宜家

2023年4月24日发(作者：浴桶的图片及价格)

宜家的商业模式

1、成本化管理。

宜家经营的宗旨就是一切为客户着想，为客户尽可能地创造价值，包括如何省钱，省时

间，方便，实用却又呈现高档。首先宜家家居的市场定位就是城市的白领阶层，房子不是很

大，收入不是很高，但需要一个温馨的家。为了使自己的产品既有价格上竞争力，宜家想尽

一切办法减少制造和经营成本，比如集中设计，全球采购，当地委托加工以减少物流成本，

商城选址一般位于城市效区有较大的停车场，且采用仑储式装修，讲究清洁，干净，有条不

絮而又不奢侈。通过信息化而减少人力成本，通过专业化而让物流及售后服务外包。加上全

球性的规模化供应，这样成本一下来，产品就有价格上的优势。

2、标准化管理。

传统上的家私很多要定做，因为房子大小不一，客厅、厨房、睡房也有不同尺寸，但是

宜家的家私尽量采用标准化，特别是很多柜子，书架，甚至睡床都是采用组合式，而且也提

供很多款式让客户挑选，标准化产品便于大规模的工业化生产，不仅产品标准化，宜家的服

务、经营模式、对外形象等等也是标准经，你一走进宜家商城，每个地方都分成二层，你就

必须顺着箭头指引的方向，先逛楼上一层的家私，把所有的东西都看一遍，然后再到楼下把

所有的家居用品看一遍，最后再到仑库区，把你要的标准化家私装上推车，到前台结帐，人

流一直是一个方向，客户不会混乱，也不会忘记购买哪一件东西，这就是标准化的经营模式。

3、信息化管理。

宜家采用的是类似于超市的自助式服务管理，每一件产品都有电脑编号，小件东西顺手

拿放在推车上，大件家私可以把电脑编号抄下来，再到仓库区提取。成千上万件商品都通过

ERP系统管理，大大减少了人力，提高了效率，方便了客户，这样先进的信息化管理便于

结算，便于统计库存，便于及时调配，也减少出差错的可能性。数据库的使用还便于对客户

消费趋向的统计和市场的分析，以及对客户资料的保存和以后定向的推广和跟踪服务。

4、人性化管理。

宜家产品的设计和服务都非常人性化。家居用品本身就是非常人性化的东西，不仅体现

在大件的家私上，连很小的东西，家装内衣内裤的挂袋，到装各类食品的塑料小盒，还有各

种各样的台灯和落地灯，各种装饰干花等等，处处体现在细微之处的人性化设计。在服务方

面，它还有配备自助餐厅、休息室，使客户一走进商城，就可以消费一个上午甚至一整天时

间而不感到无聊和疲倦。还有就是实行购货之后两周内，无条件退货的政策，使客户放心，

完全照顾客户的利益。

5、环保化管理。

环保化理念是当今社会的发展趋势，特别是在家私和家居用品使用上。提倡节约，提倡

环保是一种公民责任，商家责任。宜家很多产品都体现环保概念，包括节约用材，循环使用，

多功能和多用途。材料也尽量采用环保材料，同时使用的油漆也都是环保用漆。与国内很多

的家私城相比，你会感觉到产品明亮、实用、可靠。

当然，宜家的产品和服务还有很多过人之处，我就不在这里一一列举。我总觉得做生意，就

要专业，就要专注，那怕是点点滴滴的创新，只要体现在产品和服务上就更好了。实际上，

购买或选择家居用品更多的是女性客户，她们更关心细节方面的东西。在这一方面，细节决

定成功

1. 宜家餐厅的“火”，完全是基于 “宜家商场很火” 的这个前提：

我认为如果不考虑宜家商场的客流，单纯来说宜家餐厅的“火”，完全是编瞎话。至少在我

了解到的范围内，没有几个人会因为“想吃宜家餐厅，不想购物”而选择了去宜家。作为一

家大型商场的配套设施，我认为研究一下“宜家商场厕所为什么这么火，排泄模式上有什么

特别之处吗？”，也是一个好课题。

2. “宜家餐厅”不是商业模式，有餐厅的“宜家商场”才是商业模式：

但凡宜家商场，无论是上海北蔡，北京望京，深圳，日本千叶南船桥，埼玉新三乡，选址都

会选择相对距离市中心偏远的地区。当然，这和当地汽车普及率有很大关系：普及率越高，

选址会越远。不因为别的，只因为宜家的商业模式要求店铺中有大量的库存，所以用于仓储

而非展示区域，就会占用很大面积。只有在郊区才能有地价优势。

然而这种情况就会造成就餐的问题：

当北京的宜家还在马甸的时候，（上海的徐汇商场其实也类似）周围就餐环境很丰富，宜家

甚至没有准备大面积餐厅。而作为对比的是，南船桥商场方圆几公里内都没有饭馆，所以餐

厅上座率非常高。

提供了饮食服务，解决长达半天甚至一天的购物计划中吃饭的问题，这事实上是宜家为了解

决“位于郊区，餐饮不便”和“长时间购物”，而做出的“有餐厅的商场”的商业模式。

3. 宜家商场的盈利模式中，宜家餐厅是成本，而不是盈利点

宜家的盈利模式很简单，零售家居。不光餐厅不是盈利点，宜家配送、食品零售、再销售、

Outlets，都是成本。

之所以这么说，还得说回宜家的商场构造。

宜家的商场构造中，密集摆放展示物品，尽可能多地在样板间中布置商品，大件商品集中库

存，这些做法仅仅有一个目标：最大化利用空间。

不是这样么？宜家商场的展厅，恐怕比国内任何一家家具城都要局促。写字台区码放几十张

桌子上百张椅子，沙发区一张挨一张，椅子区的椅子们都摆上了墙。原因只有一个，展示层

的空间是密集展示商品的地方，是最能够促进购买欲的空间。作为逛过不下5家宜家商场年

访问次数达10次以上的用户，我真心表示，没见过哪个顾客是直接杀进一层仓储区选家具

的...

而在这捉襟见肘的展示层空间里，仅仅为了提供服务而开辟出的一片餐厅，竟然你们还会以

为它能赚钱？？

哈。

4. 宜家餐厅真的成功么？它真的是所谓“肩负着传播瑞典饮食文化”的使命，还是仅仅应

景儿而已？

宜家餐厅曾经有一批最忠实的拥趸：人手一张会员卡的退休老大妈们。她们凭会员身份可以

领取饮料随便喝的杯子，免费的空调，累了甚至可以去沙发区睡一觉。

她们会贡献利润的话，我真心觉得宜家商场里出现了奇迹。

东西美味？

宜家餐厅的产品分为5大类：沙拉，甜点/面包，配菜，意面/土豆泥等西式主食，中式主食。

前两类只需做完了放冷柜，后三类可以随时加热。饮料自取。运营成本极其低廉。

粘美味的边儿的，恐怕只有肉圆。（顺便说一句，肉圆也是我在各国宜家商场里发现的共通

食品，其他都完全不一样。）但肉圆嘛...你懂的，冷冻食品微波一下而已。

而且没有汤！没有意式咖啡！没有冰淇淋！没有奶冻！除了那几块冷冰冰的“蛋糕”没有任

何甜点！连酒都没有！哪怕是啤酒！！

你管这个叫“休闲、惬意、满足客户需求”的地方？！

...他们只是想让我们吃完了赶快滚蛋给别人腾个座位，好吗？

所以我觉得各位也不必纠结于菜单好吃与否，是不是应该改一改。餐厅的设立，仅仅为顾客

填饱肚子而已，IKEA不会想让你在这里流连忘返的。

而且，我觉得各位能吃到蘑菇饭，应该感到很幸运了：换成德国人，只提供三明治也是完全

有可能的。

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话说写完这个答案之后第二天，北京宜家就给我发来短信：

“炎炎夏日，和家人朋友一起来宜家享受仲夏节美食！

活动时间：2012年5月28日-6月30日

周一至周四：14：00-17：00

周五：14：00-17：00/19：00-22：00

周六、周日：19：00-22：00

三楼顾客餐厅每周五至周日营业时间延长至22点。”

以及

“很多瑞典人在七月采摘接骨木花，把它和糖、柠檬、柠檬酸和水混制成自制饮汁。接骨木

花有机饮料深受孩子和成人的喜爱。不仅可以作为炎热夏日清凉提神的饮品，还可以和任何

食物配用。

王妃蛋糕得名于瑞典公主玛格瑞莎、玛莎和阿斯特瑞。它是在海绵蛋糕饼底上制成的疏松蛋

糕，以覆盆子果酱，鲜草奶油和香草奶油冻为馅，表面抹有粉色杏仁膏。

皇家甜品搭配酸酸甜甜的接骨木果汁，尽情享受仲夏节的风采吧!

想要品尝这样瑞典风味的美食吗？快来宜家北京商场一层瑞典食品屋选购吧！”

宜家模式PK传统卖场

——中国家居卖场营销模式探讨

题记：2011年9月6日，宜家中国在上海发布财报，上一财年销售额超过49亿元人民

币，比去年同期增长20%。在2012新财年中，宜家发布了其未来几年在中国的发展计划，

宣布计划在2012年开设天津、无锡商场，2013年开设上海宝山、宁波、北京大兴商场，预

计到2015年在中国开设17家商场 。

同样是家具卖场扩张，国内某卖场的扩张却饱受争议，作为家具销售渠道，业内给予宜

家很高的评价，个中反差值得我们反思。在宜家的众多光环中，宜家的营销之道令我们啧啧

称奇，因为低调的宜家几乎很少做广告，但不论从口碑、企业形象，还是从业绩增长来说，

宜家都做得十分漂亮。宜家到底使用了那些“魔法”，为什么它的营销做得这么成功？

议题一：宜家模式

宜家是家居连锁卖场的标杆，它非常重视消费者的购物体验，并将此作为吸引客流的一

个重要方式，并因此在中国市场获得了巨大的成功。宜家的体验式购物方式让消费者在轻松

的状态下获得了对卖场的好感，愿意花更多的时间来宜家闲逛和购物。在宜家，消费者可以

亲身体验产品，甚至包括对产品进行破坏性试验。

新浪家居商城家具总监 华南区总经理 陈斌

1.不是卖产品 而是在售卖一种生活方式

【新浪家居】非常高兴邀请陈总跟我们进行了宜家营销模式的探讨，今年9月6日宜家

在上海发布了他2011年的财报，财报显示2011年他的销售超过了49个亿，增幅大概在20%

左右，并发布了他下一年2012年还有接下来的5年的发展计划，就是在中国准备扩张到17

个点。此前我们一直觉得宜家是很低调的一个企业，在中国沉寂了十几年，今天突然一下宣

布要大规模地扩张，让业内引起了很多的重视和讨论。在中国有另外一家家居连锁巨头红星

美凯龙，他是伴随着他的创始人车建新先生经过23年的不懈努力，把一家从原始资产只有

600万的公司扩张到了现在09年的营业额超过了300多个亿的一家大型的公司，做成了中

国家居卖场终端行业里的一个龙头。这两个公司他们一家很大、一家现在目前很小，但是给

我们感觉是宜家很健康，我国传统家居卖场则存在一些的问题，如传统家居卖场的粗放式的

扩张，以及由此造成和经销商关系的紧张。我们想对比一下这两种经营模式，想请您总结一

下我们能借鉴的东西，因为目前这个家居行业确实是比较冷、比较淡，大家都不是很好过，

想请您聊一下这个话题。

【陈斌】宜家进入中国超过十年的历史，他目前最成功的一家店应该在北京，北京宜家

这家店年销售额已经超过10个亿，他在中国11家店总共销售额是49个亿。宜家的销售模

式完全是自产自营自有品牌，他给顾客的一种概念就是他不是在售卖一种产品，他其实是在

售卖一种生活方式，所以大量的他在他的动线图上展现出来的是一种顾客体验，更多地关注

顾客的体验。所以每一家店你都会看到很多的人，不管周末也好还是平时也好，客流量都非

常多，一走进他的店感觉走进了一个邻居家而不是在一个商场，所以看到他的样板间布置得

很有生活气息，生活的氛围很浓。

2.体验式营销

【新浪家居】业内对于宜家的体验式营销是非常称道的，而且是具有标杆影响的一种模

式。我看过相关资料，包括他对家具的体验，比如他对一个门或者是一个柜门，他会告诉你

这个质量有多好或者有多差，他会让你做推门的实验，甚至会让你做一个破坏式的体验，告

诉你这个床有多少构造、承受力有多少，对于我们传统的零售业来说这是一个不一样的地方。

【陈斌】(宜家的体验式营销)完全是一个突破，他有时候做一些破坏性的实验，甚至把

一些原材料都展示给你看，椅子的话他不断地在用一个重磅在打这个椅子，看椅子每次承受

多少的力、可以来回多少次的运作，所以这种就是增加你的体验感，增加他产品的信服力。

宜家从原材料开始控制到监控整个产品的过程，整个链条都是自己控制的。一方面把所

有的成本控制得很清楚，所有的利润点都能够在自己的里把控，另外一方面他也能给到顾客

一种保证就是说他的产品是可信的，因为他顾客的体验一方面是来自于环境、来自于产品，

还有一方面是来自于他的员工。宜家对员工入职以后培训的长达3个月时间，一家店开起来

很多是DIY员工自己去做，这也是跟红星模式很大的差异，他的员工对于产品的了解、对

于公司文化的理解就非常深刻，很多的店都是员工自己装出来的。

【新浪家居】除此之外，今年他们在上海的发布会上面也有一个新的主题，比如说现在

的大城市房价比较高以中小户型为主，他会展示一个空间，比如这是一个厕所、这是一个厨

房，可能几平米、十几平米，他会给你一些陈列好的东西，甚至让你去挑，这种也是一种很

吸引人的模式。

【陈斌】对，没错。所以对于宜家来说他没有竞争对手，他的竞争对手就是他自己，所

以他永远不跟市场上任何人比，因为所有的产品都是他自己的设计、他自己的原材料、他自

己的血统，包括一个设计师出来的一个系列。他永远是跟自己比说我去年卖多少我今年比去

年便宜多少。

3.把家具做成快销

【新浪家居】宜家的产品更新比较快的，他倡导的是一种跟我们在国内家具这一块的观

念不一样，他们是属于快销的形式，可能他觉得一家去买回家里用两三年寿命差不多了，宜

家可能也带着这种观念进来。

【陈斌】这也是宜家的聪明之处，顾客感觉到宜家不断地在变化，但是实际上真正以我

们内行人来看，宜家的设计元素、他的产品系列方向其实没有做特别大的改变，他唯一改变

的是他表面的东西。比如一个沙发款型永远是这几款经典的款，但是不断地变外套；对于板

式的产品他就换表面的纹路的变化，板材还是原来的板材、设计还是原来的设计，加工厂也

是原来的加工厂，只是作了一个小小的改变让你感觉又不同了，这就是他的聪明之处。

4.宜家的市场定位

【新浪家居】但是这样考虑到一个市场定位的问题，像宜家在国内给人的感觉还是属于

小白领的类型，但是这一部分人在中国，可能在人数上不多，在市场份额上不大，却是最有

消费能力的一群人。

【陈斌】宜家在国外的客户群我觉得是针对刚工作毕业的人和没有固定居所经常要出差、

单身的人，所以这些人买家具是简单、实用，自己可以DIY做起来，然后不想要的时候直

接扔掉，想要的时候可以再次装修、再次拼凑以后再带上。所以是适合这种不断地变化的年

轻人。

【新浪家居】宜家的家具在价格定位上大概是一个什么样的？

【陈斌】价格定位比如欧洲或者是在美国他们开的店其实是属于便宜点，是比较低的一

个层次，但是在中国因为他的外资背景以及整个投入的成本包括人力运营成本相对于比国内

的一些企业高，在运营成本相对于比较高的情况下他在中国的定价策略其实相对是比较高

的。所以你去看单个产品如果拿出来，比如说一系列产品3千多块钱你会觉得可以接受，但

是单个产品一把椅子、一个桌子并不低，你去同比一把椅子、一个桌子或者是一个沙发你去

到其他的市场去看，其实价格差别同样的材质来说国内的会比较便宜。他的优势在哪里呢？

他的整个配套性做得很到位给你感觉超值，第二他的原材料保证环保，但是国内的产品不能

保证他的原材料取材在哪里。

5.建立亚洲物流配送中心

【新浪家居】宜家在上海建立了他的亚洲区的物流配送中心。这一块是不是也是他们作

为成本的这一块在考虑？

【陈斌】一方面是成本，一方面是他的整个运营考虑，按照欧洲人的习惯他们是尽可能

地减少人工的因素，所以他们这个仓库是建一个自动化仓库所有的产品进来自动化完成，收

货发货会更加快速高效，但是中国更多的是靠人力，随着劳动力成本的增加会逐渐丧失这种

优势，所以宜家他的优势会逐渐地体现出来。投入这么大的一个现代化的物流中心，他的投

入和产出过程中他的成本也会比较大，这也是需要一个周期，他建这样的一个现代化的仓储

中心也是基于中国市场的快速扩张以及他在中国布点的不断地成熟，所以他就已经到了这个

条件了就可以来建。

反观红星美凯龙，其实红星美凯龙更多的是属于一种商业式地产是租赁式的，他要赚的

钱是收租金，所以他对产品的把控、对于品牌的把控还是取决于市场上有什么就做什么，他

要收的钱跟实际销售不相直接挂钩的，就是我有地方收多少钱。

6.成本控制是宜家的核心竞争力

【新浪家居】在中国这个市场，包括流通这一点，您觉得宜家最核心的地方是哪一块？

【陈斌】最核心的地方就是他的这种经营的模式，一个就是顾客体验是他的强项，第

二个是他大量的做OEM自有品牌降低成本，然后大型的配送自给、鼓励做DIY节省人工

的成本，这都是综合性的形成他优势。宜家采用的模式是比传统零售还更高级，全部OEM，

全部以自己品牌运作，所以去看宜家卖的产品不管叫什么名字都是他自己公司的东西，他

把整个产业链都包含起来了，从原材料开始，比如说他自己有他自己的林木基地、有棉花

基地、有造纸厂，从源头上他就控制住了，这一部分是控制原材料。加工工艺这一部分他

不介入，他是给工厂提供原材料，然后给工厂给他代生产，设计图他自己出。他分为几个

公司，一个是原材料掌握源头这是他自己的公司，还有一个是设计公司，就是出设计、从

产品，还有一个是做采购公司，就是下单到各个地方采购，其实是找这种加工工厂，谁的

加工工厂便宜、质量好，他就用谁。所以这完全是自己的公司都是独立核算的，最后到了

零售店他就卖自己的东西。所以从源头上到最后销售这个链条全部是他自己控制的，所以

没有一个环节他会失控，各地赚各地的钱，而且这些公司都是独立核算的。宜家把整个产

业链全部做全了，他是他的核心优势。他从原材料到真正产品出来，他整个的利润链条会

能做到可能70、80%，他原材料可能只占他20—30%，但是他中间剩下的这70—80%全部

是他的利润。

议题二：传统家居卖场的主要模式

红星美凯龙创始人从1986年借贷600万做家居卖场算起，经历了20几年时间奇迹般的

发展，最后成为了国内家居连锁卖场的规模最大的企业，2009年销售额突破313亿元人民

币，2010年10月销售额突破40亿元。红星美凯龙同样是以规模优势取得了巨大的商业成

功，稳居家居销售渠道榜首。

红星的成功得益于车建新的商业地产眼光和商业勇气，买地，建卖场，然后出租给家具

经销商，最后涉足商业资本运作，车用商业地产的形式将红星一步一步推向家居渠道的榜首

地位。随着红星美凯龙的壮大，然而在这位家居巨鳄进一步壮大的过程中遇到了不少问题，

这些问题也是国内其他传统家居卖场同样遇到的。有人说车建新玩的真的商业地产，而不是

家居的渠道，因为在服务质量上，红星美凯龙还有太多需要提升的地方。

1.传统卖场没有核心竞争力

【新浪家居】我们现在反观一下红星美凯龙，您刚刚说到他的家具体量也比较大，他的

风格也比较丰富，但是他只是一个流通渠道，他只是一个卖场。所以我们看得出来宜家跟红

星美凯龙他们最大的特点就是一个有自有品牌、自己经营，一个是做商业地产的方式来做家

居卖场，他只管提供场地或者说他捎带地做一些售后服务或者是服务性的东西，但是服务这

一块没有宜家做得好。

【陈斌】对，也没有宜家那么专业。

【新浪家居】我们现在想知道的是红星美凯龙在中国发展这么多年，在全国也建了这么

多店，但是渐渐地可以发现他粗放的经营模式也有一些弊端开始显现出来了，红星美凯龙在

他扩张的过程当中资金链吃紧，和经销商的关系也有些紧张？

【陈斌】这是他存在的问题之一，更多的是传统家居卖场还是没有一种在商业上的自己

的核心竞争力，所以他想通过这个方法是能把他一些所谓他的战略供应商能跟他紧紧的合作

在一起，用这种方法比如收来这个钱商家必须跟他走，不走的话有一部分的钱在他手里拿不

回来，这个只能随着他的战术不断地到处走。有一些市场也是有一些差异，比如说在一线市

场，这种传统的招租模式的卖场已经进入了饱和状态、已经进入了白热化的竞争状态，个人

品牌在中间已经形成了欲罢不能的局面，比如说红星和居然之家在北京的竞争，红星美凯龙

到了深圳华南跟香江、好百年直接碰面，因为整个市场上的品牌就是这样的。造成你要不进

我的卖场，要不进他的，以这种方法来要挟，不排除某些地方他们过于快速扩张，造成某些

地方的市场他没有到达到能支撑这么大总量的地方，比如说在偏远的西部、在东北的一些城

市，甚至一些二线城市、三线城市，他们可能消费力慢慢在提升，但是还没有足以能够支撑

到大体量的一个卖场，所以造成里面的商家会经营比较困难，比如南京或者是有些城市他已

经是没办法来维持住了。

2.传统卖场间竞争激烈

【新浪家居】据我了解，在杭州红星的体量在杭州超过200万平，之前有居然在杭州关

门的消息。其实在这么大的一个杭州市场上面除了居然、除了红星，还有月新、还有很多本

地的卖场，其实在这一块市场上每年都会有一些当地或者是外来的一些卖场倒闭，也会不断

地有新的卖场补充进去。我们可以看到这是一块竞争激烈、杀气很大的一个战场。我也在那

边待过一段时间，正值中秋佳节，紧接着后面是国庆节，我每天看报纸，翻阅报纸都是铺天

盖地的卖场促销广告。这一块我觉得像这样的一个城市里头有这么大的竞争的话，给人的感

觉是卖场过剩，您怎么看这个？

【陈斌】一方面这个是有可能的，因为每家商场的扩张是沿着自己的思路去做，而没有

做过一些市场的细分和自己独特的竞争力的发掘或者是培养，这一点上比起宜家来我们中国

企业就缺少这样的一些战略的远见和这种细致的功课，很多的老板基本上属于拍脑袋，因为

有了项目所以就要去做，所以根本不考虑这个商圈或者是当地的竞争度。然后有些地方其实

不可避免的存在着恶意竞争，明知道市场饱和了，但是我就要进来搅你一下，就想把对方赶

走或者是降价，就是要打败对方的心态来进驻这个市场、占领这个市场，造成一个恶果的是

一方面是两败俱伤，另一方面会造成大量的经销商难以为继，就是没办法经营下去，牺牲掉

了。

【新浪家居】在绑架经销商的利益的情况下不停地促销。

【陈斌】一个卖场先牺牲的往往是这些没有对等谈判能力的这些小的商家、卖场，这也

是目前中国商业社会特别是家具的领域里面比较恶劣的一个生存环境。中国这二十多年来一

直快速发展，大家的生活水平在提高，房地产公司不断地在扩张，大家的居住环境不断地改

善，购买力越来越强，造成我们中国现在光家具企业就有3万多家，而且采取经销制、代理

制的模式，迎合了很多中国人要创业、要成为老板的这样一个梦想。但是现在的国家进行这

样的一个调控(房地产调控)以后就会发现，房地产市场开始紧缩，房地产很难卖，随着一个

链条一个链条往后延伸，延伸到家具这边就会产生大量的企业倒闭、大量的代理商要关门。

这个时候作为强势的商业地产像红星美凯龙也好、像月星或者是居然也好，他们虽然也感觉

到压力，但是他们手里的牌毕竟会大一些、毕竟会多一些，比如说这家不做他们会找另外一

家来做，价格不行我可以稍微降一点价或者是稍微延缓一下，或者是少打一点广告支撑下去。

但是首先是当地一些小的商场就会被淘汰掉了。

【新浪家居】您刚刚提到宜家在一个地方开一个店他可能短期盈利会很缓慢，或者是盈

利能力会比较差，但是他好像不会出现这种情况，也不会对他来说有很强烈的竞争。

【陈斌】宜家布点的周期一般会有3—5年，他先从拿一块地开始，比如现在我们所了

解到的在深圳他很早就想来深圳，找了很多的地方反复地看，最后选了一个在欧洲城。欧洲

城这个项目虽然是07年开业的，但是在2000年的时候就准备这个项目了，2000年的时候

就把这个地拿下来了，一个漫长的施工期和一个市场的培育期，他一家要开一定是把他开好、

开扎实，他是求稳、求准、求狠，一个地方要开就尽全力把他开好。

【新浪家居】但是如果从宜家的产品线来看，宜家做的家具产品线，跟红星、居然这种

综合性的卖场来看，他可能竞争力是一个方面的，但是不是一个整体的，对于他们来说不会

构成一个整体上的挑战。

【陈斌】这也是宜家的聪明之处，他只要一个市场里面他的固定的顾客群，我们现在说

的年轻一代、小资一代，这一代的顾客群就抓在手里就够了，这是比较精准的一部分的顾客

群。也是接受宜家这种生活氛围的，你接受了他这个产品等于接受了他这种模式，比如说崇

尚欧式的生活，崇尚环保的生活，简约的生活。

3.传统家居卖场存在的问题

【新浪家居】如果参照宜家来看，我们分析红星美凯龙他可能会存在一些什么样的问题？

【陈斌】因为这两种商业模式他的定位和方向来说，虽然都是做家具，他的定位和方向

以及经营模式是完全不同的，这两种模式其实都适合目前中国的市场，因为像红星美凯龙的

发展、成长、壮大，其实也适应市场的需求。刚才说了中国人都愿意有这种老板的情结想自

己当老板，都愿意自己来成就一个事业。另外一个方面，中国人消费者喜欢多样化、喜欢个

性化，喜欢在一个地方搞定他所有的需求，这个红星美凯龙的出现就迎合了这个市场的发展，

迎合了中国的消费习惯。

刚刚你提到这两种模式谁最后能成功，我觉得这两种模式在中国都可能成功。红星自身

也是在做调整和改造，包括他现在比如进行了统一的收银、统一的客服、统一的配送，然后

在各种店里面各种标识也做了统一的调整，这是他做统一化的第一步。相信下一步随着市场

竞争的激烈，他一定也会练他的内功也会做一些调整，我相信下一步也会出现红星有些产品

他是自营的，他是自建的，不可避免发生这样的转变。居然之家的模式也会沿着红星这样的

调整。

红星的竞争对手其实并不是宜家。所以你在看红星在沈阳他是跟着宜家一起合作建一个

MALL，红星建红星的店，宜家建宜家的店，说不定能带旺这个市场。但是在这个商圈里面

居然之家进不去，居然之家进去了就跟红星是面对面地竞争，因为这两家都是一样的武功、

都一样的打法、都一样的模式。

【新浪家居】您的意思是说相对宜家红星来说他们两个来说并不构成直接的竞争，但是

在国内的卖场来说虽然他们各自的成长不同，但是他们走的道路可能有一点同质化，就是他

们最后产品呈现在市场上的东西，比如所有的产品线包括布局都有一些很强烈的竞争。

【陈斌】对，他们碰面的话唯一能打的就是价格战，除了价格战除此以外他没有别的可

打，因为品牌都是一样的，经营模式也是一样的。

4.传统卖场需要向宜家学习 增强顾客体验

【新浪家居】传统家居卖场有没有可以改进的地方？

【陈斌】一个就是练内功，第二个方面就是有些方面要向宜家学习，现在这方面居然之

家走在红星前面，他有一块业务是完全自营的，就是自己采购做成一个小超市完成一个配套，

这部分的市场开始在往前走。包括月星也在做这方面的配套，就是自己采购一些产品、自己

定制一些产品自己来卖，把这个大卖场里面还缺的这一部分给他补齐这部分自己来做，比如

说他也卖建材业卖家具，他现在里面卖的是比如说油漆、锁、五金材料，一些小工具等等，

这部分的东西是别家不卖的他来卖，因为顾客需求，他把这个链条做全。

【新浪家居】各自想了不懂的方法。其实我也有看到红星美凯龙除了租卖场之外他也开

始做体验店“未来之家”在上海，也开始售后的服务，包括门店的工作人员的服装甚至是服

务、标签等等这些东西。

【陈斌】统一收银、统一售后服务，承诺“先行赔付”这种工作也在做，这种工作也是

越来越贴近顾客的需求，为顾客的购买提供各种的解决方案。红星美凯龙的体验式就是目前

中国别的传统市场的体验，另外最强大的敌人就是他自己。

【新浪家居】红星能不能从宜家身上学到一些什么东西？

【陈斌】要学的话他有很长的路要走。

【新浪家居】目前的情况下，能不能给红星美凯龙提一点建议，看看他们在哪个方面能

够改善自己？

【陈斌】马上可以向宜家学的就是学习宜家的顾客体验，他可以形成一种标准化的陈列

模式，让每家店都体现出一些温馨感，让顾客体会到一种亲切感、温馨感，他可以培训他的

商家和卖场，这他可以做的。

【新浪家居】在物流这一块呢，因为他面对的是一个很庞杂的非常大的一些品牌的家具，

对他来说每个品牌都可能有自己的物流网络，所以有没有可能整合这些物流网络自己做一个

物流网络提升自己呢？

【陈斌】这个想法我觉得非常好，这个倒是可以提供给他们做参考，他在每一个地方组

织一个物流。

【新浪家居】华东、华北、华南各建一个物流中心，类似于当当网在广州、深圳这一带

都是以广州为主，在华北以北京为主。

【陈斌】这有一个前提，这个前提就是那些厂家都愿意成为他的战略伙伴，都愿意跟着

他走，然后把产品交给他统一走。但是他用这种产业的发展没有形成战略的同盟，所以还是

品牌商做品牌商的事，卖场做卖场的事。其实宜家是完成了店和店之间的配送，这部分的统

一配送，工厂到他的配送中心，配送中心分物流到各个店，这一步的购买过程他也没有解决，

就是买了以后给顾客送到家和顾客的安装没有完全解决也用了第三方或者用了自己的方式，

他也用DIY的方式在解决，这方面宜家也没有解决。因为国外的消费模式就是DIY，所以

你看宜家的包装花了很多的心思在减少产品的包装上，包装怎么样标准化、包得怎么样尽可

能地小。

【新浪家居】尽可能地方便组装产品。

【陈斌】简约，组装的各个步骤，你看他会给你配一个扳手，他用的材料都是标准化的。

这一方面降低了成本，另外一方面形成了DIY的风气。

【新浪家居】非常感谢陈总给我们分享了您关于宜家和红星美凯龙的一些看法和经验，

非常谢谢您，今天的采访先到这里，谢谢