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如何在新区域选择代理商

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如何在新区域选择代理商

一、首先认清自己

·认清自己的经营思路

许多的中小企业没有明确的经营思路，长期规划和目标不清晰，选择经

销商的时候，没有根据自己的企业的营销思路和产品定位来选择经销商。盲

目选择之后，才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合。例如，无锡的金

兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的，他们的

经营思路就是餐饮和大卖场的直销，这样的定位和营销思路就使得他们的目

前主要的经销商不会是主要做二、三级市场批市、小卖部的，而是能直接到

达终端的经销商。相反的，许多的定位在大众的中低档品牌，他们的包装、

价格、产品的定位更适合于做二批、三批和零售小卖部的经销商。

·认清自己的资金实力

认清资金实力，许多的厂家要求自己的渠道一定要“丰富多彩”，各种渠

道都要有，渠道能兼容厂家的各种产品。但是每个渠道都是要投入的，需要

各种费用，例如：启动成本，渠道的促销，广告费用等等。与其伤其五指，

不如断其一指。笔者认为，由于中小型调味品的实力和产品特征，笔者在此

建议厂家到新的市场进行开拓的时候，要采取“集中战略”：或是“农村包围城

市”，或是采取“进入大卖场或是餐饮，建立中心辐射效应”。

·认清自己的管理水平

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人类自身有个特点：对于将来发生的事情，总是向好的方向去预计。这

是好事情，推动人类的发展，符合人类的需要。但是对自身的认识，不能预

计的过高。许多厂家对自己的管理能力都是偏高的。

第一、对自己销售人员管理认识：

深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还是要执行大区经销商制？为

什么厂家不一步到位，振臂一挥年薪百万找销售总监……招上三五千人全面

铺开，乃至设置办事处、开办分公司？为什么还是要隔着层层经销商来做市

场？

发工资的钱，大多数的厂家还是能拿得出的。问题是能否找到这么多的

销售精英？

即使能找到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍？盲目

扩张而失败的例子太多了，销售队伍中素质不高的人导致厂家损失惨重的例

子也是比比皆是。

第二、对经销商的管理认识：

有没有系统的经销商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，对各种可

能出现的渠道冲突能否有效地进行控制，如何提高进销商的忠诚度，实现厂

商双赢。

·认清自己的市场营销能力

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这点对于大多数的企业来讲是没有问题的。绝大多数的企业都是目标导

向型的。但是对于中小型调味品企业来讲，我们的建议是不要好高骛远。适

当的市场目标对于选择适当的经销商有帮助。

三、经销商选择原则

1、安全第一原则

企业的资金安全是第一位的。我们都知道一定要选择信誉度很高的的经

销商。但是中国应该说是还没有建立起“商业信用”，而且靠企业自己去对经

销商的信誉进行评估，往往即使是在政府等部门的帮助下，厂家由于成本和

信息不对称的原因，也根本无法很好地进行评估工作。因此厂家关键是要制

定一系列的管理政策来减少风险。一开始就应该坚持财务安全这个原则，否

则一定会在合作过程中出现不信任的局面，企业可能要投入很大的精力关注

客户的信用状况，只有一小部分的精力投入业务，损害正常的业务关系。与

其大家相互的猜忌，不如事前杜绝这些隐患，把主要的精力放在业务上。

2、坚决深入原则

常听人说：“我的销售网络覆盖面很广，从长白山到北海都有我的货。”

话语之间流露着自豪。

网络覆盖面广肯定是好事，但是单纯的追求覆盖面，不讲究其渠道的渗

透力，没有真正的深入下去的话，往往是有很多的疏落点和薄弱的环节，造

成虚假的庞大，一旦竞争者集中优势攻击一点的时候，由于没有平时的精耕

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细作，失去了抵抗的能力。而且投入产出比失调，没有把每个店真正的潜力

挖掘出来，这也是许多的企业发展到一定的规模，但是销量就是尚不去的原

因。把自己的根基真正的扎到终端，把市场真正的做透、做深。现在提倡的

提高单店销售额也就是同样的道理。

3、要大不要小原则

现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商，说是商家越大，

企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高，而且他们三心二意。他

们说是要去找那些中等偏小的经销商，甚至是什么“不大不小用这正好的经销

商”。他们认为，我们去找那些实力小的经销商，给他们支持、培训、辅导，

让他们和企业在当地一起成长，他们就能对企业衷心了。

笔者不能苟同这个观点。第一、什么样叫“合适的经销商”？怎么界定？

第二、企业不是慈善机构，没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资

金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘，是每个经济人

的做事原则，当有更高的利润出现时，不要指望经销商能对你保持忠诚。

笔者强烈建议选择实力强的经销商，第一、财务安全系数高；第二、成

本低，铺货广，上市速度快；第三、推广力度强。

4、经销商数量宜少不宜多原则

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我们知道：经销商数目一旦过多的话，会带来很多的麻烦：“僧多饭少”，

引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；

经销商管理成本上升；由于经销商数目众多，厂家市场行为难以统一…….

首先，上述的种种现象，不是因为经销商的数目过多引起的，渠道冲突

的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重迭产生的。

而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比，这种现象正是目前

经销商变革时期的特质所造成的。大部分的调味品经销商无法在很大的地区

内完成产品分销，只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作。

大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的。因此，从把市场做精做透

和全面做市场的两个角度来看，经销商的数量宜多不宜少。

5、黑厚学原则

“利益”是渠道合作的基本的前提，没有利益的事情，就算是上帝也不能

帮你去管理好经销商。不要说些什么“厂商双赢”的东西，大家都知道这是骗

小孩的东西。

经销商是一块敲门砖、对手，而且终究只是一块跳板。上面的三个角色

定位可以说是经销商和厂家合作的全部的过程。经销商有他们自己的利益和

想法，而且其中的大部分是和厂家利益相违背的，可以说在和经销商的合作

中，更多的是黑厚学的斗智斗勇。

6、适度让利原则

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我在上面说了我们的中小型调味品企业在选择经销商的时候，往往心里

处于一种弱势，认为“如果不给经销商一些好处，他们就不会积极的推销我的

产品，只要政策优惠，一切就都能搞定！”。

对经销商实行一定的让利是应该的，但是认为给其政策越多越好则是极

端错误的想法，若是果真如此实行，等待企业的只能是尴尬的局面：一方面，

利让得多的话，到了一部分的经销商那里，没有成为他们推销的动力，反而

成为了要挟厂家的资本，例如，给了100万的广告费用，经销商说再追加30

万，市场就一定能启动了，现在不填钱的话，以前的100万打水漂了，好，

厂家加了。完了之后还要你加20万，不然的话，前面的130万都打水漂了，

这个时候你是加还是不加？另一方面经销商经销某一种产品，除了考虑收益

外，他还要考虑市场的风险和运作难易程度。实际上，经销商更加看重的是

厂家的营销能力。

7、“熊瞎子掰玉米——见一个爱一个”原则

不要指望经销商对我们有长期的忠诚，对他们我们也要是不断的淘汰，

不断的调整。这个世界，不变的东西只有一个东西——变。随着对当地市场

的认识的不断加深、对市场掌控的不断加强、竞争结构的不断调整和对经销

商能力的认识不断清晰，厂家也要根据市场的变化，不断的对渠道模式进行

调整，对渠道组织不断的完善。对不适合的经销商，我们要坚决的取缔。对

好的经销商要不断得争取。

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四、经销商选择需要考察的方面

1、经销商的经营模式

考察经销商的现有经营模式，是直接做终端的，还是走二批的。这直接

关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略。对于广大的调味品厂

家来讲，选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商。调味品属于快速消

费品，快速消费品强调终端推广工作，经销商直接作终端，利于产品的终端

推广工作。另外，渠道结构扁平化，厂家便于管理和掌控渠道，最大程度的

降低渠道冲突，利于产品品项和产品价格控制。

2、经销商的营销理念

考察经销商的厂家的营销思路能否理解、接受、配合。对厂家制定的市

场推广策略能否积极的配合，经销商对自己在厂家的渠道模式中的角色定位

是否清晰。对自己在渠道中应该起到负责是否明确。是过去的“坐商”还是积

极的进行渠道建设、不断的通路精耕，扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力的

“走商”。

3、资信能力

考察经销商的资金实力状况和回款情况，我想这是每个厂家对经销考察

的重点。在这里就不多讲了。

4、资金管理能力

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就像笔者上面说的经销商的资信度是每个人都会盯着看得。这里需要强

调的是——经销商的资金管理能力：有无财务制度、有无会计、出纳；有无

现金账、有无销售周/月报表；有无盈利分析；是否执行收支两条线等等。资

金管理能力应该说是保证经销商资信度的一个保证，笔者就曾经遇到过一位

经销商，他为人很讲“义气”——平时对厂家的货款决不拖欠，但是有一次因

为他的财务人员（还是他的一个亲戚）骗了他一大笔钱（作假账），使得他

一夜间欠了厂家一大笔款子。最后他没能东山再起，他的欠款也成了死账。

应该说，资金管理不力是绝大数经销商的“原罪”——从夫妻店做起、认

人唯亲、自身知识缺陷。

5、市场铺货能力

为什么要提高铺货率？现在的厂家都在要求，经销商一定要提高铺货率，

特别是在新产品上市的时候更是这样的。但是到底是为什么？

我想从三个方面说说看：

（1）、首先，强调铺货率的产品一定是大中的消费品。大众消费品，

首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到，让绝大多数的消费者能买

到。既然这样，当然的要求铺货率要高了。

（2）、在目前的中国，受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，

中国的消费者不够成熟理性，品牌的忠诚度不高，容易受到炒作现象的影响

——市场上流行什么（实际上是厂家流行卖什么）我就买什么！产品快速上

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市成功，一是要迅速形成有视觉冲击力的铺货率——创造流行气氛；二是要

维持这种铺货率，维持流行趋势。

（3）、从现在的“整合营销”的观念来看，真正的高手不是会出牌，而

是会组合出牌，真正的营销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合，

然后打出一幅好牌。强调铺货率也是这样的，只有在铺货率达到一定的高度

的时候，我们的——广告营销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等营销

首都才能得到较好的效果，一般来讲，铺货率达到70%的时候，做全国的广

告才能起到效果。

6、深度分销能力

世界行业巨头——宝洁公司的经销商选择里面有这样的一个观点：“世界

上最好的产品，即使有最好的广告宣传，除非消费者能够在销售点买到他们，

否则，就不能销售出去。”这实际上是对渠道深度分销的最佳的说明、是建立

分销渠道的基本目标,也是选择经销商的基本原则。企业选择经销商,建立分销

渠道,就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户或

消费者能够就近、方便地购买,随意消费。分销管理人员应当注意所选择的经

销商是否在目标市场拥有其分销通路(如是否有分店、子公司、会员单位或忠

诚的二级分销商)。是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。

7、终端管理能力

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终端是整个渠道的出水口。出路被堵死，货物就会滞留在渠道中，库存

增加，退货增加。只有终端管理上去了，出水口通畅了，整个渠道才能活起

来。对于经销商来讲，我们主要是考察例如下面的一些方面，和终端的客情

关系，终端的店员培训，终端生动化陈列，售点广告，促进终端主推厂家产

品，清点库存、促成其订货。以前调味品企业对于终端的一些工作不是很重

视，但是从现在来看，终端工作是对于调味品这种快速消费品而言十分重要

的环节。对于中小型企业来说，当自己还不能对终端工作亲历亲为的时候，

经销商的终端管理能力就成了产品成功推广的关键。

8、促销配合能力

在渠道的实际操作中，厂家经常会遇到制定的许多政策无法很好的贯彻

下去，或是厂家的促销政策无法到达消费者层面。这就需要厂家在选择经销

商的时候，考察其对厂家的经营思路的认同程度和对厂家各种活动的配合能

力。

9、仓储和配送能力

我想每个厂家都知道断货意味着什么，特别是调味品这种快速消费品，

适当的库存是十分必要的，这就需要经销商有一定的仓储能力。有了仓储能

力还要强调配送能力，对于调味品来说，特别是在二、三级城市许多的售点

布局分散，对于厂家来讲，一方面为了掌控终端，需要进行配送，另一方面

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成本上不可能实现，这个时候经销商的配送能力也是厂家选择标准主要指标

之一。

10、信息反馈能力

在建设渠道时主要考虑“五种流”：资金流、物流、所有权流、促销流和

信息流。现在的市场变化万千，竞争对手的情况、终端库存情况、消费者情

况等等每一项都是厂家必须时时刻刻关注的，这些分散在市场上的每个细小

的情况都需要经销商能及时地回馈到厂家面前。

11、对其业务员管理能力

什么东西说到底都是人的问题，经销商对其业务人员的日常管理是否到

位、规范；对业务人员培训是否纳入公司的整体运作当中，可以说经销商业

务人员的素质直接关系到厂家在当地市场的销售情况。我们以前看到的许多

经销商的业务人员大部分是经销商的亲戚朋友，对业务人员之考核销量指标，

不监控其销售过程，导致很多的应收账款收不上来、经常性的跳槽。

五、如何考察经销商的实际情况

设定好考察标准后，就是要了解经销商的实际情况了，准确地了解经销

商的情况也是一个十分关键的缓解。

1、直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。

2、其它的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。

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3、到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情

况。

4、业内人士介绍，找当地的同行或是相关行业进行咨询。

5、终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。

6、消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。

7、政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、

信誉等等情况。

8、亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说

到点子上。

9、当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一。

10、上网查询，现在的网络发达，厂家也应该使它变成我们的辅助手段。

11、请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快

的方式。