武汉全国家装市场调研报告

2023年4月23日发(作者：唐山市装修建材市场)

武汉全国家装市场调研报告

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全国家装市场调研报告

— 武 汉—

全国家装行业现状与趋势

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经济增长和城市化进程催生装饰行业刚性需求。2009年，全国实现建筑装饰规

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模15000亿元，其中家装市场8000亿元，2010年可能超过1万亿，这主要是得益

于中国城市化进程，据统计，中国目前城市化水平为43%，到2013年，这个数字

可能达到56%，这一变化会导致大量的住宅装修刚性需求。2009年中国人均住房

30平米，美国1996年就98平方米了，人们对居住的需求永远“缺一间”，当然

美国房地产的国度投资最终导致了金融危机，中国不一定到那个程度。经济学家认

为，国内尚有20年的经济持续增长期，这一切都会导致住宅装饰行业在一定时期

内有着良好的增长势头。

行业目前离散度高，目前全国约有1.5万家装修公司，平均下来，每家产值只

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有500万元，许多企业一年也就100万，勉强维持生存，整个行业年产值过亿的不

足10家；

一直保持着全国投诉前十位；

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家装行业是行业模式升级换代最快的行业，尽管如此，目前行业还是存在着严

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重的同质化竞争，必须差异化经营和专业化发展，才能寻求进一步的发展空间；

大企业的发展面临着七大问题

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恶性竞争，尤其游击队的存在，是整个行业的秩序混乱

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规范企业的刚性成本很高，尤其人工成本不断攀升，管理成本也不断提高

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人才危机，企业不得不培养人才，但培养的人才跳槽频繁；

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知识产权保护能力弱，行业无法形成进入壁垒

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沙霸、石霸屡禁不止，严重影响行业秩序

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整个行业在逐渐发生变化，如何应对行业变化是大企业面临的挑战

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行业存在着“对接”问题。刘斌指出，2000年，设计和施工分离，工长带着客

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户买材料，半包的利润有一辆桑塔纳，但是随着行业的发展，逐渐开始提供集成服

务，现在都有体验馆了，人多了，问题也多了，然后装修公司有一天忽然发现，看

着天天生意做的不错，回家一算不挣钱，装修公司忙来忙去不过是为材料商打工，

为工厂打工。

一个家装企业，每年100个工程，每个工程需要2000种材料，每个材料5

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道工序，就会有100万节点，任何一个节点出了问题，装修公司就要赔偿；

业主经常变更设计，提出个性化要求，使工期延长，这个可以通过标准化

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来实现，可以跟业主约定不准变更，但是家装工程量小，不能规模化生产，工

厂做这样的产品不盈利，因此经常出现违约，这样就会导致几种材料配送时间

与施工时间不匹配，需要赔付，但家装公司利润太低，一个工程都赔不起，因

此对于家装企业来说，现在是不标准化等死，做标准化找死，；

这其实不是一个标准化的问题，而是一个以施工现场为中心的数学调度问

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题，对于一个工程来说，包括业主在内也是材料的提供方，因此整个家装过程

是一个以施工现场为中心的资源供应系统，但是目前没有一套现成的调度系

统，理由是，家装企业没有既懂家装又懂数学的人，提不出调度系统的软件需

求。

中小企业为生存而奔波，武汉市有1500多家中小企业（含公装），每年有100

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多家企业退出市场，同时有100多家企业进入市场（主要是地市市场），据统计，

小家装企业的平均寿命为2.9年。

游击队无法消灭，游击队有自己的生存空间，站在企业的立场，只能用优良的

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服务来战胜游击队，

上游企业建材城逐渐向家装企业渗透，百安居等建材城已经成立了家装公司

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客户逐渐成熟，现在的客户有很多都有过装修经验，识别能力越来越强，事实

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上，客户进步的速度远远快于装修公司；

施工工期逐渐缩短

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工厂化建设逐渐提上日程

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精装修对家装BtoC模式将造成毁灭性影响

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行业发展“十一五规划”，中装协王主任提出，在即将发布的十一五发展规划

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中，将提到家装企业作为“家居中端服务商”，应当顺应宏观经济政策，遵循低碳、

环保、循环经济的要求，走产业化发展道路，设计精细化、生产工业化、部品标准

化。这个产业化要通过两阶段实现，首先从现场组装到工厂化加工，在由工厂化加

工到工业标准化过渡。

武汉家装市场

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武汉家装市场总产值约100亿，配饰20-30亿，建筑行业总产值1967亿元，

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2009年商品房销售13.5万套，预计剩余6.2万套未装修，武汉每年装饰产值在10

万套以上，加上二手房，量更大；

武汉市能叫得上名字的装饰企业大约有30-50家，称得上品牌的也就10-20家，

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年产值过1000万的不过十家，总产值过亿的算嘉禾在内不过三家；

武汉嘉禾的战略规划、商业模式和战略举措

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嘉禾的100亿经营目标

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嘉禾号称2009年产值突破5个亿，并在此基础上提出了100亿的目标

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计算方法为：年客户5万户，单价20万，包括5万基础，6万主材，3万

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宅配，3万电器，3万软饰。

嘉禾2000年的二十年发展规划

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1999-2004年，企业化，主要解决企业的生存问题

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2005-2009年，专业化，将企业做好，专注于定位，专业化管理，并在这期

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间尝试过公装

2010-2014年，产业化，企业整合做强，培养产业整合能力

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2015-2019年，资本化，通过战略投融资，资本运作，解决做大的问题

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2020年，国际化，目标是成为世界500强的企业

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嘉禾的WDMA中国集成家居标准化系统

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W：沃尔玛的首字母，代表的是低价，主旨是让利客户，尽可能以更低的价

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格提高高质量的产品。钱总提到，在嘉禾的企业里，没有豪宅的概念，嘉禾要

做的就是为普通客户提供高质低价的服务；

D：戴尔首字母，dell这家企业无工厂，也无核心技术，只有客户意识，认

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为客户需要什么，就应刚做什么，嘉禾也是，尊重客户的特性，为客户提供个

性化定制服务；

M，麦当劳的首字母，意味着嘉禾提供的是标准化连锁经营模式，目前国内

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的连说只是VI系统的连锁，不是企业的连锁，看国内目前的连锁企业，基本上

是三分之一亏损，三分之一盈利，三分之一平衡。仔细研究麦当劳的模式，就

会发现连锁经营必须要专业化核心技术，麦当劳拥有14为全球顶级专家；

A，安利，安利销售的不是产品，而是人，这是一家经营人的企业，高度尊

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重人，推崇知识共享，并且有一套成熟的绩效体系，可以让懒惰的人变得勤奋，

可以激发员工的成长；

嘉禾的商业模式——基于工程能力的细分品牌集群+供应链

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嘉禾要做的是装饰界的“骆驼”，兔子这种动物，跑的很快，但是如果没

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有食物，饿死的也快，而骆驼则不一样，它可以忍受漫长的艰苦条件，嘉禾要

做的就是骆驼这样的企业，商业模式决定竞争结果，嘉禾的骆驼理念，使得他

在金融危机中生存下来，业务没有收到显着的影响。

以工程能力为核心，以客户价值增增值链为导向，

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钱总认为，工程是企业发展的核心，装饰公司应当以此为核心去整合

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服务、材料、软饰，因为这是装饰公司最能为客户增值的部分

钱总指出，所有的工作应当以真正让客户价值增值为导向，比如，关

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于是否养工队的问题，装饰公司能保证自己养的工队装地板比地板上的安

装人员做的好还是做得快？你用自己的工队让客户获益了吗？如果没有，

那就没有必要；集成主材能使客户真正收益吗？大多数装饰公司都是为了

赚取差价，并不能上客户价值增值，所以这种想要赚材料差价的公司是不

能长久的；

业务的增长除了靠开发客户的数量增长之外，还需要依赖价值深度及

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终身价值增值，去年，嘉禾开发了5100个客户，这个数量很难呈几何式增

长，嘉禾的目标也不是在客户的绝对数量上增加，而是瞄准增值业务链，

与客户长期合作，换门、换门套、面板，从事很多装饰企业不愿意从事的

局部改造业务。

囊括了所有客户的七大细分品牌体系

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嘉禾设计楼：软装+硬装一体化完整终身服务，主打9.9万元一体化和

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7.7万元一体化，最主要的目标是“实现基本功能”，嘉禾认为一定要用功

能来说服客户，而不是用风格忽悠客户，风格可以用软饰来实现，并通过

软件来进行终身跟踪，木门可能10年需要换一次，铰链需要15年换一次，

五金件5年需要换一次，而软饰可能两年就需要换一次，到了该更换的时

间，嘉禾的员工就会致电客户，看是否需要更换，并推荐对客户来说最合

适的用品，以这种方式来提供终身的服务；

美平方：486元平米报价菜单式装修闭口合同，低端套餐，这个套餐号

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称去年做了2000万，今年要做6000万，据考证，这个装修的闭口合同内

容，不包括水电增项，而水电增项在整个合同中大约占到五分之一；

顶鼎装饰：高端设计会所，只提供设计服务。实行“合伙人”制度，

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设计师都是这家公司的合伙人，自负盈亏。钱总认为这是一种长久的持续

盈利的模式，嘉禾不打算自己养设计师，只代理销售设计师的产品和设计

服务，给设计要求高的客户提供服务；

强匠装饰：高端单包工，收取高额的工程费，立足于供应链，集成定

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制产品3万以上才接单，定制产品5万元可以免管理费，集成8万元以上

工程价可以打8折；

中庸道装饰：专门推行中式风格，多年的欧式家装并没有改善中国人

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的生活，随着中国国力的强大，中式风格逐渐受推崇。中式风格的装修，

可以采用纯天然全实木自然风干做造型，不用化学剂，若干年后就成为古

董，这样，可以让装饰变成可以增值的资产；

喜饰装饰：专供中小户型婚房，以装修的名义进入婚庆产业链，目前

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已经与笑星签订了形象代言合约。这个品牌的目标是把每套房子都当做婚

房来装修，目前已经开了街边店；

文锦装饰：给青年设计师提供的创业平台，经济型家装自助餐，主要

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以吸取青年作品为主，总经济型的自助餐，做一个项目结算一个项目。

打造中国式的宜家家居供应链——魔块家居

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供应链的核心是对接供应，从整体效果和时效性两个方面来达到精益

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供应

专业化模块研发：必须由专项小组，厨房、卫生间、书房、楼台、健

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身区、主卧、客房、餐厅都有专门的研发小组，研发功能与特性必须充分

考虑客户生活习惯，这就要求首先要从了解客户的真正需求出发；

家装医院的心态，家装企业要以医院的心态来做工程，核心在于匹配

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性，在于抓住客户真正的需求。收不了设计费，通过工程来盈利，魔块家

居的所有材料不对外营业，只针对家装客户；

用实效启发客户需求。钱总认为体验馆谁出去谁死，更新成本也太高

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了，设计师审美疲劳也很严重，很难给客户好好介绍，起不到启发客户需

求的作用，客户需要的是工地上的样板房，用实效的模式来展现。

做集成主材务必不能陷入主材代购的陷阱，不能以赚取材料差价为目

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的。目前嘉禾正在取消省级代理商，直接从工厂进货。

系统协作下的装修销售的不是产品是居住效果：嘉禾准备这样卖装修，

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防水5年买一个价钱，2年卖一个价钱，按年报价，达不到退款；

用产业园区完成套系研发、定制生产、专业物流的功能。嘉禾准备开

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发一个产业园，专门研究成套的一系列产品，如柚木系列的门套、门、洁

具、卫浴、橱柜，用套系来体现风格。因为找家装公司的人一定都是个性

化要求格外高的客户，所以嘉禾一定提供定制性生产，并通过专业的物流

配送。而生产线，则计划上三个项目，一个木业、一个铝业、一个石业，

全部在工厂切割完成。

商业模式规划三个阶段的举措

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制定成熟的业务流程

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包括但客户消费过程控制线，即拿到一个客户

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客户消费风险的保证体系，即保证客户的利益得到保障

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潜在失效模式的结果分析，及提供有预见性的措施

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将流程标准化并不断改进

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解决多个客户情况下，任务分配和调度的问题

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在企业内部建立标杆，并不断激励员工创立新标杆

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打造企业能够复制的DNA

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完成系统整合工作

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寻找整体运作协同效应，嘉禾买的不是产品，而是系统解决方案，钱

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总认为，社会将全面进入协作化时代，目前嘉禾的500个工程中，三分之

一是项目经理完成，三分之一是协作完成，剩下三分之一是工厂完成，现

在所有的材料都包安装，根本没有必要自己做，嘉禾需要做的是保证现场

的整体效果，保证施工质量的均好性；

嘉禾认为，应当像造汽车一样造房子。未来竞争的一定是时效率，是

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工期，体现工程能力时一定以缩短工期为导向，未来2年，全包要达到30

天完成。

嘉禾工厂的概况

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嘉禾收购了阿诺橱柜的加工厂，这家橱柜厂被收购之前已经在武汉本地打出了品牌，

并拥有自己的销售店铺。工厂目前拥有一个木制品大车间，一个五金件加工小车间，

一个成品堆放库，总面积8000平方米，年产值6000万元，可以满足嘉禾50%的订制

品需求。工厂拥有120名工人，主要设备有进口的封边机、切割机、打孔机，主要产

品为橱柜、定制板式家具、移门。从参观当日的情况看，工厂生产比较繁忙，虽然不

是所有的机器都在运作，单单从成品堆放区看，等待发货的产品非常多，工厂的业务

量应该很大。

嘉禾目前已经购买了一块200亩的土地，准备上木业、铝业、石业的三个项目。