阵

GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司

设计的一种投资组合分析方法，该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。

客户中处于右上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；

处于左下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业

务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

——橙色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源；

——灰色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向；

——黄色区域：采取停止、转移、撤退战略。

强

市

场

吸

引

力

Ⅲ

评估市场机会，加大大力发展，谋

资源投入或寻求外部求主导地位

合作

H业务

G业务

Ⅱ

F业务

Ⅰ

加大资源投入，

追求细分市场

主导

B业务

A业务

ⅥⅤ

专门化，谋求

细分市场份额

选择细分市场，

专业化发展

D业务

选择细分市

场大力发展

Ⅳ

Ⅸ

E业务

ⅧⅦ

C业务

审慎发展或退出

维持资源投入水平，维持市场当前地位

确保专业优势

资源

能力

弱强

已有

业务

拓展