顾家家居:ERP推动业务发展

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顾家家居：ERP推动业务发展

作者：全振湘

来源：《中国信息化周报》2013年第37期

顾家家居是一家专业从事客厅及卧室家具产品的研究、开发、生产与销售的企业，产品远

销世界186个国家和地区，拥有超过2000家品牌专卖店，2013年内外销总营收近30亿元。作

为国内家具制造行业的典型代表，顾家家居通过信息化建设，实现了管理效率与效能的提升。

其中，ERP的成功实施更是使得IT成为顾家家居业务发展的一大助力。

ERP必须满足个性化需求

2011年，是顾家家居IT管理总监李建枢来到公司的时间，当时，企业进入了发展的急剧

上升期，战略目标是从2011年到2016年，顾家家居要将营收从二十亿元做到二百亿元，这要

求顾家家居要从个性化生产向大规模标准化生产转变，最需要信息化系统发挥作用。然而与此

不相匹配的却是：当时公司用的是一套早在2010年就部署的ERP系统，“经常会出现数据对

不上、系统不稳定，经常宕机的问题。业务部门天天抱怨IT部门将业务拖垮了，目标没达成

是受IT系统影响。”

李建枢所带领的IT团队对该系统进行了再次优化，不过很遗憾：在将近一年的系统优化

后，仍然无法解决参数化选配以及套件包管理等问题。在邀请外部咨询机构对信息化进行了全

面评估后，公司决定更换新的ERP系统。2011年下半年，公司开始重新选型，并考虑了许多

因素。

其中最重要的因素是：系统供应商必须能够灵活满足顾家家居的个性化需求，能够及时满

足企业在快速发展过程中随业务变化的系统变更，尤其是参数化选配和套件包管理的挑战。

因为家具是非常柔性化的产品，客户个性化选择较多，生产过程中的参数化选配成为必

须。而顾家家居产品品种特别多，客户在选择所需的产品时，往往需要经过“多层选配”。旧有

的系统在参数化选配过程中常出现丢数据情况，生产错了，客户就不要了。与参数化选配相关

的是参数化的价格。旧有的系统没办法核算订单价格，只有等财务拿到订单后进行核算，再投

入生产，工作量相当大。

此外，在家具企业的运营过程中，企业还必须面临“套件包”的问题。这一问题的根源在于

各个环节看业务的视角不同，但在系统中必须统一处理。其中件是套的构成，包是仓储、物流

运输过程中对件的打包。由于视角的复杂性，在各个环节的数据对接上总是出现问题，而旧有

的系统无法解决。

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经过谨慎的选型，最终顾家家居选择了一套国产产品来实施公司的ERP系统，其理由

是，这套产品具备BOM（参数化）的维护管理以及配置项的定义及基于配置的价格管理的能

力，可很好地解决困扰顾家家居的参数化选配和套件包管理问题。

2012年5月，顾家家居开始引入新ERP系统作为顾家供应链管理平台核心。

“小步快跑”、拒绝孤岛

根据经验，系统上线的同时就做流程优化是一个很大的挑战。业务部门既要学习新系统的

操作，又要适应新流程的变革，往往两者不能兼顾。再考虑到公司信息化基础比较薄弱，缺乏

人力和精力的情况，李建枢决定采取“总体规划、分步实施、小步快跑”的实施策略，“把任务

分成一小点一小点，快捷清楚”，从最紧急的环节入手，也在此基础上最大限度避免信息孤岛

的出现。

所谓的“小步快跑”，是指先把流程固化起来，不做大的流程优化。顾家家居采取的办法

是：先做一般的流程局部固化，等业务人员熟悉了流程，熟悉系统的情况下，自己提出优化需

求，流程应该怎样优化更好，这样业务人员就会反过来配合IT部门，系统才能成功应用。

经过一年多的信息化建设应用，顾家家居实现了该项目一期的建设目标：以销售系统和库

存系统的需求为核心，初步实现财务业务一体化，并为公司后续的信息化建设打下坚实的基

础。其次，在内销和外贸方面：实现了选配的标准化，优化选配下单过程，加快下单效率；根

据选配自动生成子件价格，减少人工计算价格和核价的工作量，提高了订单处理效率。第三，

在物流和仓储方面：优化成品发运流程，解决成品出库错发和漏发的问题，保证了库存账实相

符；实现库存的套包件的多维度管理，可以满足不同业务部门对成品的查询管理需求。第四，

在成本核算方面：由标准成本向实际成本的转变；成本核算单元由套转向件，成本核算更精

细，实现成本的可比较性和可控性。

而为满足客户对家具个性化的需求，顾家家居要保证客户的个性化选择能被IT系统所记

住的同时，还要保证一件产品出自同一工人以保障质量和协调性，这需要控制很多细节的东

西。在新的ERP系统实施之后，这一难题得到解决。在顾家的车间内，每一个物料都有条码

标识，上面有物料信息、制作工人的信息。“条码能防止货物发乱对象，因为有些个性化标注

是很难在BOM里体现的。同时条码也利于仓库的管理和在车间的每个工序之间的流转。”条

码还可很好地最后计算工人的工作量。

而由于顾家自身需求的特殊性，顾家家居ERP项目将分三期进行。李建枢将三个阶段划

分为：第一步是打基础，把最基本的价值链打通，即订单、接单、财务接受、照单排产、车间

按计划分配工单、工单安排车间生产、入库，而采购环节是按工单采购原材料、领料进行生

产，一直到最后到客户手里。在今年5月份上线的第一期内容中，完成的就是最核心的。第二

步是搞扩展，在企业内部全面扩展供应链应用，包括能做物料需求计划、销售能按需求排销售

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计划，能把公司的整个库存管理起来。最后一步是做延伸，将供应链管理延伸到子公司、门店

及上下游供应商，将子公司、门店终端零售系统做起来，以及对供应商的管理。之后，顾家家

居还将针对性的提升并开发适合运营的管理体系和平台模块，为打造全球一流家居运营商的规

划奠定平台基础。

信息化孤岛已经成为很多企业的信息化建设困扰。系统集成是耗费信息化成本的一大杀

手。顾家家居过去也曾深受其苦。在做2012年到2015年的新的IT战略规划时，顾家家居总

结出IT系统存在的问题就有五个，即系统不稳定、数据不准确、数据不及时、订单效率低下

和信息孤岛严重。前四项很大原因是由于BOM数据的复杂和各系统之间的隔阂。而新的规划

将避免因为系统过多带来的信息孤岛的问题。目前顾家的做法是以新ERP系统为核心平台，

向外进行扩展，未来将打造供应链管理、协同管理以及产品生命周期管理三大平台，以这三大

平台来撑起顾家的整个IT蓝图。

目前顾家每天下线2000到3000套产品，也产生着大量的数据，对于现在的大数据和云计

算他们也有着规划。数据更多地是为企业的整个供应链和库存服务。而云计算的规划是到

2015年建设云家居设计服务平台，运用云计算与互联网技术支持云家居业务模式，即电商+实

体店网络+个性化互动设计+社会化服务。

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