深圳联通市场营销战略

深圳联通市场营销战略

二、深圳联通外部战略环境分析

（一）外部宏观环境PEST分析

1.政治法律环境分析（Political）

《电信法》的颁布与实施意义重大，不仅电信市场的秩序、企业和消费者

的合法权益得到了有效维护、电信网络和信息安全得到了切实保障，也有利于

为电信企业参与国际竞争营造良好的外部环境。特别是自2008年电信行业重组

改革以来，使得三大电信运营商的服务内容、人力资源和财力资源均得到了扩

充，并成为涵盖固网和移动网的全业务运营商，这样就使得三大运营商之间的

产品更趋同质化，市场竞争进入白热化阶段。从国家宏观层面看政府一方面积

极支持通信产业的发展，充分鼓励竞争，另一方面加大了宏观监控力度，主要

通过政策、法规、规划、标准等手段进行宏观调控。例如在市场准入制度，不

正当的价格竞争；通信基站的共建共享等方面由各省市通信管理局实行了统一

的管控、监督和调配，并逐渐加大了管控力度。

（1）我国政府高度重视信息产业的发展，提出“互联网+”国家战略规划，

电信运营商企业迎来发展机遇期。

国家工业信息部在2015年12月对我国电信业发展做出重要指示，要提出要

积极响应《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，“意见”指出

要升级建设我国网络基础设施，还指出在未来三年里要建设成宽带、融合、安

全的新一代信息网络基础设施，全面支持未来“互联网+”的发展。有望在2018

年将光纤网络覆盖到多个城市，将4G网络全面推广到城市和乡村，努力使乡村

和城市的光纤覆盖率超过80%，提高省会城市及直辖市的宽带用户的平均入速

率。

（2）史上最强电信实名制法规出台，国家对电信运营商企业管控加强，电

信市场迎来良性健康发展期。

随着近几年各项实名制工作法律法规的出台，电信市场的市场政策也在发

生剧烈变化。2015年1月，工信部联合其他多部委共同发布《电话“黑卡”治

理专项行动工作方案》，要求在2015年内联合开展电话“黑卡”的全国治理专

项行动，重拳整治未经正常实名的“黑卡”。

随着实名制的严格实施和公安部门的重拳出击，使得运营商的经营行为逐

渐趋于规范，市场竞争也变得更具良性化，无效产能得到遏制。

与此同时，政府仍然通过不对称资费管控，通过成立铁塔公司解决一直以

来基站共建共享的老大难问题，以此来鼓励和扶持中国联通作为后进入者的发

展瓶颈问题，以进一步促进了通信行业的健康有序发展。

2.经济环境分析(Economic)

（1）通信行业总体经济环境分析

在中国移动通信业务快速发展的过程中，尤其是从2009年迈入3G通信以

来，我国的经济环境主要表现出三个特点：

一是市场经济体制不断完善，市场竞争逐渐加大。通信行业进入产能过剩

的包含竞争阶段，买方市场和多元化竞争市场格局已经基本形成，在客观上要

三大运营商进行市场政策改革，包括价格体系的调整、因为市场供求关系改变

所对应的渠道模式的变革和三家竞争态势的变革。

二是当前我国经济继续保持持续稳定的发展态势，我国GDP年平均增长

6.7%，其中深圳的GDP年均增长率更是高达8.6%，这其中电信产业对国民经济

的增长贡献率起到了十分重要的作用，尤其是随着李克强总理提出的“互联网+”

概念后，电信行业对国民经济增长的影响将越来越大，占国民经济中的比例也

势必呈上升趋势。

（2）深圳通信行业经济环境分析

深圳作为一线特大城市，GDP历年呈现高速增长态势，通信行业活跃，主

要呈现以下三大特色。

①深圳GDP增速优于全国平均水平，2016年GDP增速更是高达8.6%，突破

1.9万亿元，在特大城市中表现最优，消费潜力巨大，如图2-1所示：

②2017作为“十三五”计划关键之年，六大政府工作目标将创造更多机遇。

2017年深圳将围绕交通、市政、医疗、教育等基础设施改造、持续稳定人才

保障机制、复合式旧改更新等六大目标，大力实施创新驱动发展战略。

③行业方面，虚拟现实技术等颠覆式应用场景的发展为流量带来超千倍的

增长,也将成为通信业务发展的新的增长点。颠覆式的新应用场景将带来未来移

动流量超千倍增长，预计到2017年我国移动互联网用户月均流量达到2GB，2020

年将达到5GB。同时智慧城市发展也将为产业互联网带来爆发式增长，成为新

的增长极。

3.社会文化环境分析(Social)

自进入3G时代开始，人们逐步加深了对“信息社会”概念的认识，信息交

流，尤其是碎片化的时间交流，在信息社会得到了最好的体现。移动互联网时

代相比于过去传统互联网时代，人们对于信息消费的态度和习惯已经悄然发生

了改变，而这种改变客观上也对电信企业的进一步发展带来了巨大的机会，例

如流量业务的爆发式长。

根据工信部的数据，移动互联网2015年接入流量消费比2014年提高，

同比增长率为，总消费有亿G。每个用户平均每月移动互联网流量

接入有M,同比增长。手机上网流量增加较多，占移动互联网总流量

的，达亿G，同比增长为。固定互联网的使用量增长速度

较快，宽带接入市场增加到万亿分钟，同比增长率为20.7%。

由工信部统计的数据可以看出，随着流量业务的快速增长，不仅通信需求量在迅速扩大，人

们有更加广泛的通信内容需求，以及更具有个性化的内容要

求，人们的消费能力升级，移动互联网的内容应用将随之增加，可见消费者将

主要需求流量。此外，通信产业向服务业和娱乐业等多个行业也受到消费者对

通信需求的带动，独具特色的信息文化正在新时代下逐步形成，这必将重塑社

会文化环境，如微信文化、APP应用文化、互联网金融文化等。

4．技术环境分析(Technological)

通信技术的演变正呈现多元化的发展趋势，而技术多元化的发展趋势又势

必带来通信产品的多元化，而引人关注的通信网、广播电视网以及计算机网也

正呈三网融合的发展趋势，相应的融合产品也正在上演。技术多元化的发展趋

势带来了通信产品的多元化。2G时代三家运营商在通信技术上是基本持平的，

但是进入3G/4G时代后，中国联通和其它两家运营商在通信技术上的牌照制式

上是有一定差别的。中国移动获得的TD--SCDMA牌照为中国自有知识产权，4G

制式为TDLTE；中国电信的3G牌照CDMA2000是联通开发多年的，其4G牌照与

中国联通相同，中国联通则获得了WCDMA 3G牌照和FDDLTE4G牌照，二者都是

世界应用最广、产业链最为成熟的。三大运营商在技术上的大致特点如下：

由于技术的升级，从2G到3G，又从3G升级到4G，三大运营商用于电信和

信息技术方面的投资显著增加，每一种技术的升级都将引发近万亿的投资规模。

2015年7月，国家出台《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，互联

网已成为大众创业、万众创新的新工具，通过信息化带动工业化和产业规模化。

越来越多的企业和消费者更加关注和确认信息化带来的种种好处，人们对通信

服务的需求也在逐步增大。

由于深圳紧邻香港，且深圳作为一线发达城市，跨国公司林立，同时跨境

旅游需求旺盛，深圳联通拥有国际最为成熟，应用最为广泛的WCDMA及FDD_LTE

技术，也将给中国联通带来宽阔的国际漫游市场拓展机会。

深圳联通要充分利用好WCDMA及FDD_LTE牌照优势，这是目前国际上使用

最多的3/4G标准，要充分发挥联通在网络技术上的优势。通过培养市场认知，

强化3/4G平滑技术的用户感知，尤其是WCDMA相对中移动TDCDMA的巨大优势，

重塑品牌形象，提升用户口碑，抢占时间窗口，争取迅速扩大市场规模。

（二）行业与市场环境分析

移动通信行业的的一般特征分析如下：

一是行业生命周期分析——随着通信终端的不断创新，以及人们消费升级

需求的不断提高，用户对通信的需求尤其是流量需求也会越来越强烈，通讯行

业目前仍属于增长型行业，其运动状态与经济活动总体水平的周期及其振幅无

关，主要依靠通信技术的进步和变革、新产品的推出、以及更优质的服务及产

业链的融合来实现业务的跨越式增长；

二是行业的市场类型分析——通信行业目前仅有中国电信、中国联通、中

国移动三家运营商，属于垄断竞争。即有许多厂商在市场上销售近似但不完全

相同的通信产品，但本质上都是在三家运营商基础通信业务上进行打包转售，

更多的类似与代理商的角色，因此就不做过多阐述。

以下笔者将依据波特五力模型，重点从行业竞争环境方面对深圳联通所处

的行业环境展开深入分析：

1.供应商的议价能力分析

供应商利用提高要素价格和降低产品质量两种方式影响行业中的企业，从

而使企业的盈利能力下降和降低产品的竞争力。供应商所提供的要素决定了供

应商力量的强弱，当买主实力足够强就有了相应的话语权，决定了交易中双方

的地位强弱，但这还取决于供方所提供的要素对买方的重要程度，当供方所提

供的决定买方企业生产、经营的关键因素时，供应商对买方的价值就会很高，

同时也就有了讨价还价的能力。

对于电信运营商而言，其供方就是通信设备制造商和手机终端企业。从整

个行业大环境来看，这是一个买方市场，其中占据主导地位的就是电信运营企

业。这主要取决于双方的可选项差距巨大，因此电信运营商往往表现强势，所

定的采购标准要求都非常高，竟要求技术和品质优势，也要求有非常可靠的质

量和售后服务优势。由于要求的门槛较高，这样实际就必然导致供应只向少数

几家公司实行高度集中采购，以便于维护和强化规模化采购议价能力。

我国电信运营企业原先由于大批量定制和采购而占据强势地位，但在近些

年这种状况被苹果公司在智能手机上的强势所改变，（苹果公司的强势在于它

不仅是通信设备制造商，也是世界领先的操作系统和应用资源提供商）。苹果

公司具备强大的议价能力，几乎是每个电信运营商的重要客户，中国三大运营

商为了尽快上3G都不遗余力地争取与苹果联合，最终联通受到苹果的青睐。但

随着以华为、OPPO、VIVO、金立等国内手机终端的强势崛起，这个局面可能会

很快改变，彻底打破苹果在智能机上的垄断地位。

2.买方的议价能力分析

客户若想以己之力影响行业中在位企业的盈利能力，他们通常会选取的两

对电信运营企业也有较多的服务意见，但是这些个人消费者挑选产品的余地较

小且面临很高的转换成本，又对市场需求、市场价格、生产成本等信息的掌握

不够充分，故议价权基本丧失。由于各个运营商提供的通信服务产品在本质上

几乎没有差别，各家各户在其新产品或新服务上的明显优势也不会长久，因此

虽然有很多决定中国庞大的通信产品客户如何选择网络服务的因素，实际上价

格才会带来最重要的影响，资费降低则能够吸引到更多的客户。

3.潜在进入者的威胁分析

市场的新进入者可以发掘行业的潜力，为行业注入新的资源和生产能力，

他们在市场中争取站稳脚跟，与已在位的企业竞争取得市场份额，同时也要争

夺市场的原材料，这样就会降低整个行业的盈利水平，甚至有些企业在这场竞

争中倒下。新领域的进入壁垒以及领域中现有企业对新进入者的反应速度，这

两方面的因素决定了市场中企业竞争的严重程度。对于中国电信运营商来说似

乎不存在潜在进入者的威胁，因为我国通信行业是一个垄断的市场，运营商都

是受国家管制的。我国电信设备的运营商和生产商都是要取得相关拍照才可以

经营的，电信行业具有很高的进入门槛，因为电信网络具有全国性和大区域性，

需要投入巨额的投资和拥有复杂的技术，所以，我国的电信行业不需要太担心

新进入者的威胁。

随着通信技术的逐步发展，我们注意到，电信用户的需求在不断的多样化，

虚拟运营商进入市场是必然的趋势。目前电信虚拟运营商还处于初步的探索阶

段，大都是由原有的模式转型而来，国内还没有明确指定有关虚拟运营商这方

面的经营政策和法律法规。虚拟运营商目前所涉及的也只是部分业务，所以和

传统运营商只存在部分业务的竞争。

但是很多传统业务模式或传统信息传媒行业必将被4G时代的革命性变革

所打破。对传统电信业务而言，4G带来的高速稳定的数据流将可能打破现有的

数据业务模式，如实时视频电话、多媒体点播、手机网游等，可以说4G时代尤

其是即将进入的5G时代，新型的网络媒体行业将层出不穷。另外BAT三大巨头

一直以来对通信运营商业务都虎视眈眈，其现有的规模优势和内容优势，都将

会可能成为电信运营商潜在的竞争对手，微信就是一个很好的例子，其对电信

运营商的传统收入业务打击巨大。

4.替代产品的威胁分析

由于电信行业是一个垄断市场，中国联通的主要竞争对手仍然只有两家，

分别为中国移动和中国电信。三大运营商2015-2016年度收入及净利润情况如

表2-1所示：

可以看出，中国联通只有在价格竞争力上具有比较优势，在财务状况上更

是处于相对劣势，在其他关键成功因素上全面落后于中国移动，与中国电信保

持半斤八两的境地。具体到深圳本地通信市场，从收入规模来看，深圳移动仍

保持绝对领先地位，深圳联通在收入规模等方面仍处于最弱，仍未摆脱行业生

存线。因此在价格战这个通信市场最有利的竞争武器上，对于资金和财务都不

占优的深圳联通而言，可以说难以发挥效果，可能还会伤到自己，因此面对恶

性的价格战，深圳联通仍将是处境最被动的一家，这一点在深圳电信市场渠道

的争夺战中表现得尤为突出，经常出现深圳移动通过高额补贴成片制的对深圳

处于相互反挖的恶性循环状态。如下为深圳三大运营商目前在售主推产品，产

品卖点基本雷同，入网门槛基本无差异，如表2-3所示：

从营销策略上看，移动主要使用折扣营销和业务赠送的方式，对流量型客

户进行保有和维系，捆绑营销仅在终端购机时采取；联通和电信主要依靠捆绑

的形式，通过宽带、终端对异网客户进行捆绑，通过折扣的高额补贴，开展价

格战，对移动客户进行挖掘。

深圳作为一个外来人口比例超过70%的一线城市，随着今年全国漫游费的

取消，将直接影响深圳联通预付费产品所带来的漫游收入，给原本移动业务弱

势的中国联通带来较大威胁，财务状况进一步面临较大缺口，预计收入规模损

失超过10%。

1、从国家政策层面看，我国政府高度重视信息产业的发展，提出“互联网

+”国家战略规划，电信运营商企业迎来高速发展机遇期。同时史上最强电信实

名制法规出台，也意味着国家对电信运营商企业管控加强，避免恶性竞争，空

耗国有资本，电信市场进入良性健康发展期。

2、从经济层面看，我国经济继续保持持续稳定的发展态势，GDP年平均增

长6.7%，其中深圳的GDP年均增长率更是高达8.6%，这其中电信产业对国民经

济的增长贡献率起到了十分重要的作用，尤其是随着李克强总理提出的“互联

网+”概念后，电信行业对国民经济增长的影响将越来越大，占国民经济中的比

例也势必呈上升趋势。另一方面随着人们消费能力的升级，移动互联网的内容

应用将爆发式增长，意味着流量需求将成为用户通信主流。

3、从深圳联通自身情况来看，中国联通获得了世界应用最广、产业链最为

成熟的WCDMA 3G牌照和FDDLTE4G牌照，具备网络技术领先优势；同时政府仍

然通过不对称资费管控，通过成立铁塔公司解决一直以来基站共建共享的老大

难问题，以此来鼓励和扶持中国联通作为后进入者的发展瓶颈问题，以进一步

促进了通信行业的健康有序发展。

4、从行业分析情况来看，深圳联通抓住与苹果、华为、OPPO、VIVO、金立

等优势终端的战略合作机会，试图借助手机终端的强势崛起，通过终端拉动吸

引客户入网，以此改变目前的行业竞争格局。

综上，虽然目前深圳联通的市场情况相比竞争对手中国移动仍处于弱势地

位，尤其是在深圳公众业务市场，存在各运营商产品同质化严重，渠道争夺白

热化，入网门槛无差异化等不利因素。但是从长远的宏观环境和深圳联通的自

身机会来看，深圳联通仍存在巨大的市场机遇期。

三、深圳联通内部战略环境分析

（一）企业资源分析

1.人力资源分析

深圳联通目前有在编员工1500人，协议员工2200人。其中，大部分的管

理层、中层干部以及基层干部队伍等核心岗位均由在编人员担任。协议员工绝

大部分在营业厅、渠道、销售等基层岗位工作。每年有很大数量的协议员工流

失到竞争对手和供应商。深圳联通培养了很多人才，却大量流失，主要原因还

是留人用人的机制出现了问题，岗位竞聘的条件太过僵化，薪酬待遇没有吸引

力。

相反，以深圳移动为例，公司每年有给员工竞聘上岗机会，不少30岁左右

的年轻员工通过竞聘转到管理岗工作，他们中的大多数人都是本科或研究生毕

业后直接到移动工作了几年的人才。而深圳联通规定，对刚毕业工作两年以内

的员工不得调整岗位，不同的管理岗位需要不同的职级才能参与竞聘，但是职

级的提升却缺乏相应的通道，很多工作了7-8年的优秀骨干，正值干事业的黄

金年龄，却苦于没有竞聘资格而只能选择辞职往外发展，内部论资排辈相当严

重。同时联通的薪水因岗位而定，不得调整岗位或缺乏竞聘资格相应的就意味

着不准升职，不准涨薪水，而深圳联通自2006年以来相应职级待遇一直未有变

化过，外部人力薪酬市场发生巨大变化，深圳作为一线城市，生活压力巨大，

市场经济活跃，因此很难留住非常优秀的人才。

2.财力资源分析

2016年深圳联通坚持总部聚焦战略，着力开展4G沃品牌营销，强化增值

业务，流量业务、和数固业务，收入规模在广东联通内保持了较好的增长态势。

深圳联通2016年通服收入突破50亿，收入规模位居全省第二，同比增长13.5%，

增幅四龙第一（四龙指：广州、深圳、东莞、佛山）；利润完成突破12亿元，

利润率26.5%，同比增长1.02亿，位居四龙第一。利润持续多年同比增长为正。

2016年利润同比增长10%。资产运营能力继续领先全省。2016年总资产周转率

90.1%，排全省第一；百元固定资产创收104.37元，排全省第一。

随着深圳联通效益规模的不断提升，深圳联通可用于打造精品匠心网络的

投入资金将会更加充裕，相信随着基础网络建设和补网工程的推进，4G网络及

固定宽带的网络能力也将得到大幅提高，网络质量将得到显著改善，深圳联通

内部设定计划在未来3年内赶超竞争对手的网络质量目标。为未来业务的持续

健康增长奠定了良好基础。

3.渠道资源分析

深圳联通业务发展的主要来源依赖于强大的线下渠道资源，截止2016年深

圳联通拥有自有营业渠道门店数超过200家，位居三大运营商第一；社会直管

直控实体合作渠道超过2000家，位居三大运营商第一，其中核心商圈重点核心

渠道突破800家，遥遥领先于竞争对手，城中村重点合作渠道突破1500家，略

低于中国移动，但远优于中国电信。

（二）企业能力分析

1.市场营销能力

深圳联通是一个充满创新活力的企业，内部积极鼓励创新，并专设有异业

合作拓展部门，其开放的合作平台，以及开放的市场机制都要优于深圳移动和

深圳电信，曾率先推出国内首个跨界合作产品微信沃卡、运营商内首个官微运

营、“U惠站”、“沃微信通”、“互联网金融模式”、全国首创B2I销售模

式等引领潮流的创新产品和项目。正是基于市场竞争的生存压力，深圳联通的

市场机制相对灵活，在跨部门合作，产品组合设计等方面，与竞争对手相比均

有着明显优势。

然而，深圳联通家庭互联网业务未能取得有效突破，产品套餐缺乏创新，

相比中国电信的宽带融合政策，中国移动的移动号码升套餐送宽带业务（即承

诺消费免费送宽带），都是充分利用自身的存量规模优势抢占市场份额。而深

圳联通目前只是简单的对新入网用户和宽带进行捆绑融合，用户吸引力不足，

而且用户门槛较高，存量客户无法享受，没有全面融合进家庭品牌中，不利于

资源整合，难以形成规模效益。

同时，中国联通的品牌形象更多受到了过去2G网络信号不好的印象影响，

覆盖能力不足，导致在用户口碑中一直不是很好，在市场首选中占比较低，因

此深圳联通必须要在品牌提升上下工夫，重塑品牌形象，尤其是沃4G品牌形象，

否则很容易在竞争对手的策反下离网。同时，联通延迟推出4G品牌，丧失了

3G时代的市场机会，未能有效扩大市场规模，扭转行业格局。使得4G业务的

一些关键要素被竞争对手抢占，模糊了两者之间的技术差距，中国移动大面积

的4G宣传给普通用户留下先入为主的印象，从而使得中国联通在反挖竞争对手

4G用户的获取成本上加剧。

2.组织管理能力

深圳联通从业务功能上大致可以分为后台职能部门和前台业务生产单元两

个机构。前后台部门下属市场部、销售部、家庭互联网部、集团客户部、网络

建设部、运行维护部、信息化支撑部以及移动网络公司等机构。自2009年重组

融合以后，对比重组前有了两大新亮点。

一是对网络建设公司的规划，各地市专门成立移动网络公司负责3、4G网

络基站建设工作，成立专门的移动网络公司目的是希望能够在招标管理、上下

级公司协调、跨部门沟通等方面尽可能的提高工作效率，从而加快网络建设进

度，解决网络质量核心竞争力的问题，事实证明，这是非常有效的战略决策。

如果不采取这种专门公司模式，按照原公司架构，有相关部门，例如计划部、

网络部、维护部等多部门协调建设工作，这些部门既要做好日常工作又承担建

设任务，还存在大量的跨部门协调等等，必然效率不高。成立一个专门的移动

网络建设公司使得网络任务明确，责任清晰，分工合理，滚动计划性强，也让

深圳联通在网络建设力度上有了非常强的进度保障，这也是为什么深圳联通近

几年网络质量提升迅速的重要原因，并喊出了三年基本赶上或超过友商。

二是对区县营服分公司的规划。联通发展多年，相比较而言，区县营销落

地单元的管理一直是短板，各地基本严格按照总部——省分公司——地市分公

司三级架构进行业务发展。相比中国电信的总部——省分公司——地市分公司

——县分公司的四级架构，对于用户的覆盖能力、销售服务能力都明显不足。

于是联通长期依靠社会代理渠道来解决产品对用户的落地问题。然而随着国内

移动通信市场的饱和，代理商忠诚度、服务能力等方面已经局限了联通的业务

发展，一旦移动发起渠道代理商争夺战，联通就显得相当被动，出现渠道成片

被竞争对手策反的局面。为了改变这种不利局面，实际上从2016年开始，深圳

联通已经在试点成立县级、区域级分集团业务和公众业务两条战线的营销和服

务分支机构。经过几年的发展，这种模式目前在全国已经比较普及。2016年深

圳联通在广东省公司的政策指导下，统一对营销服务架构进行了重新整理和规

划，深圳联通市场统筹下的市-区分-营服单元三级评价体系如图3-1所示：

如上图所示，通过设定10个区县分公司加18个公众营服分公司，并对责

权利进行明确，统一下沉了自主营销资源和考核办法，建立准利润考核机制，

这对深圳联通下一步的发展是非常关键的，将对强化深圳联通的前端销售与服

作用。

3.创新运营能力

目前深圳联通还处于竞争环境中相对弱小的位置，企业生存压力巨大，因

此倒逼到市场营销机制上必然相对友商更为灵活，与竞争对手相比均有着明显

优势。具体的案例如下：

一是，率先与国内BAT互联网巨头合作，推出国内首个跨界合作产品微信

沃卡、同时推出深圳首创并为全国联通做成巨大贡献的B2i运营模式，腾讯、

滴滴大小王卡产品模式均为深圳主创，通过精准画像海量入口的客户需求，变

相低门槛快速获取用户，月累计销量超过100万，粉丝突破1000万，实现新的

规模增长极。

二是，深圳联通首创“沃乐购”消费金融模式。建立起与多家传统银行（光

大、邮储、平安）、互联网金融（微众、蚂蚁、红岭）、保险（平安、太平）

合作的，以信用担保、存款担保、自担保来降低入网门槛、延长客户收益，夯

实自有渠道基础（占新入网终端用户超50%），扩充合作领域，年累计发展超

过3万户，并撬动社会资本近1亿元，并被友商积极引入和模式复制。

此外，从宽带网络资源情况来看，深圳联通的优势较深圳移动仍有明显优

势。深圳联通拥有最先进的骨干网出局，无论从带宽和技术水平上都是国内领

先的，与深圳电信旗鼓相当，但目前深圳联通在宽带市场份额远落后于深圳电

信，甚至面临被深圳移动反超的风险，因此深圳联通宽带业务竞争中的发展潜

力较大，需要加快资源转化。在移动网方面，中国联通获得了技术最成熟，国

际覆盖最好的4G（FDD-LTE）、3G（WCDMA）网络牌照，可以在3/4网络间实现

平滑切换，相比中国移动只能在4G和2G之间切换，中国电信4/3G网络的不兼

容性，中国联通在用户感知和终端支持上都具有非常明显的优势。在总部聚焦

战略的指导下，4G网络建设的投入力度增幅迅猛，4G网络基站数已经基本接近

或部分区域赶超中国移动的基站数量，同时随着铁塔公司的成立，原来备受头

疼的硬骨头站点，也正在通过共建共享实现网络覆盖，可以说深圳联通正逐步

拉近与中国移动之间的网络覆盖差距，同时在4G网络基站上又将实现赶超，为

打造超卓网络奠定基础。

在终端优势上，深圳联通也比较突出。目前国际主流的4G终端均支持FDD

及WCDMA制式，要通过众筹模式撬动终端产业链，从而抢占卡槽。在成熟的WCDMA

及FDD国际产业链支持下，苹果这样的终端厂商已不是唯一的合作伙伴，越来

越多的国际国内终端厂商正在与联通进行谈判或展开合作，例如oppo、vivo、

华为、金立等国内一线品牌，通过引入许多已经在国际上被证明行之有效的创

新产品及业务，强大厂商渠道，扩大线下渠道规模，快速抢占用户卡槽。

（三）本章小结

本章主要是对深圳联通的内部环境进行详细的分析,重点从企业资源和企

业能力两大模块进行分析，具体分析的结论如下：

1、在人力资源方面：深圳联通培养了很多人才，却大量流失，主要原因还

是留人用人的机制出现了问题，岗位竞聘的条件太过僵化，薪酬待遇没有吸引

力。

2、在财力资源方面：深圳联通近几年的盈利能力不错，可用于打造精品匠

心网络的投入资金相对充裕，网络质量将得到显著改善，为未来业务的持续健

康增长奠定了良好网络基础条件。

3、在渠道资源方面：截止2016年深圳联通拥有自有营业渠道门店数超过

200家，位居深圳三大运营商第一；社会直管直控实体合作渠道超过2000家，

位居深圳三大运营商第一，深圳联通渠道资源仍具备较大优势。

4、在市场创新机制方面：深圳联通的市场机制相对灵活，在跨部门合作，

产品组合设计、异业合作等方面，与竞争对手相比均有着明显优势。但主要受

过去G网品牌形象影响，在市场首选中占比较低；同时在4G战略定位上与友商

比存在不足，由于延迟推出4G品牌，丧失了3G时代的市场红利机会，未能有

效扩大市场规模，扭转行业格局。使得4G业务的一些关键要素被竞争对手抢占，

从而使得中国联通在反挖竞争对手4G用户的获取成本上加剧。

5、在组织管理能力上，深圳联通已经在试点成立县级、区域级分集团业务

和公众业务两条战线的营销和服务分支机构。通过设定10个区县分公司加18

个公众营服分公司，并对责权利进行明确，统一下沉了自主营销资源和考核办

法，建立准利润考核机制，增强了一线生产单元对市场争夺的营销能力。

综上，通过结合本章与上一章节的内外部竞争环境分析，基本可以得出深

圳联通在面对内外部环境下的优势、弱势、机遇、威胁等,为下面深圳联通制定

市场营销战略的具体分析奠定了基础。

四、深圳联通市场营销战略制定

（一）深圳联通市场营销战略目标

首先，总公司中国联通的营销战略目标是：

一、通过聚焦战略，打造4G超卓网络，建成一张具有良好用户感知的4G

精品网络。联通集团要求聚焦4G网络建设，网络领先、业务领先和服务领是

4G业务要落实的三大策略，务必将技术优势充分转化为市场优势。

二、在经营发展上，必须积极探索移动业务新思路，逐步推进由简单捆绑

业务向深度融合业务发展。

三、在运营管理上，将宽带提速工程与4G网络建设视为同等重要的任务。

融合优势应加以充分利用，系统支撑能力应得到快速提升。在服务方面，监控

用户全生命流程，个性化定制服务内容，不仅ARPU得以提升，而且用户黏度也

会显著提升。因此在全业务运营下，内外资源更要加以整合，一站式服务和选

择要多加提供，集中资源传播，提升市场竞争力。

其次，深圳联通制定本地市场营销战略目标，具体如下：

一是以客户为导向，坚决贯彻总部的4G聚焦战略，打造网络领先、业务领

先、服务领先策略，推进4G工作。

二是利用价值链资源做好4G的营销运营准备，分别在市场细分、目标客户

的确定、建立面向4G客户的营销体系、如何实现市场领先落地、营销和服务能

力的提升以及团队建设等方面做好准备。

三是在总部“六统一”的要求下，重点做好几项工作，包括渠道建设、细

分市场突破、集团业务领先等重点目标市场的突破。

具体到深圳联通的营销战略目标，一是定性目标——打造匠心网络，使深

圳联通成为全国联通规模效益的排头兵；二是定量目标——深圳联通三年滚动

规划，要在2018年实现收入100亿，新增50%的移动客户数，新增移动收入50%，

新增数固客户45%，新增数固业务收入46%，深圳收入市场份额突破20%。

（二）深圳联通SWOT矩阵分析

关键因素可分为企业能掌控的关键内部因素和企业难以控制的关键外部因

素，对于这些关键因素的分析采用内部因素评价矩阵（IFE矩阵）和外部因素

评价矩阵（EFE矩阵）结合的方式。

在分析中，关键外部因素既包含机会O，也包含威胁T，实行4分制评分

的时候，评分依据是：公司在内外部因素方面相对于其竞争者的比较优势。确

定内外部因素，并赋予权重，然后进行4分制评分、计算出每一关键内外部因

素加权值及加权分。总加权分数范围为1-4，平均分为2.5分，高于2.5，表示

企业内部状况处于强势地位，而分数低于2.5表示企业其内部状况处于劣势。

对深圳联通及竞争对手每一个因素进行比较评分：评分由集团公司领导（3

人）、公司高级管理人员（6人），公司技术和营销骨干人员（15人）、院校学者

和咨询公司专家（6人）共同完成，分值采取5分制。调研过程中采取经典的

德尔菲方法，德尔菲法具有反馈性、匿名性和统计性等特点，选择合适的专家

是做好德尔菲调查的关键环节。同时采用可以采用统计处理的方法（去掉每轮

打分的最高分和最低分）以降低主观性影响。

矩阵分析

由第二章的外部环境分析可以得出，深圳联通的的机会在于：1、重塑品牌

优势的机会；2、国际漫游市场的机会；3、互联网+时代运营商获国家政策支持，

集团业务迎来重大利好。公司的威胁在于：1、收入规模弱小，仍未摆脱行业生

存线威胁；2、语音收入面临大规模减收威胁；3、“同质化竞争”加剧导致深圳

联通赢利能力下降。其EFE矩阵如表4-1所示：

矩阵分析

由第三章的内部环境分析可以得出，深圳联通的优势在于：1、市场创新机

制能力领先；2、3/4G网络制式领先；3、终端优势领先。公司的劣势在于：1、

品牌劣势；2、产品线缺乏；3、后备人才储备不足；4、电话、宽带网覆盖薄弱。

其IFE矩阵如表4-2所示：

由于IFE矩阵平均加权分数小于2.5，表示企业拥有的优势产生的正面作用

小于其劣势产生的负面作用，即对内部环境的能力和资源的挖掘度较差，有待

改进。

分析及小结

根据以上外部机会和威胁、内部优势和劣势分析，建立如下SWOT分析表，

如表4-3所示：

整合上表SWOT矩阵分析的SO，WO，ST，WT四项备选战略并结合深圳通信

市场的实际情况，深圳联通的营销战略可以总结为以下五点，具体如下：

1．尽可能的快速部署网络建设、提升网络质量，为业务发展提供网络支撑

保障，打造超卓网络核心竞争力。

2．以沃视频为卖点牵引，重塑沃4G品牌形象，抓住4G流量需求爆发式增

长机遇期，快速抢占市场；

3．针对特定市场，要加大细分市场产品设计，通过产品创新和模式创新，

成为某些特定细分市场的引领者；

4．利用网络终端优势，后向一体化增设联通4G终端手机产品，利用终端

优势和4G产品流量优势快速抢占终端卡槽。

5．实施激励机制，调动员工积极性，加强人才引入，改善员工晋升通道；

（三）深圳联通STP营销战略制定

客户需求的差异性，必然导致客户消费行为的差异性，为深圳联通开展细

分精准营销带来挑战。因此深圳联通需要紧紧围绕市场细分，建立高效的营销

活动管理体系，从营销方案的制定、细分客户的选择、营销渠道的拓展、客户

满意度和诉求调查等多个方面进行体系化管理。STP营销战略理论主要包括了

市场细分、目标市场选择和市场定位这三大模块，其基本思路如下下表4-4所

示。

1.深圳联通市场细分

做好市场细分一方面可以使得企业更好的聚焦优势资源,将企业人力、物力

和财力,投放到目标细分市场上,通过锁定目标客户群，实现在特定目标细分市

场上取得不对称的市场优势，从而快速获取用户，实现规模突破，另一方面可

以针对不同目标市场的消费需求,制定针对性的营销策略，有针对性的通过定

点、定人、定向营销，以此来迎合不同的消费群体的诉求,实现以点带面的业务

突破，快速提高市场占有率。就目前现状而言，深圳联通在进行客户市场细分

时,主要采取的细分标准,如下表4-5所示。

结合以上分析,可总结出各目标市场的定义和特点：

1、公众客户市场：公众客户主要是指电信市场中的普通消费者，主要由社

会渠道和自有营业厅承接。

特点：对服务和网络质量要求都较为一般,但是对价格的敏感度却较高,虽

然单个用户的ARPU值对业务收入的贡献率不高,但是数量庞大且具有消费潜力，

拥有强大的口碑传播能力,因此这部分市场是三大电信运营商争夺最为激烈的

市场之一。

2、集团客户市场：集团客户是指以企业单位名义与深圳联通签属订购协议,

从而使用深圳联通的通信产品和服务,目前主要由自有直销人员承接。

特点：集团客户通常对价格的敏感度相对较低，但是对通信的网络质量要

求非常高,同时对企业通信延伸服务有着较大的潜在需求，具备ARPU值溢价空

间。因此针对集团客户需要具体深入了解客户的潜在需求，做好差异化的服务

且提供个性化的通信套餐，尽可能的提供企业信息化一站式综合解决方案，例

如移动视频监控、移动办公类产品、信息备份、ICT和IDC等能为公司带来较

大通服收入的通信业务,实现多元化经营。

3、特定客户市场：特定客户市场主要是指相对封闭的特地客户市场，目前

主要分为校园客户、厂园客户，以及异业合作客户。

特点：学生群体和厂园员工都有一个共同的特点，就是对价格非常敏感，

对新业务兴趣强烈，因此应该不断开发价格适中、时尚前卫的新业务满足其需

求，例如校园网、潮人时尚卡、手机电视、玩游戏送话费，校园/厂园一卡通卡

等，要有极强的定制性和针对性,而且对网络质量的要求很高。因此,对于此特

定的客户群体深圳联通应该要名单制重点强化网络质量、提升用户感知，重塑

品牌形象，另一方面应该不断创新增值业务领域,加强异业合作，通过互联网化

思维，提供更加多元化的产品服务以适应市场的需求。

2.深圳联通目标市场选择

企业根据自身主客观的各项条件来选择好特定的待进入的目标市场,目的

是通过不同的目标市场营销策来更精细化地服务客户或获取客户，以此达到不

断拓展市场，抢占市场份额的目的。目标市场选择策略一边可以分为三种，即：

无差异化目标市场营销策略、差异化目标市场营销策略和集中化目标市场营销

策略。结合深圳联通的资源情况，将分别对已选定的三个目标市场采用如下目

标市场策略，即：公众客户目标市场选择无差异化营销策略、集团客户目标市

场选择差异化营销策略、特定客户目标市场选择集中化营销策略。具体如下：

（1）公众客户目标市场的无差异化营销策略

深圳联通针对公众客户市场应该实行无差异化市场营销策略,要把整个公

众客户市场作为一个大目标,针对消费者的共同需要,同时参照竞争对手的同类

优势产品上，紧紧跟随，尽量出台与之匹配的产品卖点，弱化竞争对手的产品

优势，同时通过聚焦人流密集点重点投放优势产品广告，相同内容和服务，通

过价格的差异化，吸引用户眼球和入网，在节约广告投放成本的同时可以引爆

市场，取得事半功倍的效果。

（2）集团客户市场的差异化营销策略

深圳作为一线发达城市，集团总部林立，中小企业数量规模庞大，集团客

户市场容量和机会巨大，深圳联通应该针对集团客户市场深挖不同客户的潜在

需求，而不是简单的进行产品组合推销，即要针对不同行业和不同群体再进行

细分为多个子目标市场、例如楼宇目标市场、互联网巨头企业市场、中小企业

集团市场。并整合企业内外部资源，针对其不同细类的需求特点,分别制订出不

同的个性化的通信整包延伸服务,以此满足不同企业消费者的需要,成为通信一

站式解决方案提供者的市场领先者，从而不断扩大销售成果。

（3）特定客户市场的集中式营销策略

针对特定市场客户，主要是学生和工人客户群体，深圳联通历来都是采用

定点定人集中式营销突破，运用总体的营销优势和服务优势进行产品销售,例如

常说的人海战术，福利卡模式，以此充分满足某些消费者的特定需要从而开拓

市场。一方面通过这种整体转网式的营销模式，实现快速规模化获取用户，拉

低营销成本；另一方面通过对优势服务的展示可以提高深圳联通整体产品的美

誉度,为以后的市场拓展打下坚实的基础。

3.深圳联通市场定位

清晰的市场定位是企业制定市场营销组合策略的基础,有着极其重要的战

略意义。市场定位主要是通过强化自己本企业的产品与其他企业的产品的差异

性，以实现类似产品的明显区隔，并使客户能明显感知到这种差异性,从而在用

户心目中留下特定的印象，并由此产生对该品牌的忠诚度。就目前深圳电信市

场的现状,制定深圳联通市场定位策略如下。

（1）公众客户市场定位

公众客户市场的两大特点，一是数量规模庞大但对服务的要求相对较低,

二是对产品价格因素非常敏感。因此深圳联通可以利用国家不对称扶持的价格

竞争的优势来扩大市场份额，并充分利用自身的增值业务或融合业务优势来满

足不同消费者的不同偏好，尽量做到低价而不低端，通过捆绑式营销来提升产

品价值的同时扩大不同产品的市场份额，而务必要避免直接的单项产品的恶性

价格竞争。具体实现路径如下：

（2）集团客户市场定位：

根据上文细分市场分析的消费特点，集团客户市场属于中高端的客户市场，

这一部分市场群体的ARPU值相当较高，且对服务和质量要求较高,对价格因素

并不是十分敏感，但是对业务的特殊定制尤其是企业通信延伸服务有较高要求。

因此针对这部分客户市场，可以采取两大策略，即一是利用价格优势获得进入

企业的敲门砖，二是利用企业增值新产品来解决企业个性化服务，整合产业链

资源，例如ICT，IDC等通信外包服务，来为不同集团群体用户提供差异化的

服务例如在固网专线方面，深圳联通相对深圳移动具备了骨干网出局的核心竞

争优势，且价格相对中国电信有较强的竞争优势，应该积极向用户提供“内容

应用接入服务”的一揽子打包通信服务，以此来拉动公司通服收入，提升企业

整体ARPU值。同时要抓住4G业务核心技术优势，为客户提供物联网、无线

视频监控、移动办公、移动WIFI、流量经营等多元化业务。具体实现路径如下：

（3）特定客户市场定位：

根据上文细分市场分析的消费特点以及上文中的企业内部分析，深圳联通

在特定客户市场领域有较大的市场竞争优势，主要体现在市场模式的创新能力

上，该部分市场深圳联通的占有率相当较高，虽然这部分客户一般都不太稳定,

但是总体仍然处于上升通道，尤其是上文分析中提到的深圳联通的B2I模式，

使得深圳联通的特定客户市场的占有率不断扩大，今后深圳联通应该要针对这

部分客户群体在客户维系上加大投入力度，即在产品内容创新、客户服务、生

活信息服务等方面进一步加大精准营销力度，以此提高用户粘性，延长用户生

命周期。在产品推广上，要加强异业合作，在营销模式创新和利益分配模式寻

求突破，通过渠道复用，产品融合实现合作共赢，成为特定性市场的业务补缺

者和绝对领导者。具体实现路径如下：

五、深圳联通市场营销组合策略制定与保障措施

（一）深圳联通市场营销组合策略制定

如何制定好企业的营销策略，是企业市场职能部门最基本也是最重要的工

作，在制定营销策略的过程中，首先应该要紧紧围绕企业的目标市场营销战略，

同时充分考虑企业目前存在的问题和短板，结合企业资源现状；其次要充分比

对行业竞争对手的营销策略优劣势，对可能给企业造成的机会和威胁要有非常

清醒的认知；最后，结合以上的分析和研究，制定科学的、有计划、符合实际

情况的营销策略。

制定营销策略要关注三个方面的问题，分别是符不符合企业当前实际、是

否能够让客户感到满意、对未来有什么影响。这是因为，市场营销最重要的价

值就在于建立稳固的客户关系管理体系；制定的竞争策略能够符合未来的发展

趋势和行业变化，让企业取得优势竞争地位；注重客户信息的收集，确保能够

产品设计的基础，社会经济生活的多个层面都需要综合信息服务，全业务的产

品的特点就是涉及面更广、参与者关系更复杂。全业务经营将为产业链带来变

革，联通需要在这一变革中发挥自身的独特优势，分析各个链节之间的相互作

用，做好引领产业信息方向的角色。联通建立起全业务产品后，可以在以下几

方面发挥作用。

（1）让客户体验到有线及无线宽带的高质量及无处不在网络服务，利用市

场手段将终端之间的差异消除，建立信息化高速公路，使大家有完美流畅的用

户体验。

（2）消除多平台的发展给第三方开放商带来的困惑，鼓励第三方合作伙伴

发展。统一平台和统一环境不仅能给CP及APP带来便利，还可以方便最终用户，

降低经营成本和使用门槛。

（3）计费和收费是全天候的客服运营和方便的支付渠道的核心优势，目前

这一块也成为了除网络质量外的投诉大户。伴随着全业务的发展，用户希望能

汇总所有的通信及信息服务账单，包括固话和宽带以及移动通信甚至于网络电

视等等。如果计费的模式能优化和界面友好，让用户放心，能够帮助联通抢占

更多市场，快速实现联通战略。

综上所述，作为全业务运营商，联通肩负着很大的责任，不仅需要建立好

基础网络设置和构建良好的服务体系，还需要作为行业领导者的身份去激发第

三方合作伙伴的创新能力，营造良好的市场竞争环境，使整个行业繁荣发展。

另外充分利用资本、国家政策和联通的技术平台等方法引导整个行业的快速发

展，做综合信息服务商的领航者。

深圳联通的具体产品策略如下：

1、在品牌塑造方面

要坚持以“沃4G+”品牌为引领，以视频卖点为宣传突破口，引导用户从

此告别Wi-Fi，塑造选4G就选沃，看视频就选沃的品牌传播理念。具体深圳联

通品牌重塑策略如图5-1所示：

2、在市场改良方面

(1)通过对市场细分，走特色市场路线，大致可以分为三类，公众市场产品，

厂园等封闭性市场产品，互联网化定制产品。

(2)对不同的细分市场制定不同的产品策略，例如腾讯大小网卡，阿里支付

卡，流量日租卡，视频流量卡，厂园福利卡等以不同应用场景，不同服务场景

的应用市场。

3、在产品改良方面

充分发挥联通综合业务优势推出联通“1+1”产品方案，发挥1+1＞2的优

势，提升产品竞争力。

(1)将移动通信业务与家庭互联网业务整合推出“家庭全家福”产品，满足

各种应用场景的流量需求，彻底告别WIFI。

(2)将移动通信业务与生活信息服务资源整合推出“沃生活通卡”计划，将

电话卡集合信息生活服务资源，例如公交、饭卡、钱包、理财等系统集成功能，

满足深圳时尚人家的定制化需求。

(3)将家庭互联网业务与智能家居大数据服务整合推出“沃居卡”计划，满

足用户小区停车、社交、门禁等家庭智能化通信需求

2.价格策略与实施方案

价格体现了商品的价值，价格受供求关系变化的影响围绕价值上下波动。

近几年电信市场几大运营商面临着激烈的竞争，中国移动、联通、电信三大运

营商不仅在品牌和技术以及使用功能等方面展开激烈竞争，还开始在营销方面

打价格战，在定价方面也相互竞争。总的来说，在价格方面深圳联通占有一定

优势。深圳联通可以采取的定价策略有以下两种。

（1）以低门槛入网为基础的产品自由组合定价

在以往的2G和3G时代，通信运营商设计的产品很多是固定套餐门槛和套

餐外消费相加，主要的销售方式是产品捆绑打包，这一产品的特点是门槛较高

和套餐产品消费不完全造成浪费等，引发用户不满。深圳联通应该运用互联网

思维，以低门槛甚至以零门槛吸引客户入网体验，例如目前深圳自创且取得巨

大成功的B2I模式，主要是以移动互联网为依托，采用低门槛、大流量来解决

用户以往的问题，使用户套餐自动叠加并取消以往的短信包和语音包等，始终

抓住流量应用的新生代用户的核心需求和深圳联通的核心优势，进行自有组合

产品设计，形成与竞争对手的差异化产品竞争，避免与竞争对手进行不必要的

价格战

（2）基于竞争对手的差别定价

深圳移动和深圳电信都是深圳联通的主要竞争对手。目前从4G市场所推出

的价格策略来看，三大运营商的主流套餐价格及内容差别都不大，难以形成压

倒性价格优势。深圳联通在定价时应该采用差别定价，通过对不同细分市场区

别于竞争对手的定价策略来实现定点突破，吸引更多潜在客户。比如：

1）针对手机终端客户，深圳联通可以联合手机终端厂家资源定向针对某几

款销量高的手机（目前华为P系列，MATE系统、OPPO、VIVO系列）设定套餐价

格折扣系数，利用深圳联通自身的市场灵活优势快速抢占卡槽用户。

2）数据业务方面，针对低零社区或我司渗透率低的楼宇，深圳联通采用名

单制自有直销专人、一楼一策低价套餐进行定向突破，一来可以规避价格混乱，

二来可以定向抢夺客户资源，通过后续自有人员的精准服务将低价值客户转换

为高价值客户。总而言之，深圳联通应充分分析自身的优劣势，结合市场现状，

通过细分市场采用与竞争对手的差别定价方法，进行精准营销。

3.渠道策略与实施方案

渠道建设上的总体原则应是：平稳继承现有渠道体系，同时根据业务需要，

增设新的渠道类型，总体渠道策略如下：

（1）加大异业渠道的合作力度，扩大用户的接触面，利用异业渠道的引流

资源，积极开展业务渗透营销，目的是借力打力，特别要强调是针对异业渠道

要主推优势产品，灵活设置产品套餐内容，重点是以4G业务营销为主，兼顾全

业务经营，实现资源聚焦，和口碑营销。

（2）增加直销渠道，通过直销渠道进行客户梳理，制定有针对性的营销方

案，逐个落实目标集团客户的移动通信使用状态。将网络社区进行模块化划分，

指定社区经理对所负责的区域进行客户摸底，详细了解客户的消费能力和移动

业务使用需求，寻找潜在重要客户，从而制定定向化营销政策和产品，提升附

加值。

（3）新增电子渠道运营中心，针对特定目标市场，例如封闭式的厂园或大

型互联网企业，要充分利用线上推广和业务办理的便捷性和优越性，新增电子

渠道运营中心，对接各区县生产单元的异业合作资源，主要负责制定适合的电

子渠道业务销售政策，作为线下渠道的重要补充，实现业务发展的定向定点突

破。着力点是组织采用线上多媒体和公众号运营模式等方式进行宣传推广工作，

加大业务推广力度，扩大潜在用户接触面。

（4）加大社会渠道建设，深圳联通当前公司的主要发展能力来自于社会渠

道合作门店，也是竞争对手重点投成本进行阵地抢夺的目标市场，可谓竞争惨

烈。深圳联通需要通过模式创新、打造核心网点、扩大有效渠道规模，产能快

速提升，实现社会渠道做优做强做大。

深圳联通重点建设了两种社会合作渠道，如以下两种：

（1）具有核心地位的省级连锁手机卖场渠道：主要有恒波、中域、苏宁

和国美以及顺电等省级连锁渠道。一般来讲，针对这类渠道，深圳联通主要采

用自有人员驻店营销的方式，设定服务专区，借助其终端人流优势，通过自有

人员的营销能力，快速获取用户，并设定长期高分成的合作模式，强化渠道合

发消费者购买欲望和需求，促使消费者购买，从而提高销售额。深圳联通在使

用常规销售苏手段的基础上，还使用互联网创新性开展新的促销工作。

(1)突出大数据思维

“海量数据分析”和“精准业务营销”是“大数据精准营销”的核心关键。

深圳联通通过对海量用户的数据进行分析和后期对消费者的消费习惯跟踪，分

析出消费者的偏好，在适当的时间以匹配消费者习惯的渠道向消费者有针对性

的推出其可能感兴趣的产品和服务，迎合消费者的需求，完成个性化精准营销。

例如针对高危用户（通过大数据分析，其有离网趋势）定向推送充值送优惠活

动，或叠加额外优惠提高协议捆绑骑行；针对定向省份的漫游用户，精准适配

定向流量业务；通过用户APP的使用习惯定向推送“视频会员”“日租包”等

卖点吸引用户参，充分释放用户流量需求同时延伸增值服务，实现销售突破。

(2)利用互联网思维开展场景化营销

“新浪微博”“腾讯微信”“直播平台”等在互联网快速发展的环境下成

长为互联网巨头应用，还使广大网民养成了全天候手机不离手，碎片化上网的

习惯。互联网与现实世界相比，更易于围观和聚集互动。互联网营销模式的关

键是用户要参与其中，并激发用户进行互动。深圳联通在进行互联网营销时，

需要利用合适的渠道来吸引网民，采用符合网民兴趣特点的营销模式，并配置

相关营销支持资源达到预计的营销效果。

随着通信技术的不断更新和进步，对电信运营商来说，传统通信市场已经

接近饱和，进入存量经营时代，正逐步进入一个激烈互相争夺用户的白热化状

态，电信运营商之间激烈的竞争会导致电信资费的下跌。但数据流量经营也许

是另一片蓝海市场，各运营商也相继推出更优惠的流量资费套餐，但从目前的

情况来看还远远不够，更多的只是内生动力的降价来迎合用户需求，缺乏与外

部资源针对4G用户需求的二次开发，因此中国联通应该迫切地需要整合企业外

部资源，并在以下两个方面做好准备，促进4G网络的高端运营。

（1）整合终端项目资源，长期以来，运营商一直没有重视手机终端，手机

终端作为和移动客户直接进行沟通的界面，其硬件功能和软件功能常常是由运

用商交给市场部进行运作的，运营商仅负责SIM(UIM)智能卡的经营。采取这样

的运作模式看似合理，但运营商似乎脱离了用户需求成为“后台”和“通道”。

3G时代兴起的订制手机为4G时代的发展带来了新思路，中国联通和手机终端

厂商合作生产定制机，通过集成运营商网络服务内容，特色定制不兼容其他运

营商的网络制式，软硬件共同发力，得到了不错的市场效果。但在我看来，与

手机终端厂商仅通过订购合同的方式合作形式过于单一，层次太低，合作方式

没有创新点，也很容易被竞争对手模仿。用户可以随时转换SIM卡，也就是定

制手机的竞争壁垒不够牢固容易导致客户流失。所以，中国联通应该在4G市场

上和手机终端厂商展开深度合作，向国外先进的4G网络运营经验学习，深入挖

掘用户需求，用定制手机的形式开发4G网络平台的新业务。（例如通过定向流

量优惠定制一些游戏手机，视频手机，拍照社交手机等锁定专业化的细分市场），

这样中国联通公司与手机终端厂商的合作必然是双赢的局面。

（2）聚焦终端，做大流水抢夺卡槽，深圳联通以众筹为契机，向上实行兜

底终端销量策略，可以快速聚合厂家资源，向下实现对赌机制笼络渠道产能，

做大终端销售规模，力夺第二卡槽，为提升机网转化储备充足的终端水位。

（3）整合手机软件和SP运营商的资源，将手机软件和虚拟运营商的资源

进行整合有利于SP增值服务的推广，为运营商带来增值业务收入，但目前的情

况是SP运营商服务客户的能力差且自身的生存能力差，且相互之间的兼容性很

差，这些因素都阻碍了运营商SP业务的发展。问题的核心在于没有能兼容所有

手机的统一操作系统平台，所以，深圳联通应该应该和通用性手机软件操作平

台进行合作，以这一可扩展性平台为基础，建立起SP服务商和手机终端制造商

的合作沟通渠道，开发出更好的增值业务模式，强化用户游乐体验的同时可以

分一杯SP业务的市场蛋糕。

2.增进公司的内部管理

近几年中国联通的内部管理陷入了一个恶性循环：企业一直处于弱势的竞

争地位，又加上企业效益一直不乐观，联通开始采取加紧内控的措施，通过“向

管理要效益”来改善企业的情况，缩减运营成本。结果却适得其反，内控措施

的采取使得联通的员工束手束脚，无法充分发挥自己的解决经营困难和提高效

益，员工的流失愈来愈多，进而进行更加严格的内控——这就是周而复始的恶

性循环，就如同联通在脖子上套了根绳子，越勒越紧直至窒息无法挣脱。因此

对中国联通公司来说，必须大胆改进企业内部管理平台，重构企业内部价值链，

扭转目前的市场困境，赢得企业生存转机。

首先，随着市场竞争的加剧和渠道及用户抢夺的白热化，中国联通应放权

给各省级分公司，给予分公司充分的市场决策权。为应对各地通信市场快速发

展变化，在遵守全公司发展战略和营销策略的条件下，各级分公司可以实施最

终决策权。

再次，针对具有一定规模的企业内部管理平台系统和配套的各项资源管理

平台进行资源整合和升级，管理效率，加强信息反馈的渠道建设，为内部管理

提供有价值的参考。减少文件或政策传达的中间环节，使得反馈的市场信息能

够得到集中处理。

最后，要重视一线员工，他们在网络建设、维护和销售方面发挥了很大的

作用，企业应使内部的沟通渠道畅通，坚持“以人为本”的现代经营管理理念。

使一线员工的工作内容和状态以及他们所收集到的客户反馈信息能够及时的传

达给企业管理层，为企业及时发现并改进管理上的漏洞提供帮助。

3.提升人力资源价值

对于任何一个现代化高新技术企业而言，高科技人才和营销人才把握着企

业的命脉，深圳联通也不例外，目前深圳联通在人才方面的匮乏已经严重阻碍

了企业的发展，成为了企业后续发展的瓶颈，急需改变薪酬体系，引入社会高

端人才来改变目前人力资源管理的现状。结合前文的分析得出，深圳联通近些

年人才流失比较严重，引入的新人才又少；同时，高科技人才流失比较多，招

聘的高端人才比较少。综上所述，深圳联通应从以下几个方面着手：

首先，深圳联通受内部的人员调动比较频繁，部门一把手有可能是非专业

的人力资源管理人才，所以能力是有限的。此外，员工随时有可能调到其它别

的岗位，稳定性不强，因此在人才培养方面缺乏中长期规划，有时制定的规划

得不到有效的实施。所以，当务之急是引进或培养专业的人力资源管理的高端

人才，并保证其在岗位上稳定任职五年以上。

如上图所示，深圳联通的市场营销战略稽核点涵盖实名合规性、业务发展

真实性、业务办理规范性和营销执行有效性四个方面，合计124个稽核点；并

采取监控用户全生命周期的稽核模式。通过健全监控和反馈机制，通过稽核系

统工单实现整改反馈，并按月输出收入保障通报，将责任落实到人，并严格根

据“十大营销铁律”进行考核应用。

（2）统筹运营管理，构建“量质构效”科学评价体系

深圳联通应进一步强化大市场的运营管理理念，通过深化价值网管理，聚

焦重点业务，重点区域的双聚焦资源投放战略，实现纵向垂直穿透管理，并针

对区县生产单元，建立“量质构效”的科学评价体系。

所谓，“量质构效”的科学评价体系，是指建立以收入+毛利为主的考核体

系、健全基于聚焦战略的组织体制和治理体系、强化工单运营和贯穿基层服务

支撑体系、建立常态化的问题相应的督办机制以及市场化的薪酬激励机制。