格力-国美对决解析1

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• 对决解析：

• “个性”厂商与流通大鳄的对抗

• 谁也不肯为对方坏了规矩。

• 无论是格力还是国美，在各自心目中对方的位置都是“重要”的，但为了这些许的“重

要”而一味迁就，牺牲利益，直至改变游戏规则，又是“不值得”的。

• 格力与国美的这一正面冲突，正所谓道不同不相与谋。

• 对格力来说，有独特的“区域性销售公司”这一另类模式作护身符，对占据自己渠道

份额5%左右的国美大声说“不”，并不会痛及全身，而且还会加大其他利益伙伴的忠

诚指数。就像朱江洪说的：“市场竞争不是斗气，格力没有国美，一样会活得好”。

• 而从国美一方来看，剔除格力也许会削弱国美与其他空调厂家的议价平衡力，然而，

毕竟国美的资源在家电专业性渠道方面是绝对的稀缺，它的相对优势无人可以撼动，

不管是同类连锁商，还是空调厂家。因此也无伤大雅。

• 格力作为生产厂家，它必定要求有对产品全价值链的实体掌控权，渠道的利润由它

来分配，渠道的价格和利润体系由它来设置。格力多年来的规矩就是现款现货的批

发交易。而作为渠道商的国美则不同。如果国美在发家的最初遵循厂家的游戏规则，

它无论如何都不会长大。国美的模式是代销，利用间隔的“账期”缝隙来挪置厂家的

资金求得自己的发展。它走的是另一条路，改变游戏规则，让厂家按自己的游戏规

则来。

• 厂商之争实质是供应链上下游成员议价能力的拼争。而厂商间议价能力包括供需方

数量、独占性、战略性资产、利用和转移代价、购买方式、品牌溢价、盈利率和信

息透明程度等多个方面。业内专家认为，从这次家电行业典型的厂商争端中可以看

出，价值链上话语权的谋取是成员间拼争的焦点，谁掌握了话语权，谁就掌握了价

值链上游戏规则的制定权。

• 制造商在二三级市场渠道躁动

• ”渠道为王“理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂

家的认可和重视。然而当渠道商的力量大到开始操控厂商利益的时候，一场控制与

反控制的较量不可避免地进一步升级。

• 2004年，除格力与国美闹翻后，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动

干戈，再回忆此前春兰空调与家乐福的类似纷争，家电业厂商的强硬态度开始抬头。

制造商们开始了不断的造反和另起炉灶。反思与觉悟之后，反抗渠道新业态的大旗

正在竖立，一轮自建渠道的躁动开始蔓延。

• 就在格力争端热爆之即，2004年3月底，格力电器董事长朱江洪亲自出席江苏南京

一个并不很大的品牌专卖店的剪彩仪式，并以此表达格力将继续“经销商驱动型”营

销模式的态度。

• 朱江洪表示：国美所谓将格力扫地出门是一种炒作。格力总部从来没有与国美有过

任何接触，也没有一台格力空调是通过总部进入国美的。不过，格力开设专卖店，

确有反抗一些连锁空调商肆意盘剥厂家的意思。国美拖欠货款，侵占厂家的资金，

动辄擅自拿格力空调降价，之后又要格力买单。他们擅自降价，其他经销商的生意

就无法做，我们自然不会再与他们合作。

• 格力电器新闻发言人黄芳华在接受《成功营销》采访时表示，“目前在我们的渠道中，

专卖店和专营店是我们的主流，尤其是专卖店，目前全国已经有1000多家，今后仍

然是我们大力发展的方向。”

• 对于过分依赖连锁卖场的渠道模式，朱江洪的反调是这样唱的：格力独特的销售模

式普遍认为是落后的，因为按国际惯例，减少中间环节的费用进而削减产品成本，

是最有利于消费者和市场完善的渠道理念。然而中国的市场竞争仍处于无序状态，

缺乏国际正规市场已具备的规范，套用理念中的准则并不一定适合中国实情。销售

渠道所产生的费用，起到了培育、规范市场的作用，一定程度上降低了流通环节的

费用，同样为消费者带来回报。

• 这种基于中国国情和市场“场情”的说法不无道理。目前国内一级市场的竞争已经趋

于成熟和理性，而未来空调市场的竞争将主要集中于二、三级渠道的较量，可以说

谁在未来市场竞争中拥有二、三级渠道的主动权，谁就将会顺利胜出。而在这种背

景下，国美为代表的家电连锁渠道在二、三级市场的拉力明显减弱。国务院发展研

究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级

市场，家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但在二、三级市场上，家电

连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。

• 广州上兵伐谋企业管理顾问公司首席分析师刘步尘认为，大型家电连锁未来发展速

度会放慢，因为大型家电连锁在一、二级城市已经覆盖得差不多了，而向三、四级

城市渗透是相当困难的，成本也要高得多。“从整体来看，专卖店的市场份额在萎缩，

在未来三至五年之内，家电行业还将是传统渠道当家。”

• 由此，在二级、三级以下市场，向传统回归的苗头正在显现。2004年夏，媒体传出

TCL方面正酝酿整合现有经销网点，并切入消费力强劲的三、四级市场、大规模建

立家电卖场的消息。毫无疑问，大型家电制造商们的另起炉灶将成为对国美等连锁

业态的更有力的冲击。尽管这种模式还处在各方争论的漩涡中，但是这至少表明，

有战略思维的制造商们对具有差异化并可以完全由自我掌控渠道模式的探索和实践

之风日刮日盛。

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• 厂商关系最终将走向竞合

• 事件发生后，全国很多大小媒体都报道了该事件以及请营销专家发表看法，加之双

方唇枪舌剑，你来我往，一时间沸沸扬扬。业界普遍的观点认为，这一事件的关键

焦点在于格力”传统经销商销售”和国美”新兴连锁销售”两种渠道模式的对垒。但格

力与国美之间的搏弈，相当程度上体现了商业企业崛起后厂商关系重新定位所出现

的典型冲突，因而也具有标志意义。

• 但“分手是一时的，合作才是永久的。”国务院发展研究中心市场咨询中心副主任陆

刃波的看法是，“无论是渠道终端还是制造企业，最终的利润来源一方面来自于消费

者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低。”

• 站在天平的中间看两边，格力放弃国美的黄金通路，以自营网络、加强渠道渗透和

扶植二、三线中间商来填补国美的空缺，未免有点舍本逐末；而国美搁置格力的金

字招牌，以大量二、三线品牌来推动空调品类的业绩成长，也势必心有不甘。

• 在厂商博弈的历史中，家电制造商们经历了区域代理模式、区域销售分公司制以及

和全国性的连锁专卖店合作的统购包销模式的不断探索，但是总体上制造企业并没

有寻找到一种一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式。业内专家认为，一个

重要的原因在于无法从根本上解决合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚

度。

• 而另一方面，在产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求泛分、产品附

加值低下的家电领域，高效、完善的渠道已经成为制造商的生命线。在这种形势之

下，厂商之间的关系正在发生着微妙的“化学反应”。

• 有专家断言，现在的厂商关系，既不是以往厂家做主、相互竞争的关系，也不是某

些人预测的工商分离、相互合作的关系，而更多地表现为一种竞合关系。双方相互

利用、相互依赖，以利益纽带，共同谋求“双赢”。正如陆刃波所说，“家电供应链的

整合，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研

发生产到销售商销售的扁平化平台”。

• 厂商之间着眼于未来的交易，自然会考虑到战略关系的培养与眼前利益的平衡。从

这种意义上来说，“竞合”意味着在相当长的一段时间里，制造商与渠道终端之间的

“主旋律”将是：在斗争中合作，在合作中斗争。

• 国美只是格力全国1万多经销商中的一个，它占我的营业额连1%都不到。它这是“打

我路上过，留下买路钱”的思想，一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美

卖场设柜。占地为王是行不通的，这个市场谁也清理不了谁，最终决定权在消费者

手上。

• ——格力电器总经理董明珠

• 道理很简单，我们想改变厂家的销售模式。比如：格力就还有分销代理，于是价格

就会高2个点，谁来负担？我为什么要推荐你的产品？我们就是要取消中间代理商

这个环节！有人认为是渠道控制发言权了，其实不是这个问题。问题是厂家不想改

变它的代理体系，只想走一条路。

• ——国美电器总裁黄光裕