竞争环境分析

3.格力、美的、海尔的竞争环境分析

中国空调行业经过多年残酷的市场竞争，已经把外国空调企业挤出了中国市场。

国产的空调产品占据了国内市场，并形成了格力、美的、海尔为第一集团军，海

信科龙、奥克斯、格兰仕为第二集团军的“3+3”主导格局。在同一行业中的企

业,其生产的产品具有一定的同质化特点，而行业内的竞争最终会集中在价格、

产品创新和售后服务等方面展开。格力、美的、海尔三家企业是占据了空调行业

的大部分市场，对中国空调市场发展起着决定性影响。因此，下面我将对三家企

业的竞争环境进行分析比较。

3.1三家企业的发展目标比较

表3-1 格力、美的、海尔的发展目标比较

公司 发展目标

格力 缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌

美的 成为世界级的、具有全球竞争力的白色家电企业

海尔 致力于成为行业主导，为用户提供美好居住生活方案的服务商

（1）格力的目标

格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股上

市公司，家用空调产销量自1995年起连续22年位居中国空调行业第一，自2005

年起连续12年领跑全球，处于行业内的龙头地位。格力电器的董事长董明珠女

士一直很注重产品的技术和质量，格力把国家标准、国际标准作为门槛，以消费

者的需求为最高标准，在研发上追求极致，厚积薄发。格力并秉承“科技改变生

活、科技创造生活”理念，坚持“核心技术自主研发”，致力于自主创新体系的

建设，推动企业实现从“规模驱动业绩增长”到“创新驱动持续发展”的战略转

变。目前格力的专业化，在空调行业内和顾客中赢得了良好的声誉。它的长期发

展目标是“缔造全球领先的空调行业，成就格力百年的世界品牌”。

近年来，格力不仅致力于空调的专业化发展，还向其他行业进军。2016年7

月23日，在第二届中国制造高峰论坛上，格力就正式宣布进入多元化时代。围

绕智能家电和智能制造两大板块，格力从造空调的技术延伸出去，发挥从产品到

设备的协同效应，达到多条赛道上并驾齐驱的发展目标——在家电制造等传统领

域迈向纵深，在智能装备制造等新兴领域不断开疆拓土。比如2015年格力手机

上市销售，2016年格力已实现二代手机量产，5.5寸屏二代手机及6寸屏三代手

机正在研发中。又如在2016年12月15日，董明珠以个人名义携手大连万达集

团、京东、中集集团等与珠海银签署协议，拟共同增资30亿元，获得珠海银隆

22.388%的股权，进军新能源汽车领域。因此，从格力近几年的一系列举动可以

看出格力在未来几年不仅会继续提高自己的专业化水平，缔造全球领先的空调企

业，而且会朝着多元化的发展模式迈进。

（2）美的目标

美的是一家横跨消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球化科技集

团，提供多元化的产品种类，包括以厨房家电、冰箱、洗衣机及各类小家电为核

心的消费电器业务；以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调

业务；以库卡集团、安川机器人合资公司等为核心的机器人及自动化系统业务。

美的不断提升境界、放眼全球，以全球的经营理念为指引，瞄准国际领先企业，

不断创新、深化改革、培养人才，打造具有全球优势的企业价值链。2016年，

美的成功上榜《财富》全球 500 强，成为中国家电企业首个跻身世界 500 强的

品牌，并连续三年居《财富》中国 500 强家电榜首位。

近几年，美的在全球进行资源配置及新产业拓展的步伐加快，2016 年及

2017 年年初，完成了东芝白电、意大利中央空调企业、全球机器人四大家之

一的库卡集团的收购，进一步奠定了美的全球运营的坚实基础及在机器人与自

动化领域的领先能力。同时，公司通过全球领先的生产规模及经验、多样化的

产品覆盖、以及遍布世界各大区的生产基地，造就了集团在正在崛起的海外新

兴市场中迅速扩张的能力，公司在多个产品类别皆是全球规模最大的制造商或

品牌商之一，美的海外销售占公司总销售接近 50%，公司的产品出口至全球超

过 200 个国家，有效推动了公司海外品牌构建与全球区域扩张，实现“中国出

口”向 “本地运营”的转变。

由此，可以看出美的集团正不断的向自己的目标靠近，争取成为世界级的、

具有全球竞争力的白色家电企业。

（3）海尔的目标

从2012年12月开始，海尔集团进入网络化战略阶段。网络化战略阶段，海

尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，利用互联网将

人工智能应用到智能家电与智慧家庭场景中，打造智慧家电新平台。海尔智能制

造的核心竞争力是以用户为中心，由大规模制造向大规模定制转型，实现用户的

终身价值。2016 年公司以U+智慧生活2.0战略落地为纲，在行业内率先将人工

智能应用到智能家电与智慧家庭场景，提高 U+平台能力体系与智能家电体验。

发布行业首个智慧家庭操作系统UHomeOS，发起并主导中国智慧生活产业联盟，

构建智慧生活生态。

海尔公司成立至今始终秉承“以用户为是，以自己为非”的理念，坚持创业、

创新精神，坚持适应时代的战略。致力于成为行业主导，为用户提供美好居住生

活方案的服务商。

3.2产品种类和质量比较

表3-2格力、美的和海尔的产品种类和质量比较

公司 产品 质量

格力 好

家用空调、中央空调、空气能热水器、生活电器、工业制品、

空气净化器、抽湿机、净水机、手机

家用空调、商用空调、洗衣机、冰箱、热水器、小家电和厨房

用具

冰箱/冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨电、小家电、U-home 智

海尔 能家居产品、IT数码产品、物流、金融、保险、房地产、数中等

字家庭、生物制药、医疗设备

（1）格力电器

格力主营家用空调、中央空调、空气能热水器、生活电器、工业制品、空气

净化器、抽湿机、净水机、手机等产品。下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、

新元电子、智能装备、精密模具、再生资源等子公司，覆盖了从上游零部件生产

到下游废弃产品回收的全产业链条。格力电器的产品结构要比美的和海尔的结构

简单很多，它主要分为两大类。一类是空调类产品，二是小家电。格力电器的产

品从单一的家用空调拓展到中央空调，再到空气能热水器、抽湿机、空气净化器

和净水机。公司至今已开发出20个大类、400个系列、12700多个品种规格的产

品，远销160多个国家和地区。其中，格力家用空调产销量自2005年起连续12

年领跑全球。根据《产业在线》数据，2016年格力家用空调国内市场占有率达

美的 中上

到42.73%；格力商用空调国内市场占有率达到16.2%，连续5年保持第一。

另外格力电器公司对原材料实行集中采购，发挥集团规模优势，提高采购议

价谈判能力，有效控制采购成本；还通过开展不定期的对重要原材料耗用差异专

项分析，推进关键物料的成本控制，提高材料利用效率；并且提升设备利用率、

持续减少日常办公费用。因此在中国企业贷款盛行、不少家电企业纷纷陷于困境

的今天，格力电器依然保持着充沛的现金流，财务优势明显。

（2）美的集团

美的营业范围比海尔要小，在小家电和厨房电器领域的市场占有率位于第

一。比如在2016年其电饭煲市场占有率42.2%，电磁炉市场占有率50.0%，电压

力锅市场占有率45.5%，均排名第一。但其冰箱、空调的制冷技术的最大来源是

日本东芝，核心技术受制于人。美的东芝战略合作已于2016年6月底完成股权

交割，美的获得东芝家电业务主体“东芝生活电器株式会社”80.1%的股权品牌，

并获得 40 年东芝品牌全球授权及超过5000项专利技。本次战略合作，通过与

东芝的优势互补与协同，将在品牌、技术、渠道及生产制造等方面有力提升美的

的全球影响力与综合竞争实力。在中央空调领域，作为国内中央空调领导品牌，

美的也已拥有上千项专利技术，获得多个国际重大工程项目。

美的空调质量相对稳定，工业设计美观，虽然定价较高，但仍有一定的竞争

力。而且美的在电饭煲、电风扇、电磁炉等小家电领域也是遥遥领先。

（3）海尔集团

海尔是国际化和智能家电的典型代表，在2016年海尔智能空调的市场占有

率34.76%，位居行业第一位。其GEA整体在美国市场的份额是19.00%，这是格

力和美的两家企业不可比的。另外近几年在信息网络的发展下，公司向物联网平

台转型，通过 U+智慧生活平台与智能制造平台的建设，实现物联网时代服务于

消费者的智慧家庭引领，服务于生产者及产销者的智能制造引领。

目前海尔有一部分的产品存在某些质量问题，因为海尔空调有相当部分是外

包生产，产业链不完整，质量监管的成本很高。因此，其产品质量往往不稳定，

在品控上存在较大差距，为此海尔主打其售后服务，在这三家企业中海尔的售后

服务是最好的。

3.3销售渠道比较

近年来，家电企业的普遍趋势是纷纷进行技术升级，并且依靠互联网平台开

拓线上销售渠道，打造开放平台，整合社会资源，为用户提供个性化定制的智能

产品与服务。其中产品的销售是三家制造业企业都很重视的一个环节，现在来比

较下格力、海尔和美的三家企业各自销售模式和渠道的不同。

(1) 格力的渠道模式：厂商股份合作制

格力电器的市场营销渠道是独有的，竞争对手难以模仿，空调行业的淡季贴

息返利和年终返利都为格力首创。格力空调的销售模式关键存在三点成功的因

素。第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住

经销商。第二点，是格力电器与经销商共同组织建立了一个合资销售公司，格力

为其大股东。这个合资销售公司把各大经销商利益和格力的利益深度捆绑起来，

通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题，双方

利益共享，荣辱与共。合资销售公司负责完成地方市场营销活动以及地方专卖店

装修工程。格力市场经营部只对品牌建设进行大原则的指导。在不违反格力电器

的政策下，地方合资销售公司可因地制宜的制定批发价格和零售价格，并要求下

级零售商严格遵守，这使得合资销售公司可以根据地方实际情况，对产品价格做

出灵活的改变，又很大的自主权。第三点则是公司的谈判能力强、诚信经营、商

誉高，经销商对其忠诚度都较高，齐心协力共同发展。

格力空调公司 合资销售公司

图3--1 格力的销售模式

在2016年格力也对其销售渠道进行了转型：与互联网平台加强合作，线上

零售商

合资销售公司

合资分公司

合资销售公司 合资分公司 零售商

零售商

零售商

零售商

线下联动发力。在巩固原有线下渠道的基础上，格力搭建起销售公司创新性的管

理模式，在中心城市建立格力形象店、旗舰店，凸显格力专卖店的品牌形象，增

强用户的消费体验。同时随着中国电子商务网购产业规模迅速扩大，传统制造业

加速与互联网对接已成为业界的共识。在此形势下，公司进行了格力品牌线上电

商销售战略规划，巨资筹建了自有线上综合电商销售平台“格力商城”，重点布局

京东商城、天猫商城、国美电器、苏宁易购等国内最具影响力的第三方电商平台，

其中空调在京东平台高居家电行业同类产品销售中高居榜首。2016年，公司线

上电商销售额45.8亿，同比增长91.14%，其中京东同比增长93.15%，天猫同比

增长84.42%。

（2）美的的营销模式：批发商带动零售商

美的是典型的“营销驱动型”公司”。它最主要的目标就是“增加产品销售

的数量”。美的公司几乎在国内每个省都有自己的分公司，在地级市建立办事处。

在一个区域市场内，美的公司一般通过当地的几个大的批发商来管理众多零售

商，批发商可以自由的向区域内的零售商供货，有较大的主动权。这样不仅可以

降低营销成本，还可以无偿利用批发商的资金。

美的空调工厂 美的分公司

美的分公司

批发商

批发商 零售商

零售商

大商场

图3--2 美的的销售模式

大商场

美的分公司 批发商

零售商

美的广阔的渠道网络，为公司线上线下业务的稳步增长提供了坚实保障。经

过多年发展与布局，美的已形成了全方位、立体式市场覆盖。在成熟一二级市场，

公司与苏宁、国美等大型家电连锁卖场一直保持着良好的合作关系；在广阔的三

四级市场，公司以旗舰店、专卖店为有效补充，渠道网点已基本实现一、二、三、

四级市场全覆盖。

同时公司的品牌优势、产品优势、线下渠道优势及物流布局优势，也为公司

快速拓展电商业务与渠道提供了有利保障。依托产品优势构建互联网大数据平台

体系，公司进一步加快美的电商业务全渠道战略部署，全面开展与天猫、京东等

平台的战略合作，各平台美的旗舰店运营效果初步凸显，2016 年全网线上零售

超过 230 亿元。2017年天猫“双十一”美的系全网总销售额45亿元，同比增

长70%，其在厨房小店品类产品的销售中夺魁。

(3)海尔的渠道战略：以零售商为主导的分销体系

海尔始终贯彻其创始人的‘卖信誉不卖产品”的营销要旨。以赢得人心作为

最重要的准则，而其要害就体现在服务上。海尔认为顾客第一，只有得到了客户

的心，才有可能战胜行业竞争对手。

海尔公司其分销网络的重点并不是批发商，而是零售商，构建了一个属于自

己的零售分销体系。海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售

商供货并提供相应支持。在海尔的营销渠道中，专卖店和零售店是主要的分销力

量，海尔工贸公司就相当于总代理商，海尔也有一些批发商，但其批发商的作用

很小。海尔的销售政策是比较倾向于零售商的，不但给他们提供更多的服务和支

持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。由于公司和零售商之间长期稳定的关

系，营销成本也大大降低。

专卖店

海尔工贸公司 大商场

海尔工贸公司

海尔工贸公司

批发商

海尔空调公司

零售商

零售商

零售商

图3--3 海尔公司的销售模式

在近几年海尔营销模式发生的主要变化是实现物联网时代服务于消费者的

智慧家庭引领，服务于生产者及产销者的智能制造引领。2016年，在“人单合

一 2.0——共创共赢生态圈模式”的探索过程中，海尔致力于打造后电商时代基

于用户价值交互的共创共赢生态圈，让每一个员工成为“自己的 CEO”，在为用

户创造价值的同时实现自身价值，达成生态圈中攸关各方的共赢增值。海尔主张

在质量、服务、品牌等等与同客户互动关系中达到令顾客满意，赢得客户。