第十一章 组织文化案例

第十一章 组织文化案例

春兰集团的企业文化

春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280

万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。自1985年10月调整领导班

子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总

产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5

万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。春兰集团公司经过12

年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有

职工 7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型

企业集团。

春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经

济的企业经营机制。同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可

低估的重要作用。

（一）富有个性的企业家形象

春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五

一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党

的十五大上被选为中央候补委员。他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效

的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决

生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。同时，他还具有任劳任怨的

敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。因此，在公司中具有极高的威望和

权威。工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。”“在我们春兰人的心目中，陶总是春

兰精神的象征。”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。”

（二）、具有一定实力的产品与服务形象

春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准

更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。同时，他

们还在全国推出“全过程、全天候、全方位、全身心”的四全金牌产品保姆服务，由此赢得了国

内空调30％的市场占有率。一位顾客在感谢信中写道；“春兰服务人员给用户带来的是春风惬意；

留下的是春兰人的风格和风范：留给消费者的是信赖和崇敬。”

为了解决产品结构单一的问题，春兰公司近年来开始向产品多元化发展，陆续开发冰箱、洗

衣机、VCD、汽车、摩托车、电动发动机、高能电池、程控电话交换机、IC、多媒体、PDP、计

算机毒品。同时，为了求得企业规模有更大的发展，形成跨行业、跨地跨国经营的多元化产业集

团，实现销售收入1000亿元，向世界 500强进军的理想，春兰公司还实施高速扩张的资本经营

策略后兼并和收购了包括苏州康洁尔空调设备厂、南京东风汽车厂内的省内和香港的十几家企

业，并决心在国外建立子公司直接与国际资本运作，包括国际融资、国际贸易等。在资本运作和

资金筹措上，春兰公司多年来坚持依靠自己的工业积累来积聚财力仅没有向国家要一分钱的贷

款，而且还成为数家银行的债权人，种现象曾被理论界称之为“春兰之谜”。

（三）简洁明晰的企业精神和企业理念

春兰公司在创业伊始就旗帜鲜明地提出了八个大宇的企业精神：“团结、奉献、务实、拼搏”。

并在多年实践的基础上，建构了自己的企业理念：“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于

整个世界：企业的生命力在于适应市场；企业管理的精髓在于不断地挖掘潜力；企业必须竭诚地

为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类。

春兰精神和春兰理念构成“春兰文化”的核心内容，被作为警句贴在公司的厂房车间内。总

经理陶建幸首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励员工实现“高层次的追求”

(陶建幸提出的广告语)，经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。

思考题：

1．试析春兰集团公司的企业家形象有哪些特色?

2．分析春兰集团公司的产品形象和多元化战略。

3．分析“春兰文化”的特点。

独具魅力的惠普文化

在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟

毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。

陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，"面试时我的经理非常和善，感觉未来与这些人很

容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，

在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人到我住的旅馆来接我去吃

早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。"

当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。

当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概

只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。

"可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会

帮助HP做出很多有益的贡献。"

在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务及管理总监和市场部总经

理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。

1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务及管理总

监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。

虽然陈翼良在惠普"苦熬"17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做

事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的

5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。

文化常常被人称为"HPWay"(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪

生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二

是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员

工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完

成；五是相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，

都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展

壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。

西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特

回答说，"我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高

质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家

公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。"

惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使

得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从

里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什 么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否

具有凝聚力。

陈翼良说："公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都

不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能

否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，

对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。"

惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化

与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。

陈翼良说："如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文

化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，

也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播

延续了60年，说明这个文化已经很有力量。"

陈翼良说："惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。"惠普文化把惠普人的神经熏陶得很

敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加

可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反

应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。

方正变革：文化对峙的产物

方正集团是一个神秘的企业，其主营PC的核心子集团——方正科技更是如此。2004年初，

方正科技的核心人物周险峰出奔海信，再一次把业界眼球聚集到方正集团。与2000年的高层人

事震荡不同，这次是经营层的“集体叛逃”。对于周险峰来说，“空降海信”，“不是换了一个工作，

而是脱胎换骨地做了一件事情”；对于方正集团来说，“集体出走是一次正常的人员流动，更是方

正科技深层次变革的必要条件”。

能征善战的团队

高层的震荡，曾经是方正集团司空见惯的事情。周险峰及其团队，也曾经是顾全大局、忠于

职守的团队。周于1994年加盟北大方正，1999年任方正科技的副总经理、常务副总经理和总经

理，主管产品研发和市场业务。一次次惊心动魄的高层变动，周险峰及其PC团队巍然不动，按

部就班地部署研发、销售、市场和服务工作，方正的渠道、销售和客户丝毫未受影响。这充分展

示了周坚定的事业信心、超凡的驾御能力。一次次的股权之争，被有效地屏蔽在经营团队之外，

正说明了这个团队的团结与和谐。

在PC市场近10年的磨爬滚打，不仅成就了方正中国PC第二把交椅的地位，也锤炼出以周

险峰为代表的、一支能征善战的PC经营团队。方正电脑从零做到年销售量100万台，方正笔记

本电脑和台式机也跃居为中国PC第二。这些成绩，凝聚了这个团队太多的感情和心血。尤其是

高层频繁震荡时期，周险峰及其团队所承受的压力可想而知，在这种压力下取得的成就不可抹杀。

正是这些成就，培育了周险峰独特的“PC情结”和市场导向的经营理念。

企业变革的阻力

2001年10月，方正集团试图打造方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科

技软件公司三驾马车。但是，这次机构重组既不彻底也不成功。方正科技所需要的变革与创新，

远非仅止于此。企业文化的再造、战略布局的重组，才是当务之急。然而这些当务之急的变革，

却遭遇重重阻力。曾经忠于职守、能征善战的团队，及其所具有的独特的“PC情结”，不经意中

成了这次变革和维新的最大阻力。稳定、坚硬的“PC内核”，开始阻碍和抵触方正科技的这场变

革。

《孙子兵法》把“上下同欲”看作是“知胜之道”。方正科技的变革过程中，首先遇到的就

是认知差异。在方正集团的首脑魏新看来，经过这么多年的发展，很多业务发展空间已经有限，

内部挖潜空间不大。方正要想做大规模，只能选择“GE模式”的多元化扩张。而且，方正并不

掌握核心技术，只有加强与上游厂商的技术合作，方正科技才能摆脱OEM的命运。但是，没有人

愿意进行这场会伤害既得利益者的变革。多元化战略可以降低方正科技的业务组合中PC独大的

风险，也需要抽调更多的资源，配置到PC以外的业务。这是让具有浓厚“PC情结”的周险峰等

人所难以接受的。此外，与上游厂商的合作，还正好与PC团队市场导向的理念背道而驰。

主文化与亚文化的冲突，正是方正科技变革与创新的重要阻力。频繁的高层变动以及北大遗

传基因，造就了方正集团独特的动态企业主文化。相对的稳定和PC领域的艰苦锤炼，沉淀出方

正科技PC团队稳定的企业亚文化。主文化与亚文化的冲突，必然导致中央权力的贯彻力度和高

层主导型变革的执行效果，大打折扣。

从PC独大到相关多元化

“其兴也 焉”，“其亡也忽焉”，是企业和国家生命周期的客观规律。摆脱周期规律支配的关

键，就是适应环境变换、进行有效的战略重组和资源配置。企业只有不断地创新、甚至颠覆旧有

的知识结构、经验判断、思维模式、行为方法，才能适应环境变化，持续创新，进而摆脱周期规

律的支配。施振荣完成“泛宏 ”集团的构建，一分为三：宏 、明基、纬创三个业务单元的独立

运作；柳传志成功拆分联想和神州数码„„这些成功案例极大地释放了生产力潜能，造就了国际

化的品牌。方正科技也需要这样的胆略和魄力。

“不换思想就换人”。因此，周险峰被明升暗降为方正集团助理总裁，进而率众离开。我们

不否认方正科技为了树立中央权威，弱化亚文化的控制力，被迫进行了多元化的努力。但是，坚

硬的“PC内核”被剖开，也是方正科技战略和文化创新的必要条件。方正科技的深层次变革，

因此拉开了序幕。

降低PC独大的经营风险。把鸡蛋放在一个篮子里，是很危险的事情，况且中国乃至全球PC

市场已进入了稳定增长的成熟时期。根据方正科技公布的数据，无论是销售收入还是利润，其电

脑及相关产品均占据90%以上的份额。一方面，电脑及相关产品带来了稳定的现金流，为战略调

整和明星业务的培育提供了坚实基础。另一方面，电脑及相关产品的垄断地位，也暴露出方正科

技的经营安全性问题。未来5年里，中国PC市场复合增长率在15%左右，利润率将进一步下降。

PC独大的业务结构，必然增加方正科技的业务风险。调整PC团队的人员结构、加强PC业务的

成本控制、压缩PC板块的资源投入，是方正科技不得不为之的当然选择。

降低经营风险、提高营收安全性，不等于“休克疗法”；而是专注在优势领域，巩固成本领

先和差异化的竞争优势。方正科技于2004年5月的两次股权交易，正是利用资本市场的杠杆作

用，服务于产品市场的专注化战略。一是以1083万元，向方正苏州转让方正软件80%的股权；

二是以1402万元向母公司方正集团购买方正蓝康60%的股权，而方正蓝康的主营业务就是计算

机系统集成。至此，方正科技剥离软件业务，专注IT硬件的战略布局基本成型。

加强上游供应商合作，以资本换技术。魏新的战略愿望是，与上游厂商加强技术深层次的合

作，把方正科技从一个OEM厂商逐渐转型为原厂商。尽管方正集团与AMD签订了芯片供应合同，

今年7月21日，方正科技还是与英特尔签订了谅解备忘录。我们不能将这两个矛盾的事件，简

单地理解为对上游供应商的竞争“博弈”，而应理解为方正科技对核心技术的迫切期望。根据谅

解备忘录，位于深圳的英特尔亚太地区应用设计中心，将为方正科技提供系统设计和验证方面的

支持与培训，以加快其最新产品的上市。此外，英特尔还将提供基于以应用为中心的设计（UCD）

为理念的研发方法和工具，并进行相应的培训和现场支持，以帮助方正科技开发出满足中国用户

特殊需求的数字家庭和数字办公的产品。巧合的是，当周险峰在海信热火朝天地建立“真正的

3C公司”之时，他的老东家也正在努力成为数字家庭和数字办公室产品领域的领导者，而积极

地着手以资本换技术。核心技术与终端客户，谁将最后胜出？中国家电、PC、手机领域的实践已

经告诉了我们答案。

剥离“瘦狗”业务，扶植“明星”产品。“瘦狗”和“明星”是一组相对的业务单元。“瘦狗”

业务增长率低下，市场占有率较小，行业吸引力微弱，对集团营收贡献不大。IBM出售所持IIPC80%

的股份，正是战略选择的结果。方正科技在东莞建有300万产能的PC生产线和30万产能的数码

相机生产线。由于缺乏核心技术，这些业务实际上就是OEM和组装，不会给方正科技带来持续的

竞争优势和盈利能力。或将其剥离、成立独立公司，或将其出售给其他企业，是方正科技明确集

团战略的重要选择。

“明星”业务则是高成长性、高盈利能力的业务，需要企业倾注资源和资金进行培育和扶植，

进而转化为“现金牛”业务。2003年9月，方正科技动用2.38亿元收购了珠海多层线路板有限

公司。根据方正科技的上市公报，印刷电路板（PCB）营业收入的毛利率32.99%，而且处于快速

成长阶段，是方正科技下一个利润增长点。

综合以上论述，结合方正科技半年多来在资本市场和产品市场上的重大举措，我们尝试着绘

制出方正科技的业务组合矩阵（BCG矩阵）。透过这个矩阵，我们可以清晰地认识到方正科技的

多元化战略布局，可以深切感受到方正科技的未来之路。

快乐的美国西南航空公司

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，

现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城

市。

一、总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公

司。Luv说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，Luv也是他们在纽约上市股票的标志，又是西

南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层

楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的

长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有

数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、

垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插

在无数图案中。

二、公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖

和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当

月顾客奖”。

当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着

“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建

筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司

盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影

棚里？不！不！这是西南航空公司。

这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次

100％的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞

赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员

工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机

上作为荣誉，为期一年。

三、透明式的管理

果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你

不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工

们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好

些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答

复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。

“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。

会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感

到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

四、领导是朋友又是亲人

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯

要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行

走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验

卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全

部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中

跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录，1999年有16万人前来

申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们

在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

思考题：

1、西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？

2、赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？

3、哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”是成功的？

朗讯的GROWS文化

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7％增长到今天的20％，朗讯人认为“这跟企业文

化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯

这种文化形成的起因和过程。

朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家

想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把

握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些

具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找

朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的

企业，他们称之为高效能公司（HIGH PERFORMANCE COMPANIES），看他们如何成功？他们

的文化共通处是什么？经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，

分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是

朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，

如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

■企业文化三步走

朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的

公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7％，在互连网络时代，一个电信公司的

增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道

公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管

理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源

部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步，人力资源部和各

事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有

实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工

制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理

来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。

第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个

典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波

心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将

本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在

朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，

GROWS的最终目的是让客户满意。

李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为

我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WESTELECTRONIC

公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没

有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和

选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。”

■关心喜怒哀乐

我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发

表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我

们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求

目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”

《朗讯的价值观》

如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。可能遇到的回答

是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了......凡此

种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征--能感觉而不能准确显示，这更增

加了管理环境的难度。很显然，这些难以把握的感觉，与员工却息息相关，值得认真研究。在高

度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，

甚至办公家具的摆设风格，地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不一样，人对环

境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。其实有

许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方面是否真正用心。

■员工情绪综合指数

朗讯公司非常重视一个数字：员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。这个值朗讯人叫VIP，

不是贵宾席缩写，而是VALUEINPEOPLE。它是朗讯公司的员工意见晴雨表，这个数字非常形

象地反映出人力资源部和各事业部对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。光凭

领导层来感觉这个企业的脉搏未必全面科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。