解读德鲁克《成果管理》：「做什么」永远比「怎么做」更重要

《成果管理》是第一部涉及企业战略的书。它告诉我们如何分析环境和如何在这个环境中摆正企业的位置——在这方面，本书仍旧是独树一帜的。

它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡的第一本书——在这方面，它基本上仍旧是绝无仅有的。在开创研究商业企业经济绩效的学科上，本书迈出了第一步。

在系统说明管理商业组织的管理者的经济任务方面，本书是“第一个吃螃蟹的人”。

——彼得·德鲁克

关于本书

本书是第一部企业战略和成果衡量的指导手册，是一本关于“做什么”的书。它首次把战略一词应用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究。

书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点，探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。

关于作者

彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家。

他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁，是管理者永恒的导师。

核心内容

本书主要讲述的是企业战略，且重点研究企业如何进行内、外部诊断并制定战略，而不是战略实施。作者想表达的是企业应该“做什么”（制定战略），而不是“怎么做”（实施战略）。

可通过三个阶段进行解读：

∙分析“企业的现实”（了解企业）——进行成果管理的前提

∙把握机会和需要（确定方向）——成果管理的必要性

∙建立有目的的绩效机制（战略制定）——成果管理的关键性决策

内容分解

01 第一阶段：了解企业

不论是管理层，还是我们普通大众，谈起分析企业时总是无从下手，本书提供了一种新的思路，以经济成果为最终目的，从成果区、资源管理、成本管理、顾客分析和知识分析五个基本面入手。

前三个解决“我们该怎么做”的问题，后两个解决“我们所做的是否正确”。看似宏观的框架，实则是对企业当下现实情况的假设和验证。

下文“老罗”将作为本次拆书的主角，也就是A企业的管理者，他将请作者德鲁克作为A企业顾问来帮助企业完成成果管理。

老罗作为新官上任的总经理，想迫切需要搞清A企业作为一个经济体的现实状况——当下取得经济成果能力以及可利用的资源是否完全转化成了经济效益。

他想通过这样的分析来尽快做出A企业未来发展的预期方案，也就是制定德鲁克口中的“企业战略”。老罗明白企业生存和发展的基石是最终产出的经济成果(企业上下利用资源并付出努力创造出的经济价值），这也是所有企业存在的基础，在进行具体面分析之前，老罗必须清楚以下两个通用条件：

∙从成果角度看

a) 成果不是来源于企业内部，它们来源于企业外部

b) 成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题

c) 要创造出成果，资源必须被分配给机会

d) 只有保持领先，企业才能创造出经济成果

e) 集中是经济成果的关键

∙从企业自身努力角度看

a) 任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现

b) 企业的现状是逐渐变老

c) 企业的现状可能是资源的不合理配置

老罗发现书中提到的以上“假设”是在思考“管理成果”前的基础环境，他必须从资源与成果、努力与成就、收入与成本的关系和互动作用中明确A企业当下的现实情况，从而能更好的对未来成果做出战略预估。

1. 成果分析

老罗对A企业实际的骨架还不清晰，所以他需要找出哪些方面可以用数字来衡量成果，然后用数据画出成果区，这是他了解企业现实的第一步。

1）重新定义产品

老罗发现A企业内部在生产某种产品前并不清楚它的正确定位（是“真正产品”还是其他套装的附件或促销品），因此A企业在主营产品和收入上偏差极大，市场行情也被错误了。

例子：吉列公司生产的安全剃刀虽然产生了销售额，但实际上是捆绑剃刀片大批量赠送的，

它真正的功能本该是为有利可图的剃刀片打开市场，看剃刀片能否产生高额的经济成果，因此看似风靡市场的安全剃刀的成功实则是一种失败。

2）影响成果的三个因素

老罗在分析某个企业时习惯通过它们的产品或服务（主营业务）丈量市场份额大小，从他以前的经验看完全忽略了分销渠道对经济成果的作用。产品、市场、分销渠道作为三个最基本的成果因素，每一个都与收入贡献额和成本负担额相挂钩，所以这三者之间存在的失衡是企业绩效差的普遍原因之一。

德鲁克告诉老罗，市场和分销渠道（外部作用）往往比产品（内部作用）更重要，A企业如果深入研究市场和分销渠道会更容易发现机会。

例子：某食品加工企业推出的“加热即食”的速食套餐通过食品专卖店（全聚德、稻香村）售卖导致销售惨淡，而竞争对手迅速推出的同类品却借助超市、24h便利店（物美、711）迅速引爆，该系列的初衷是为了向家庭主妇提供不需掌握任何烹调技能便快速做出饭菜的机会，对于家庭主妇这个主要客户群体来说，食品专卖店并不是有效的分销渠道。

3）成果区的三个盲点

因此，老罗总结了A企业经营成果区的三个不足：

∙没有意识到顾客可能是分销渠道，分销渠道同时也是顾客（A产品符合顾客需求，顾客就成为分销渠道；A产品和战略均合理时，销渠道作为顾客会进行采购行为）

∙A企业需要通过知识和技术更新已过全盛期的产品，或是投资研发新的产品

∙前任管理者一直在找“正确的答案”，而忽视了寻找“正确的问题”

2. 资源管理

老罗开始对所有产品进行综合分析，而不是分散评估，通过数据进行对比，这就是德鲁克提到的资源管理。

研究每个成果区与收入、成本的比例关系，通过会计数据分析所有产品的每一个成果区——领先地位（市场份额、盈利能力、顾客愿意购买程度）、前景（未来几年市场行情预估和产品发展预期）和关键资源配置（人力资源和资金），从而发现问题。

∙领先地位：关键在市场是否认可，按盈利能力来判断，而非市场地位

∙前景：综合所有产品的前景，对每个产品的细分要精确到不同岗位角度

∙关键资源：产生的效益和影响最大。知识重在质量，资金重在用对地方

3. 成本管理