上海新房源-5g应用龙头股票有哪些

万科发展历程【精选文档】
2023年9月12日发(作者:颜宗)

一、万科企业发展史

万科企业股份有限公司成立于19845月,以房地产为核心业务,是中国

大陆首批公开上市的企业之一。

1。从贸易起步,由单一经营到多元化经营阶段(19841991)

万科的起家并非是房产公司,更不是专业的房产公司,而是以电器设备起家

的一家国营电器器材经营单位.在这一阶段,也即我们提到的地产前期摸索期,

万科并没有太多的涉足房地产业,但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的

基础。

1984年,当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册,国营性质,

经营办公设备、视频器材的进口销售业务,王石任公司经理.当时公司员工共67

人,平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场,成为深圳市最大

的进口销售商.同年,公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”(现

名深圳万科协和有限公司)

1985年,由于进口机电产品市场严重萎缩,公司多方拓展销售业务,形成

了深圳本部调汇、进货,广州点储运,北京点销售的“三点一线”销售模式,营

业额一度占国家计划外市场的60%。当年,公司员工增加至105人。

1986年,公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理,引进办公自动化设

备,聘请中华会计事务所为财务顾问,为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化

刊物。同时,为摆脱僵化体制,筹措发展资金,公司决议在两年内完成以公开发

行股票为目标的股份化改造.同年年底,公司成立了第一家中外合资企业--“深圳

国际企业服务公司”.这一年,公司员工人数共增加至123人。

1987年,万科缩减公司称谓,更名为:“深圳现代科仪中心"。当年,万科

改整机进口为散件引进,国内组装、销售,业务进展顺利,与日本SONY等公司

建立了密切联系.同年,万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司"

一年,公司员工增加至135人。

1988年,万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组

方案,原公司的1300万元资产国家占60%,职员占40%公开募集社会股金2800

万元,其中1000万元为特别人民币股,由境外投资者购买。定名为“深圳万科

企业股份有限公司”198811月,以2000万元的价格投标买地,万科开始正

式进入房地产业。然而,这一年公司员工增加较少,年末人数为137人,比上一

年只增加了2人。1988年是万科发展历程上的第一个里程碑,公司完成了两件

最具深远意义的事:一是进军房地产业;二是对公司进行股份制改革,公开融资。

从万科1988年年底投标买地开始,万科正式开启了地产经营的新纪元,这一举动

也正式标志着万科以地产为专业,多元化发展经营阶段的开始.

1989年年初,万科招股顺利完成,第一届股东例会召开,成立了由王石等11

人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产

开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立.这一年,由于走私市场的冲击和计

划经济僵化,使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩,但工业服务、房地产发展

良好,创造了新的利润来源。

1990,万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资,初步形

成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构.1991年初,公司确定集信

息、交易、融资、制造于一体的“综合商社"发展模式.

2。以房地产为主营业务,全国扩张阶段(1991-1994)

万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994,尤其是1991年确定“综合商

"发展模式后,实施多元化和跨地域经营战略,实现急速扩张的过程。

万科能实现第一轮扩张,与1993年以前发行AB股以及增资扩股有密切

关系.为适应公司业务扩张需要,1991129日万科A股在深圳证券交易所

挂牌上交易.进行增资扩股,总股本增加至7796万股。本次所募集的资金主要投

向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

1992年是万科“遍地开花"的一年.在贸易方面,公司成立贸易经营本部,

佳在武汉和乌鲁木齐开办商场,并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公

司和北海公司;在地产方面,香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、

上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立;进行股权投资的国内公司

达到13家;成立万科文化传播有限公司,开展电影、广告、卡拉OK影碟等制

作和发行业务。当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略,重点开发中国

东南沿海地区的房地产和股权投资业务.同时,上海、青岛、天津等地项目发展

顺利,为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。

1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。当年1月,本集团向上海市

民正式推出中档城市居民住宅———上海万科城市花园,受到市场欢迎,给刚刚

启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积376万平方米,建筑

面积50.3万平方米,为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之一.此时万科

在内地的投资项目大多采用“0.4投资法",意图以小搏大,迅速扩大经营规模。

04投资法在199394年作为扩张的经验推广,而到了95年收缩战线时已

作为教训案例.04投资法不在发挥当地积极性,而是在以下3个方面发挥作用:

①发挥派到一线拓展业务的老总积极性,寻找合作伙伴,项目中的60%由合作伙

伴投入;②发挥银行的融资杠杠作用,投资的总额中的60%通过银行贷款;③挖掘

消费者的资源,项目投入的60%依靠销售回款,如此循环下来,万科占40%控股

权的项目实际投入资金量只是总量的12%。如此的好处是少量资金快速扩张,

问题是:①投资主题杂,诉求不一致,指挥很难统一;②投资的股东是一线老总物

,容易形成诸侯割据,尾大不掉;③资金链绷的很紧,市场旺盛没有问题,一旦市

场销售不畅就会出现财务危机。)

199341日的经济情况通报会上,中央提出了“防止经济过热”的

警告.5月起,人行不断提高相关利率,清理整顿金融秩序.1993年中央6号文

件,提出了一系列加强和改善宏观调控的措施,主要包括实行适度从紧的财政政

策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整

顿流通环节、加强价格监管。6号文件”的刹车效应非常明显。7月到9,

国的工业增长速度回落,投资膨胀得到控制,新开工项目大幅度减少.房地产行业

感觉到寒流的到来. 此时万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司,

遍布全国12个大城市,业务分为五个大类。万科感觉到资金短缺的压力。幸运

的是,19933月,万科成功发行B股,筹资45亿港元,对渡过银根紧缩的

难关至关重要。万科公司与以渣打(亚洲)有限公司、君安证券有限公司为主组

成的承销团签署了公开发售4,500万股B股的承销协议,每股发售价为港币10.53

,本次发行B股共集资45,135万港元,主要投资于房地产开发,房地产核心业

务进一步突显。万科B股于528日在深圳证券交易所上市,这也是万科历史上

十分重要的一笔,标志着万科融资渠道真正走向了国际化。

1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄

银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。进入1994年继续上马天

津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。发

B股成功募集到资金后,万科盲目地扩大地产项目,地产跨地域的扩展到了

1995年才噶然而止。由于投资过于分散,成都万兴苑、深圳海神广场、福景大

厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂

尾工程。

3.房地产主营业务范围收缩与调整阶段(19942001

这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。项目成立了,资金投了之后,

才感觉到人力资源上不去,资金分散等弊端。由于资源分散,企业的经营规模在

1215亿之间徘徊,利润到了1.5亿也上升乏力,万科1991年到1994年几年下来

的结果是:集团资源分散,形不成主导行业。

万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上,放

弃综合商社的发展目标,确定了城市居民住宅开发为主导业务,并提出加速资本

积累,形成专业化和规模化经营的发展方针。

1994年在房地产经营品种上,万科提出以城市中档居民为主,从而改变过

去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年底,万科提出回师深圳,由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、

上海特别是深圳四个城市。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让

予中国华润总公司及其附属公司,全面完成了专业化调整战略,成为单一业务的

房地产集团.

4.快速扩张期(20012003)

2001,先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市;2002年进入佛山、大连

等城市,年新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间,万科先后进入了

12个城市。在管理上,万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系,而且在业务

管理上也提出了完整的办法,这为其快速扩张奠定了基础:2001年,万科任郁

亮为总经理、莫军为副总经理,形成了新一代管理团队;2002年,实施了高管

年度述职办法,并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。在业务

上,2001年提出了名为“专业集成”的业务流程,使得其业务流程得到了极大

的完善;2002年,针对工程质量的问题,又提出了“磐石行动”,并明确了三级采

购体系。在品牌上,此间的万科更是超前:2002年,提出了“建筑无限生活"

品牌概念;2003年,万科又对客户忠诚度进行了调查,这在内地房地产公司中,

对客户端关注是较早的公司。在中国内地房地产公司中,万科是第一个将自己的

品牌作为一整套体系,来宣传和推广.与此同时,万科在扩张过程中,对宏观调控

政策也非常关注,针对不同的政策,在公司发展战略上也进行了不失时机的调整:

2002年,土地出让实行“招拍挂”政策,还有针对2003年又出台的121号文件、

18号文件等政策,万科提出了积极的应对措施,如“要积极拓宽融资渠道,考虑

合作开发模式”和“加强市场和政策的研究,辅助经营决策”。这轮扩展,使万

科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的638亿元.

5.战略指导下有质量的扩张(2004年至今)

2004年后,万科提出了明确的扩张战略--由专业化到精细化,提出有质量的

增长,这与之前的扩张是完全不同的。这里的质量是指,在稳健的财务下,有效

益、有回报的增长。这个效益型的增长更具体的来说,万科不仅要加快扩张的步

伐,还要扩大规模和效益,这样才能使得资金的回报率迅速提高,而且万科还对

整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析,并提出了“战略领跑未来”的策

略。在这一战略的指导下,2005年,万科迎来了激烈的变化。“这一年的万科,

一个颠覆、引领和共生者." 而在2006,万科提出了企业公民战略。实际上,万

科战略之所以具有超前性,是因为其对自己价值取向和行业分析后,得出的了一

个清晰的发展模式。万科从财务的角度,对自己的增张做了一个定性的说明。2000

年以前,万科的扩张算不上成功,如“04法则"导致其无法控制子公司.这样一

,上面的一些想法根本就实现不了,更不能上下一条心地形成共识。2004年万科

提出的激励行业资源整合项目,实际上是公司从财务增长、资产增长的需要,作出

的定性说明。因此,有了现在的多元化融资及细分客户战略. 而在具体目标上,

万科提出,到2014年其营业收入要达到1000亿元.同时,在融资合作上,万科

此时采用了多元化融资方式:2004,发行了199亿元可转债,与老竞争对手招

商地产进行合作天津的项目;2005年,发行信托资金、成立基金并与国际资本

(如RIP)合作;2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。对此,王石也曾

:“所有的商业在于合作,合作必须与时俱进。 而且在土地上,万科也加大了

合作与并购的力度:2004,万科的土地储备量是450万平方米,2005年这一

数字增加到1101万平方米,特别是与南都的并购,完成了其在长三角的战略布

局,仅2006年,其新增土地面积就高达1000万平方米,这与万通、中粮的合作

及并购是分不开的。这一时期,在客户战略上,万科继续实施细分策略:2005

,成立了客户品类部,将营销、设计等部门合并为研发部,同时,对产品进行

了五类细分-—身份型、首次职业、望子成龙、老年家庭、价格敏感型;紧接着

2006年,又提出了客户需求个性化和品类开发战略,并成立了物业服务中心。

同时,万科对产品的创新也在如火如荼地进行着:2005年,在深圳推出“原创

现代中式住宅"“这些产品在业内影响非常大,在沈阳做的新榆公馆采用‘成熟

产品复制'将其施工期缩短了8个月. 2006,实施生产模式标准化和工厂化,

规模效应更显著的产品结构转化,更推进了其产业化的发展。在进行产业化发展

的同时,万科也不失时机地研究政策的变化,对其政策也在不断地调整.当然,

世界上没有绝对的完美,虽然万科在其强大的战略下迅速发展,但作为一个企业,

万科也同样面临着一些问题。比如,以前在扩张中,曾出现过区域整合的碰撞,

么,今后能否消除这个问题;合作与并购也面临着企业文化的融合问题和管理统

一的挑战等等.但总体上来说,万科正处于增长的高峰期。

二、王石如何领导万科走向成功

1977年,毕业于兰州铁道学院;

1980年,参加某招聘考试,进入广东省外经委,负责招商引资工作;

1983年,只身南下闯深圳,当工人、做司机、搞推销,后抓住时机,冒着

极大的风险做饲料中介商,倒卖玉米赚来第一桶金,为其奠定原始积累资金;

19849月,成立以贸易为主、兼营工商业的深圳现代科教仪器展销中心(

科企业股份有限公司前身),任总经理,利用特区在进口方面的优惠,“倒卖”起当

时非常走俏的录像机,公司规模和利润急剧膨胀;

1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理;

1989年初,万科完成企业发展历史上重要的一步,完成了股份制改造,成

功募集到2800万元资金;

1991129日,万科正式在深圳交易所挂牌上市,开始涉足房地产业;

1999年辞去公司总经理一职;

2003522日成功攀登世界最高峰—-珠穆朗玛峰;

2004728日完成世界七大最高峰的攀登。

2011,万科确认王石已赴美游学。

王石身上有一种野性的精神,一种对生命行走的强烈渴求,登山更是从童年

就开始的爱好。王石形成了重义轻利、广开言路、选择健康的生活方式以及不搞

个人崇拜的领导力特质,是一个富有个性的领导者。

王石提倡领导者应该到一线体会酸甜苦辣。他带头率领万科总部的高级职

员,在繁忙时段,分批到万佳卖场的收银台旁边,为顾客的商品装袋。

王石属于实干家型的领导者,以达到战略目标为导向,能够依靠团队有效实

现目标,能够平衡管理职责和市场需求.他给自己的定位是职业经理人,“我的志

愿不是当所有者,而是当管理者.中国目前缺少职业经理阶层,但现在的年轻人更

想当老板,既当所有者又当管理者。我只想当后者。“作为管理者来讲,我把握

三个原则。第一个,决策,就是事做不做,这是王石来决定的,否则当董事长、总

经理就失职。第二个,要谁去做,就是用人的问题。第三个,他一旦做错了,得

承担责任,无论他是什么原因做错了,都得承担责任。这是我作为管理者的原则.

()战略方面

20世纪90年代初,通过“减法理论”,王石摒弃“多元化”战略。此后,

科的战略路径非常清晰,在推行区域化的同时,从专业化过渡到精细化,进而推

进产业化。

创业初期,万科有4大支柱、9大行业,王石把万科当时多元化的做法形容为

“大兵团"作战.1992年,王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下

去,于是下定决心走专业化的道路。

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,开创了万科著名的

“减法理论”,也就是对下属的非核心企业关、停、并、转。总的来说调整的目

标是:以房地产为主业,以住宅为核心,调整业务,盘活存量.

减法理论主要体现在三个方面:一个就是从多元化经营向专营房地产集中,

第二个就是从多品种经营向住宅集中,第三个就是投放的资源由13个城市向北

京、深圳、上海和天津集中。这样做的理由是资源集中,只做一个房地产,就是

房地产范围也只做住宅。唯此,才能形成资源优势,形成竞争力、做强做大。

专业化最终是精细化。在推行区域化的同时,万科产品从专业化过渡到精细

化,从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营,转到注重品质和利润贡献率的

集约化、精细化经营.进而,推进产业化。

产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求非常严格,直接的结果

就是产品质量的提高.等到产业化成熟了,施工和能耗都会降低,施工周期会缩

短一半以上.成本降低的速度会非常惊人。

在未来10,万科的战略目标是:有质量增长。这一战略目标具体包括以下标

:1.保持30%高速增长;2.提高增长的质量,衡量标准包括三方面:占用资源回报

率(投资回报率、人力效率)、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。

如何实现有质量的增长?万科为实现这一目标提出了三大策略:客户细分策

略,城市圈聚焦策略以及产品创新策略。

(二)投融资方面

20世纪90年代初,王石的投融资管理理念已经基本形成.万科的投资方向主

要集中于大众城市居民住宅,并坚持投资者关系管理的基本理念:关注投资者的

利益,对全体股东负责。

19958月,王石总结了万科在投资过程中遵循的5个基本点:

第一,两个70%的原则:房地产的赢利在集团中的比重要达到70%以上,

保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业中的比重达到70%以上;

第二,高于25%利润不做的原则:王石认识到房地产不是一个暴利的行业,

在市场刚开始形成时,投机性政策取巧性很强,谁大胆谁赚钱.当市场使人都变得

大胆时,产品就开始积压,利润下降,投机的结果就是赔本。从计划经济向市场

经济过渡的时期,政策的变化会带来暴利,但随着市场经济的发展,暴利终究要趋

于平均利润,一味追求暴利反而会丧失很多机会,从长远的角度看,公司要想持续

发展,必须确定一个合理的回报率水平;

第三,投资大众城市居民住宅;

第四,海外融资不投资:在国际化经营尚未成熟之际,万科在海外一分钱都

不会投.更多的考虑是利用海外资本市场融资;

第五,0.4投资法则:就是在进行项目投资时采取与合作伙伴联合投资的方

式经营,即投资比例控制在该项目总投资的40%以内。

同时,万科高度重视与投资者建立良好的互动关系。万科投资者关系管理的

基本理念是:关注投资者的利益,对全体股东负责.这一理念主要体现在以下三个

方面:保持持续良好的稳定的回报、在资本市场运作以及公司融资策略制订时充

分听取中小股东的意见、重视投资者关系。

(三)公司治理结构方面

股份化改造基本建立了现代公司治理结构,“策略性大股东"的成功引入为企

业大发展铺平道路,而其间的曲折折射了王石的职业经理人精神和操守。

1986年,深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》

王石强烈意识到股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。《规定》鼓励

的股份制改造分离企业所有权和经营权,是防范企业人事风险的最佳选择。公司

的决策层很快统一了思想,要把公司改造成一家符合现代企业规范的股份制公

司。

1988,万科进行了股份制改造.股权结构影响着企业的发展模式。20世纪

90年代末,万科面临的发展瓶颈是“策略性大股东”的助力以及海外的融资渠道。

所以,万科开始希望此时能在股权结构上进行较大的调整,吸引大财团成为万科

的策略性大股东.这些财团应该具备这样的条件:在国内有较多的地产项目或土

地储备,同时具有一定的金融背景或较强的筹资能力,他们需要万科这样一支专

业化的队伍,来帮助他实现利润的转化.这个问题力争在2000年内解决,那将是

继万科股份化改造之后的又一个里程碑。

20008月,华润集团及其关联企业以15.08%的股权份额成为万科第一大

股东.2000122,万科发布公告,拟向华润定向增发4.5亿股B,以提高华

润对万科的持股比例。此时,企业和大股东所追求的长期利益,与中小股东的短

期利益无疑存在分歧。华润与万科考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的

大发展铺平道路,而中小股东考虑的是增发B股所造成的股价波动对投资者利益

的影响.在现代企业制度下,企业的所有权与管理权处于分离状态,在公司的日

常运作中,职业经理往往具有更大的声音,尤其在股权分散的情况下,经理层拥

有很大的发言权。如此一来,典型的博弈模型变为三头博弈:大股东、中小股东

和职业经理。经理层的角色,就是要公平地对待全体股东,尤其是弥补中小股东

的天然弱势。事实上,多年以来,万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出

各项议案时,都十分注意维护中小股东的利益.稳定的分红派息政策,向老股东

倾斜的低价募股策略,都从细微处体现了万科“善待股东"的理念.

20001224日,万科董事会作出理性选择:放弃增发方案,取消临时股

东大会。华润不仅非常理解地接受了放弃方案,还表示将继续支持万科在房地产

行业的发展。在其后万科发行的可转债配售中,华润全额认购了其配售的比例。

(四)营销方面

王石认为万科不仅要生产适销对路的产品,而且还要提供给客户满意周到的

服务。万科的营销亮点主要集中在客户价值的精确理解与把握。

万科地产不仅要生产适销对路的产品,而且还要提供给购买万科住宅的客户

以满意周到的服务,使万科成为市场的优质选择,从楼盘的房间设计、环境设计、

楼盘的命名等等的精益求精,使之达到产品风格的个性化,甚至是一些细部方面,

包括一个指示牌、一个路灯、一个邮箱、一小块绿地等等都是精雕细刻。

万科将从以项目为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的运营方式。

客户细分策略下,万科将不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握

客户,而将从客户的内在价值出发,按客户的不同生命周期,建立梯度产品体系,

通过为客户创造价值,实现客户的终身锁定.在变化的市场环境中,从粗放走向

精细,走到市场前面去把握客户价值,建立自己的核心能力,这是万科第二次专业

化的关键。

(五)人力资源方面

王石认为人力资源建设在于建立制度、培养团队,并坚持规范化和尊重人的

理念。

王石不仅仅选人,更制定了“海盗行动”,从中海挖掘了大量的人才。中海

的员工对于命令绝对服从,属于集中效率型的员工,而万科的员工往往会不拘泥

于级别而提出自己的意见,属于民主能动型的员工。事实证明,中海这批来到万

科的骨干,不仅在技术层面发挥积极的作用,在公司管理中也弥补了万科扩张步

伐中一线公司总经理缺乏的情况。

万科的管理从“鲨鱼模式”到“海豚模式"的转变,使万科人更具有团队意识.

为了培养未来公司的中坚力量,万科又实行了一个新的计划叫“新动力”,每年

从中国最有名的十几所大学中选拔一些比较好的毕业生,把他们集中起来,成立

一个“新动力训练营,经过一段时间的训练之后,再把他们分派到各地的公司

去。

具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。王石认为:中国的

企业要做大、做强,就必须按规律办事,按牌理出牌,对企业进行规范的管理.因此,

王石认为应建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系。

万科对用人的态度是假定人会犯错误,这个就需要制度化的建立,靠制度来

约束人,来减少错误.王石首先做执行制度的表率,既然这种制度首先对他产生

了约束力,也就自然会对整个公司的管理团队、员工产生约束力,形成了监督的

制度链,公司的运转才能正常.

(六)企业文化

20余年来,王石始终坚持对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制,

形成了万科独特的企业文化。

王石注重培养尊重人的企业文化,把人当作第一要务,就是给予人的基本权

利:生存权、隐私权、机会均等和选择权。人才是万科的资本,这是20年前公

司建立时候就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会,

及在行业内有竞争力的收入.万科提倡健康丰盛的人生,强调工作与生活的平衡,

不鼓励长期加班;倡导健康、向上的生活方式,但不干涉员工的隐私;强调积极

的工作心态,但不主张员工带病上班,或在其家人重病时仍坚持上班;重视公司

的利益,但不要求员工为了公司利益而牺牲个人利益。王石的领导方式即强调硬

管理,也注重软管理.也就是说,即关心工作完成的质量与效率,也关心员工、体恤

下属。

而万科简单的人际关系和理想主义企业文化,对优秀人才也有很大的吸引

力。万科倡导简单的人际关系,反对比较复杂的同事关系。王石从创业开始就奉

行“举贤避亲”的文化,以彻底杜绝裙带关系和拉帮结派。在万科,简单的人际

关系还体现在上下级之间.万科有个非常强大的“下属文化”,领导的权威性并不

太强。下属有时候在领导面前是非常强势的,在万科经常是下级否定上级。其领

导方式是民主型的,是以下属为中心的领导,给下属相当大的自由空间,调动起

下属的积极性,使其自发的高效的完成工作.万科内部简单的人际关系还形成了平

等的上下级关系,在各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道,这种平等的关

系有利于组织内部的沟通与信息传递.

万科一直坚持着自己的价值观:对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的

体制。“致力于建设‘阳光照亮的体制’,坚持规范、诚信、进取的经营之道,

万科基本的价值理念。”在经营过程中坚持不行贿,拒绝商业贿赂是万科“阳光照

亮的体制”中的重要组成部分.王石认为经营企业的底线是绝不行贿.“不行贿”

这项基本政策,对于万科的最大价值在于它给了万科的员工一个能够以比较骄傲

的方式去生存和发展的机会。万科坚持在阳光下创造财富,把自己的管理模式的

核心总结为:规范化+专业化+透明化。为此,万科不仅建立了透明的治理结构,

与此同时,也在内部建立透明的工作机制,并且在技术上保障内部员工信息的有

效沟通.王石及其团队所选择的“透明化”运作机制,不仅培养了万科坦诚和公

开的文化,而且还为他及万科赢得了更多的信任和尊重。

锦绣阳光花园-隆平高科股票

万科发展历程【精选文档】

更多推荐

大连万科楼盘