顾家家居拟IPO募资11

顾家家居拟IPO募资11.6亿

作为中国最大的软体家具生产商和零售商之一，顾家家居股份有限公司（下称“顾家家居”）近日于浙江省环保厅进行上市环核公示，拟谋求在资本市场上的进一步发展。

据环核报告“晒出”的上市计划，顾家家居拟在上交所上市，公司本次发行数量将不超过8250万股，拟募集资金总额约为11.60亿元，将分别投向“年产48万标准套软体家具生产项目”、“连锁营销网络扩建项目”和“信息化系统建设项目”的建设。

顾家家居是顾家集团有限公司控股的中外合资股份有限公司，产品远销世界近200个国家及地区，在全球拥有近2000家品牌专卖店，已成为全球最大的软体家居运营商之一。数据显示，截至2011年底，公司总资产为12.49 亿元，净资产6.25亿元。2011 年公司实现营业收入20.7亿元，归属于上市公司股东净利润3.81亿元。

顾家家居和La-Z-Boy宣布进行战略合作, 在华推广功能家具产品

东莞名家具展、3月16日——顾家家居,中国最大的软体家具生产商和零售商之一，与世界领先的功能家具厂商La-Z-Boy有限责任公司于当天正式宣布建立战略合作伙伴关系，在中国市场推广La-Z-Boy品牌的功能家具产品系列,该合作的重点是开发、制造、分销和零售La-Z-Boy功能家具产品，充分发挥这两家公司各自的优势以满足中国消费者的需求。

顾家家居和La-Z-Boy将在2012年共同推出La-Z-Boy品牌功能沙发专卖店，该商店的业务将集中在提供品种繁多，美观和舒适的单椅和功能家具,以及板式家具和配饰。其所销售的产品部分由La-Z-Boy在美国和泰国的工厂生产，部分由顾家家居工厂根据许可进行制造。顾家家居计划在未来几年中在中国开设几百La-Z-Boy品牌功能沙发专卖店。

顾家家居董事长顾江生先生说：“La-Z-Boy是全球最优秀的功能家具制造商，具有悠久的历史。顾家与La-Z-Boy的合作旨在将全球最高品质的功能家具及其「舒适生活」的理念介绍给中国消费者。我相信这次合作必将成为中美家具企业合作双赢的典范。”

顾家家居总裁李东来先生说： La-Z-Boy是最成功的美国家具上市公司之一，其在运营管理方面具备相当高的水平，是我们的标杆企业。与La-Z-Boy的合作一定能推动顾家管理水平的进一步提升。

“我们的主要目标是在全球范围内推广La-Z-Boy品牌,中国则代表着全球业务拓展的重大机遇点。”La-Z-Boy董事长,总裁兼首席执行官柯特•l•达罗说:“我们的业务模式一向是建立

在与当地企业强大的合作关系之上，顾家家居在中国市场具备卓越的声誉，我们非常高兴顾家家居能成为我们在中国合作伙伴。”

La-Z-Boy公司国际化总裁兼首席营销官道格•科里尔先生补充说:“我们感到很兴奋，能将我们在生产和销售功能家具方面的传统、专长和经验与顾家家居对于中国本土市场的相关知识及他们在中国强大的家具零售和制造的优势相结合。我们的共同目标是使La-Z-Boy成为中国领先的功能家具品牌,帮助中国消费者舒适地生活。”

关于顾家家居

顾家家居是中国领先的软体家具制造商之一，在中国拥有超过1600家品牌专卖店。自创立以来，公司专业从事客厅及卧室家具产品的研究、开发、生产与销售，致力于为全球家庭提供舒适、安全、环保、人性化的客厅及卧室家居产品。目前，顾家家居旗下产品已远销出口世界160多个国家及地区，为全球数千万家庭提供高品质的产品服务。

关于La-Z-Boy有限责任公司

La-Z-Boy有限责任公司是世界上领先的家具生产商，销售用于家庭中每一个房间的家居产品。其旗下的La-Z-Boy软体家具集团由包豪斯、英格兰、La-Z-Boy三个子品牌组成。其旗下板式家具集团由两个业务单元组成,其中一个业务单元包括American Drew、Lea、Hammary三个子品牌,另一业务单元包括Kincaid子品牌。其旗下的零售集团经营管理着309家La-Z-Boy Furniture Galleries®家具专卖店，当中的85家为自营店。

La-Z-Boy有限责任公司专有的分销网络独家销售La-Z-Boy旗下品牌产品,包括309个La-Z-Boy Furniture Galleries®独立家具商店和545个舒适沙龙®店中店。此外,公司的Kincaid, England and Lea子品牌业务均拥有系列店中店。

顾家：200亿宏愿背后的“组织变革”

“下一个五年，200亿”，2012年沙发板块因此震动了整个中国家具业。业界几乎难以想象如此激进的增长计划。

但当顾家家居董事长顾江生抛出“200亿计划”的时候，业界想起的第一件事情就是他的上一个“宏愿”——“2012年，顾家100亿”，看着顾家已经用“区区”30亿元的业绩打了自己的脸，几乎大部分同行都在对着这“200亿”暗自腹诽：顾家疯了。

“疯没疯”，顾家应有自知之明。但业界随后还是目睹了另外的手笔：顾家与美国“功能沙发”的第一大品牌LA-Z-BOY结成战略同盟，准备联合开发中国市场，而LA-Z-BOY本身

就是“功能沙发”品类的开创者；随后，美的集团前高管李东来就任顾家总裁，而众所周知，美的是家电业品类战略的“高手”，市场规模已达千亿规模。

顾家显然已开始深度执行自己的战略。

（小标题）“二代人物”与顾家的“蜕变”

实际上，顾家也并不是第一次震动行业。2007年，顾家以100多万美元聘请世界著名的咨询公司罗兰·贝格来做战略规划，业界也是一片哗然。但无论是作秀，还是真心期望得到世界级企业顾问的指点，都显示了顾家试图把握自己更高的命运。

我们无法知道罗兰·贝格到底为顾家做了什么样的战略规划，甚至也无法知道他们如何理解中国家具业的未来发展，或许没有花费100万美元，就无法获悉这些秘密，但顾家从中国家具业的“小字辈”迅速崛起，甚至从一个被同行讥讽的“抄袭模仿者”，“蜕变”为沙发板块重量级的企业，这却是有目共睹的。

这样的“蜕变”，顾江生是关键性的人物，这位“第二代”接手父业，并将之发扬光大，让沙发界的“小字辈”迅速成长为“旗舰”，无疑是一个家族企业的幸事。而更难能可贵的，是这位家族企业的继承者从不拘泥于家族血脉，无论是的罗兰贝格以及AMT等跨国咨询公司的战略咨询，还是让职业经理人李东来就任顾家总裁，顾江生带给顾家的是“现代企业”的气象和蓝图。

业界几乎都知道那个耳熟能详的故事，顾江生担任浙江外贸学校的体育教师时，在学校周边自建店铺招商每年为自己带来超过20万元的经济收入，从而证实了自己的经商才能后，2000年，27岁的顾江生辞去公职投身家族企业。

那时候，这个家族企业的名字是“杭州海龙家私有限公司”，是顾江生的父亲于1996年创办的，专业从事沙发家具的研究和制造。但这样的公司几乎具备了所有“出身寒微”的中国民营企业的特质——“前店后厂”、“自产自销”，这类作坊式的“企业”，管理、组织、效率基本无从谈起。

顾江生的到来，让这个200人的“工厂”开始向“公司”转化。

在“第二代”接班时，往往需要一定时间的培养。需要领导力和企业家精神的培养，需要有效的规划和机制，作为财富第一代，如何培养“第二代”的领导力和企业家精神，一般有两条途径：言传身教和市场历练。而对于“第二代”，除了以“清零”的心态继承父辈的事业，以创业的心态来守业，别无他途。

在顾家，顾江生与其说是一个接班人和守业者，不如说他起码担当了一半创业者的身份，这也是为什么，他这个“第二代”接班的速度与成就如此令人瞠目的原因。

顾江生显然不是那种在父辈打拼20年后，企业已经成长到一定规模的典型性“财富二代”。甚至，他进入公司后，坚持从最底层开始做起。配送工、营业员、维修工等几乎所有的基层工作他都亲身尝试，这让他在短时间内全盘掌握了公司的整体运营模式和细节特点，也深刻体会到父辈创业的艰辛。

此后的若干年，整个行业见识了顾江生的某些魄力。

2000年，顾江生带领着年轻的“顾家工艺”先后在上海和东莞参展，200人的小企业一下子在东莞展拿下了1000平方米的展位，重金设计，一炮走红。此后，顾家在国内的迅速发展顺理成章。顾江生渐渐将目光放到了海外。2006年1月份的德国科隆家具展，1200平方米的展厅，投入五十万美金，优秀的布展形象和产品设计，成为了科隆展馆所接待过的最大规模的中国企业，随之而来的，是大规模的订单……

邀请业内资深前辈做企业顾问；成立国际沙发研究中心，加强对沙发的设计开发；注重培养设计人才；以及N辆加长悍马“招摇过市”……一系列动作让顾家从小字辈迅速成长起来。2000年到2007年，顾家工艺沙发平均每年递增70%。顾家工艺便蜕变为30万平方米的巨大生产面积、每天用掉3000头牛的牛皮的生产规模的沙发大企业。

应该说，这些关于顾家“蜕变”的描述，还相当印象式，我们实际还无法更精细的了解顾家聚焦沙发品类而兴起的那些关键点。

而顾江生正在从一个企业的拥有者向真正的企业家转型。这还不够，往往企业家的追求体现在企业的每一个重要落点上，顾江生雄心不小，他希望将顾家带向“世界前10大品牌之列。当年，所谓向“兄弟企业学习”跟在左右沙发身后开店早已过时，在国内再难以找到“尾灯”的顾家必须要为成为“国际化标准的企业”而努力。顾家需要寻找到更高的标杆和学习方式，2007年，顾家以100多万美金聘请世界著名的咨询公司罗兰·贝格来做战略规划。而在提出“百亿计划”的时段，据说，顾江生将学习的目标转向浙江的知名企业，比如，将沃尔沃收购的吉利董事长李书福，当然还有建立了阿里巴巴和淘宝这样大商业平台的马云。

的确，没有做到100亿的企业家如何知道100亿的秘密呢？！

（小标题）正在发生的“组织变革”

那么，200亿如何实现？

即便很多企业家中肯地承认10年内难以赶超顾家，但依旧要执拗地为顾家算一笔厂房占地面积和雇工人数的账，用数字来证明顾家不可能达到200亿。

实际上，顾家实现200亿的规划，也无非这三个路子，一个是对于原有的市场网络实现数倍规模的扩充，以连续实现数倍规模的增长；一个是在沙发的品类上，迅速能拿到相当

规模的市场，与美国“功能沙发”的第一大品牌LA-Z-BOY做战略同盟，为此铺了路；一个就是进入新品类，企业品牌改变为顾家家居，已经为此留了出口，但5年的时间就要实现百亿的规模，就需要并购，而李东来的到来，也是一种暗示，因为李在美的集团时，曾经主持美的家电对于荣事达的并购，为美的家电从空调品类的优势，延伸到冰箱、洗衣机品类的优势，做出不小贡献。

路径似乎已经清晰，但更关键的是200亿计划背后的组织变革。

此时顾江生所面临的挑战已与昔日不可同日而语，10年前基本上是一个竞争对手羽翼未丰、顾客对于缺乏经验的厂商和不够完美的产品能够容忍的时代，创业者只需要稍有洞察力，略作创新，发挥专长或者技能，就可以实现增长。

如今，他面对的是更加复杂的社会环境和全球化竞争，顾家对内需要建立现代企业制度，制定适应未来的战略，细化组织结构，打造知识型团队……；对外需要大手笔的品牌推广，强悍而精准的渠道布局，结盟实力雄厚的合作伙伴……200亿所引发的一系列变革，都是家族企业向现代企业转型的重炮。

无论是2010年“顾家工艺”更名“顾家家居”，还是今年一系列重炮——重金邀请张学友作为代言人、4820万投标央视广告、携手LA-Z-BOY进军功能沙发市场，都只是这场变革中的某几个要“点”。市场的变化要求企业进行战略和组织上的响应，顾家必须对组织重新进行调整。

如果顾江生不足以将顾家带领到这个境界，那么他就必须要为企业知人善任地选择一个出众的CEO。于是，2011年还是顾家合作伙伴的AMT咨询公司CEO李东来在2012年变成了顾家家居的总裁。

无论在哪个国家，家族企业主有天生的集权情结，要推动家族家族企业实行所谓“管理革命”，把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，总是困难重重。即使他们任用了职业经理人，在家族成员与非家族成员的管理人员之间，“家里人”与“外人”的心理隔阂依然是一堵无形的墙，使作为“外人”的经理人仅仅挂有职位，却难以拥有与职位相应的权限，因而难以发挥应有的作用。

诚然，在特定的环境中，集权的优点是：保证命令和行动的统一性；保证企业主的战略意图能得到有效的贯彻执行；保证资源的集成运用等。但是，反应在企业中最明显的弊端就是管理效率低下，因为所有的事情都要等着老板来拍板。家具业经常出现老板一走多日，所有流程都会瘫痪的局面，因为“要等老板回来签字”。

显然，顾江生任命美的前任副总裁李东来为顾家家居的总裁，并不是让其巨大的能量在与家族成员的内斗中消耗掉的。这位从千亿级家电企业走出的著名职业经理人必然是获得了顾江生的“承诺”，而这个“承诺”也不会是所谓的年薪或者头衔，应该是与其总裁职务绝对匹配的权力。

只有拥有了真正的权力，李东来才能对顾家内部做大刀阔斧的组织变革，才真正称得上是“向管理要效益”，毕竟李东来昔日的老板——美的董事长何享健是以“放权”而著称。顾江生只有对李东来充分“放权”，甚至是能够让他胁制其职务之下的家族成员，才能有效保障公司战略的落地和达成。

此时的顾家，不仅仅是需要个人能力强悍的“报时型”领导者，而是致力于建造一座准确走动的“钟”，拥有良好的运行规则的组织，即使他不在位，企业依然能持续成长。

我们但愿顾江生正在努力为顾家“造钟”。