中国家族企业进入“二世”时代

墅 坠

２０１２－０４企业研究

下，所有权与经营权分离显得缺乏基础，因而导致

已面临着系统竞争的全新考验，实体经济与虚拟经

家族化的传承成为必然的选择。

济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形

资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励

２、“主流价值观”缺失

与精神激励等一系列错综复杂的元素都需要新一代

中国经过了文化大革命，传统的价值体系如 企业家去考量和整合，没有这样的驾驭能力，根本

“忠孝、仁爱、礼义、廉耻”和“仁、义、理、智、

无法适应系统竞争时代的考验。

信”等，已然缺乏社会基础。而新的既有中国文化传

承又适应社会需求的价值体系尚未形成，导致主流价

值观的缺失。这对中国家族企业走向现代企业制度，

进行规范管理和团队整合带来巨大的困难。

３、 “工业化文明”的洗礼 遇众多，创始企业家通常受着各种诱惑，：疋拥有大

西方的企业发展经历了农耕文明、工业化文 量的发展资源，往往容易走向很多元的产业发展。

明和信息文明三个阶段，而中国在８Ｏ年代初尚处于

“十亿人口八亿农民”的农耕文明时代。而当今中

国已有近５亿互联网用户，短短三十年，中国从农

耕文明直接进入信息文明。工业化文明作为制造业 力是前所未有的，这对“二世”企业家的个人素质

的过程或许是可以跳跃的，但工业化文明带来的规 与社会运作能力提出了极高的要求，只有能适应这

范化习惯其形成过程却是一个逐步积累的漫长阶

段。没有这样的积累，缺乏基本的合作规范，中国

家族企业中的随意性和主观性便会显得更加突出。

４、 “创始企业家”的人格注入

企业是企业家性格的外化，有什么样的企业

家，就会带出什么样的企业，产生相应的企业文

化。中国家族企业受创始企业家性格的影响非常巨

大，其内在基因中无不显示着创始企业家的精神价

值。这对“二世”企业家来说是一个巨大的挑战，

因为一旦去除这种影响，企业便变成无源之水、无

本之木；一旦延续原有基因，这又会变成一代不如

一

代的文化衰竭。

５、 “全球化市场”的来临

“二世”企业家所处的时代和其父辈相比已

有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共

享化、国际国内竞争的汇流使得企业必须在更广阔

的坐标系中寻找自己的位置。其战略构建和运营体

系也必须顺应这一深层变化。

６、 “系统竞争时代”的到来 相应的标准，而且核心就是能否使该家族企业成为

如果说创始企业家更多强调的是“一拓｝鲜吃 长寿型企业。因此，我们首先看一下长寿型企业的

遍天”的简单竞争方式的话，那么“二世”企业家 ＤＮＡ，即长寿企业的共性特点，它们表现为以下

７、“分合并进”趋势

一

方面，中国市场已经进入到市场超细分阶

段，市场的“碎片化”要求企 高度专业和高度聚

焦；而另一方面，由于前几年中国企业发展当中机

这就需要对原有战略定位和产业结构进行梳理，深

度调整和顶层设计任重道远。

总而言之， “二世”企业家所面临的挑战与压

样的挑战才能在新一轮洗牌中立于不败之地。

两代企业家的共性描述

蔓—代倒睫 葛二代皇炼

背景 草根起囊。自发创业 教育良好．自觉 §择

风格 悟性强．执行力突出 桃野宽．批判力§ 薯

四个方面

代表人物：恒安集团许连捷、许清流；许清

水、许清池

ｌ、信用。信用是企业安身立命之本，无信不

立，无论是对消费者、供应商、经销商、社会等外

长江实业李嘉诚、李泽楷

部关系来说，还是对企业员工等内部关系来说，都

模式五：群星璀璨

ｏ

余明阳

２２

弥足珍贵。 儿辈分而治之，进而将企业拆分为几大企业集

２、学习与适应能力。环境在变、市场在变、

消费者在变、竞争对手也在变，变是不变的法则。

长寿企业必须有超强的学习与适应能力，来顺应环

境的变化、市场的升级和消费者的进步。

３、进取心。企业家与企业进取心是企业发展

的原动力，一旦丧失进取心，企业便因缺乏动力而

停滞不前。

４、战略设计。长寿企业一定是具有良好又明

确的战略设计的企业，其战略设计既有相对的恒定

性又有适时的修正性。定位清晰、商业模式优越、

战略架构合理、执行系统完整、应变及修正功能完

备的战略设计是保障企业生命长青的基础。

模式一：发扬光大

儿辈将父辈思想很好传承，沿着父辈设计的正 问题。 “高度关注”比“灵丹妙药”更重要，且一

确道路，将企业理念传承下去，将企业带入新的发

展境界。

代表人物：方太集团茅理翔、茅忠群

模式二：升级换代

儿辈在父辈基础上，进行大刀阔斧地改革，使

企业发展进入全新时代，开启企业发展新纪元。

代表人物：横店集团徐文荣、徐永安

模式三：优势互补

儿辈从事新兴产业，父辈从事传统产业；儿辈

做投资，父辈做实业；儿辈做乘法，父辈做加法。

优势互补，相辅相成。

代表人物：万向集团鲁冠球、鲁伟鼎

模式四：另辟蹊径

父辈做原有产业，儿辈另起炉灶，产业间几乎

没有任何关联，但父辈不时为儿辈提供支撑。

团，当然有和睦相处的，也有反目成仇的。

代表人物：龙盛集团阮水龙、阮兴伟、阮伟祥

包玉刚家族

模式六：改弦更张

儿辈接手以后将父辈产业彻底终止，企业完全

改变战略形态，从而诞生新的产业架构。

代表人物：暂缺