奥克斯空调公司采购分析研究报告

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内容摘要

采购是每个生产企业共有的一项职能，是企业经营的起始环

节，作为供给链管理中的重要一环，采购分析对于企业本钱控制有

着极其重要的奉献。在当前生产企业竞争日趋剧烈的情况下，采购

分析已经越来越受到企业的重视。

现在许多企业虽然知道了采购分析的重要性，但是仍然不能正

确认识什么事采购分析，只认为所谓的采购就是购置。本文通过对

奥克斯空调公司整个采购系统，特别是采购价格的控制，采购人员

的管理进展分析，探索奥克斯公司采购分析的精华和成功之处，从

而了解采购分析在企业本钱控制中的实际作用。并对公司采购环节

及其相关内容进展仔细分析，找到采购体系中的薄弱环节，提出完

善的方法。

关键词：采购分析、物流本钱、供给链管理、JIT采购

ABSTRACT

Purchase be one item function of every manufacturing enterprises joint

possession , be the initiation link that enterprise manages , be one important

ring in supply chain management , purchase analysis having extremely

important contribution under the control of to business cost. Under current

. . . 资料.

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manufacturing enterprises petition is day by day fierce situation, purchase

analysis being regarded highly by enterprise already.

A lot of enterprise can not correctly know purchasing analytical

significance, thinks that so-called purchasing is purchase. The main body of

this text is passed to AUX air-conditioning pany entire purchase system,

controlling purchasing price especially, analysis administration of the

purchasing professional, probe AUX pany place of purchasing analytical

marrow and success , know to purchase analysis from business cost actual

effect in controlling thereby. pares and analyzespurchase link and their

relevance content to the pany , find weak link in purchasing system , bring

forward perfect method.

Keywords: procurement analysis, logistics costs, supply chain

management, JIT procurement

正文目录

第一章引言1

第一节选题意义1

第二节国内外研究的现状1

一、国外研究现状1

二、国内研究现状3

第二章采购分析相关理论及方法5

第一节采购分析的概述及作用5

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一、采购分析的的概述5

二、影响采购本钱的因素6

三、降低采购本钱的方法7

第二节JIT采购的概述及特点8

一、 JIT采购的概念8

二、 JIT采购的特点9

第三章奥克斯空调公司采购现状分析10

第一节公司背景介绍10

第二节奥克斯公司完整采购作业流程12

第三节奥克斯公司采购体系的存在的问题14

第四章公司采购流程优化研究15

第一节基于JIT采购思想的优化15

第二节以员工管理为主采购绩效设计21

第五章开展和展望23

参考文献24

致谢错误!未定义书签。

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第一章引言

第一节 选题意义

长期以来，我国的大多数企业并没有采购分析的概念，生产企业都实施一

种传统的采购模式——购置，为了降低单次采购价格，往往会采取一次性大量

订货的方法。这样做的结果一方面可能造成采购的原材料太多，占有的库存资

金巨大，同时仓储管理本钱过大，另外一个方面可能造成的结果是，如果生产

的产品销售不畅，原料可能就会贬值，同时当需要生产新产品的原料时，可能

就必须采取紧急采购，从而使企业在采购新原料过程中，供给商的选择以及议

价能力方面都受到限制。随着金融危机的爆发以及电子商务时代的到来，生产

企业特别是外贸企业就越来越意识到本钱控制的重要性。而采购作为生产企业

的又一利润源泉，各企业也越来越重视提高采购水平，增强采购效益。

采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创

造价值。特别是对于生产型企业来说，通常要用销售额的40%～70%来进展原

材料的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够

快速灵活地满足下游客户的需求。 因此，生产型企业在运做之初就必须意识

到：作为整个供给链管理的重要一环，采购分析对于企业本钱控制相当重要。

现代的采购分析通过对采购原材料的分类，针对不同类型的原材料，采用不同

的采购方法，对于关键的供给商，采用适宜的供给商管理措施，最终从简单的

购置向“合理采购〞转变。

第二节 国内外研究的现状

一、国外研究现状

对采购管理的认识，企业和相关人员是通过不断的实践和研究，由不完善

逐渐开展到完善，由局部环节的研究开展到整个物流系统的综合研究的。

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管理学大师德鲁克认为:改良工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增

加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源。剧烈的竞争，再加上客观技

术的限制，企业在这两个方面努力的空间也越来越小。因此，企业要在竞争中

保持有利地位，获取利润，就必须开发第三利润源泉。物流业己成为继劳动

力、资源之后的第三个利润源泉，而采购是企业物流活动的最重要组成局部。

一战前，大多数企业主要将采购作为一种文书活动。马歇尔.柯克曼在

1887年出版了第一本专门针对采购的?铁路供给手册一采购与部署?二战期

间，采购开场作为一种独立的管理活动出现。那时普遍盛行的采购方式依靠经

济订货批量EOQ法、设置平安库存、安排订货以保证生产需求。

20世纪60年代早期，因市场规模的扩大、产品不断丰富、市场竞争的加

剧，欧美市场出现频发性通货膨胀，直接导致采购物资的价格经常变化，企业

开场启用物料需求方案MRP,解决相关产品的采购问题。1962年Peter. F. Drucke:

在?财富?发表?经济的黑暗大陆?，指出“商业中获益十独立性的最大的潜在时

机，就存在十生产企业与其供给商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开

发领域一一没有什么领域象该领域一样是如此地被人无视。" Ammer 1969认

为，企业未来采购组织构造受电子数据交换ED工技术和系统管理方法的影

响，将会得到极大改良和创新。

20世纪70年代后，国际X围内的原材料短缺和价格飞涨，公司们开场重

新审视采购策略，注重采购风险的控制和研究，考虑通货膨胀率、稀缺资源的

采购、采购提前期等。采购部门备受瞩目，采购对企业管理的重要作用进一步

得到强化。

20世纪70年代中期至80年代，日本丰田汽车公司凭借JIT生产管理模式

在产品质量和制造本钱上极具市场竞争优势，引起人们对其经营管理模式理论

和实践的关注，从而使准时化采购理念流行。准时化采购不但减少库存，还能

加快库存周转率、缩短提前期、提高采购质量、获得满意交货期等。

20世纪80年代末90年代初，美国企业开场重新审视自身业务流程，开场

进展流程重组BPR。但在采购流程上比拟重视内部改造，甚少考虑外部资源。

20世纪90年代中期，因为制造技术突破能力限制，采购所带来的利润在整

个利润增值中所占比例不断扩大，此时对采购管理及其定义有了质的飞跃，包

括采购过程和采购决策两方面。除了买卖过程和行为外，还有采购数量、选择

供给商、确定适宜价格、签订合同、保证正确配送和供需双方合作关系的保持

等。

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20世纪90年代开展至今，随着企业经营X围扩大，市场全球化的加速，

竞争程度口趋残酷，推行全球经营和全球竞争战略势在必行。采购成为改良生

产工艺降低原材料消耗的第一利润源、增加销售量提高销售利润率的第二利润

源之后的第二利润源，即通过有效的采购管理、降低采购本钱来实行利润。采

购、供给部门受到企业越来越多的重视，采购职能也成为管理的热点之一，学

术界和业界不断的探索采购领域潜在的改良时机。

二、国内研究现状

目前在我国，企业的采购程序相对繁琐，使得采购人员的效率大大降低，

与一些世界著名企业相比存在着巨大差距，尤其是采购分析是企业的薄弱环

节，这就造成了国内企业的采购本钱往往大大高于国外企业。同时国内企业在

采购环节上腐败严重，不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化造成了严

重的破坏。

因此，国内的许多学者和研究人员在采购管理方面出版了大量的著作，并

对如何适应我国国情的供给链管理理念进展了探讨和提出了一些观点。

对于准时化的概念，XX交通大学的黄培清将它定义为:广义准时化的原那

么是寻求消除生产管理活动中的各种浪费，如人力资源和企业的关系、与供方

的关系，生产技术和物料库存管理等;狭义准时化那么集中于货物库存方案和提

供效劳方面。

对于供给链的的概念，蓝伯雄认为:供给链是原材料供给商、零部件供给

商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增殖。

陈国权认为:供给链是企业从原料、零部件采购、运输、加工制造、分销直

至最终送到顾客手中的这一过程被看成一个环环相扣的链条，这就是供给链。

马士华教授于2000年4月出版了国内第一本供给链的专著，他认为:供给链

管理改变了企业的竞争方式，尤其是在业务外包思想下，它强调核心企业通过

和供给链中上下游企业之间建立起来的战略伙伴关系，以强一强联合的方式，

每个企业都发挥各自的优势，在价值增殖链上到达“共赢“的效果。必须建立

起企业间相互信任关系，这对于实现供给链管理的总体目标显然是极其重要

的，也是目前我国企业形成供给链管理体系最为欠缺的。

王玉荣认为:供给链管理强调的是一个网络(企业、供给商、客户、合

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作伙伴等)，企业与企业之间的竞争其实质是供给链与供给链之间的竞争，并

提出供给链的开展应为广义的供给链，企业内部ERP应与供给链管理整合的观

点。

凌大荣(2002)认为传统采购职能只是一种被动的职能、没有表达企业内外部

资源整合的重要性、没有意识到传统的采购管理正在面临转型的问题。传统采

购管理正在经历着向现代采购管理的重要转型，主要包括如下四点:①为订单采

购。②外部资源管理。③ J I T采购。④战略伙伴关系。

战略伙伴关系的采购方式，首先解决了库存问题，供需双方可以共享库存数

据，因此采购的决策过程更加透明，减少了需求信息的失真现象。其次决了风

险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求化带来

的风险，比方运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。还可以降低

采购本钱，并消除供给过程的组织障碍，为实现JIT采购创造了条件。

对于JIT采购，XX交通大学的黄培清教授将它定义为：广义准时化的原那

么是寻求消除生产管理活动中的各种浪费，如人力资源和企业的关系、与供方

的关系。生产技术和物料库存管理等；狭义准时化那么集中于货物库存方案和

提供效劳方面

进入21世纪，随着全球经济一体化和网络信息技术的迅猛开展，使全球

化采购获得了极大的本钱优势，同时，企业与供给商之间的关系也从竞争的关

系转向合作的关系。企业不再把自身看成一个独立的整体，而是把自己看成供

给链上的一个节点，把给他们提供直接或间接原材料的上游公司和负责对最终

用户进展递送和效劳的下游公司纳入到企业战略考虑中，这时的竞争已经不再

是单个企业之间的竞争，而主要表现在供给链管理上的竞争。

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第二章 采购分析相关理论及方法

第一节 采购分析的概述及作用

一、 采购分析的的概述

采购分析：通过对采购原材料的分类，针对不同类型的原材料，采用不同

的采购方法，对于关键的供给商，采用适宜的供给商管理措施，最终从简单的

购置向“合理采购〞转变，在供给链管理模式下，做到五个恰当：恰当的数

量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。

采购分析的原那么：一切从供给链的本钱角度出发，供给商本钱也是总本

钱的一局部。如果企业为了寻求最低价格，而采用全球采购策略时，企业必须

考虑到，如果选择的供给商不在国内的话，必然要牵扯到供给原料的运输本

钱。不管这一运输本钱谁来出，总是客观存在、并会打进总本钱的。因此，尽

管全球采购会给企业带来一定的好处，但是企业在获得一定优势的同时，势必

会带来物流本钱的成倍增加，因此如果可能采用本地化采购的话，最好还是采

用要求本地化的采购，只有这样供给商和采购商的整体竞争力才能得到加强。

采购商要从长远出发，多考虑整个供给链的本钱。让供给商赚到足够的利润，

才会有长远的合作关系。

采购分析的内容：〔1〕采购分析组织：采购分析组织是采购分析根本的组

成局部，为了搞好企业复杂繁多的采购分析工作，需要一个合格的管理机制和

一个精干的管理机构，要有一批能干的管理人员和操作人员。

〔2〕需求分析：就是弄清楚企业需要一些什么品种，需要采购多少，什么

时候需要品种，需要多少的问题。

〔3〕资源市场分析：就是根据企业所需要的物资品种，分析资源市场的情

况，包括资源分布情况、供给商情况，品种质量，价格情况，交通情况等等。

〔4〕制定采购订货方案：制定采购订货方案是根据需求品种情况和供给商

的情况，制定出切实可行的采购订货方案，包括供给商，供给品种等。具体解

决什么时候订货，定多少，向谁定，怎么定，怎么支付等这样一些具体方案问

题，为整个采购订货进货规划一个蓝图。

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〔5〕采购方案实施：就是把指定的采购订货分配落实到人，根据既定的进

度进展实施。具体包括去联系指定的供给商，进展贸易谈判，签订订货合同，

运输进货，到货验收入库，支付货款以及善后处理等。

〔6〕采购评估：就是一次采购完成以后对这次采购的评估，活月末、季

末、年末、对一定时期内的采购活动的总结评估。

〔7〕采购监控：是指对采购活动进展的监控活动，包括对采购有关人员、

采购资金、采购活动的监控。

〔8〕采购根底工作：是指为建立科学、有效的采购系统，需要建立的一些

根底建立工作，包括管理根底工作，软件根底工作和硬件根底工作。

供给链环境下采购分析的做法及益处：当前，企业想在剧烈的竞争中胜

出，需关注供给链管理和采购分析的价值，必须做到： 1 将采购战略和企业及

业务部门的战略严密结合。2 与关键供给商建立战略性的合作伙伴关系。3 将采

购重点从降低本钱转向提高收入。

目前已经实施供给链管理的企业深深地体会到，他们将重点放在采购和供

给链管理后带来的益处.1 本钱降低或改良。2 改善物料的传递方式。3 更短的循

环时间，包括产品的开发周期时间。4 完善产品与流程技术通道。5 质量的改

良。

二、 影响采购本钱的因素

企业在面临国际间日益剧烈的竞争，产品生产周期逐渐缩短，消费者的产

品需求多样化，以及产品技术层次不断提高的情况下，采购本钱主要有以下几

方面：

1：采购产品的性质形态。采购的产品，要知道是属于一次性的采购，还是

持续性的采购，这应是采购最根本的认知！如果采购的型态有所转变，策略也

必须跟着作调整，持续性采购对本钱分析的要求远高于一次性采购，但一次性

采购的金额如果相当庞大，也不可无视其本钱节省的效能。

2：采购数量和金额的大小。年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到

在与供给商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生

命周期〔PLC〕所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的

过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

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3：与供给商之间的关系。传统意义上采购企业和供给商只是买卖的关系，

而现在与供给商关系的好坏直接决定着采购产品的价格，质量以及采购时间数

量的选择。与供给商结成战略联盟有利于企业信息分享，库存控制，对采购个

方面有着极为重要的促进作用。

目前，我国物流采购方面存在着许多缺乏之处。

1：采购人员的综合素质不高。人事决定事物成败的关键因素，在采购工作

上尤其如此，因为采购工作的成功与否在很大程度上取决于采购人员的情况。

而我国长期以来生产企业处于买方市场的优势地位，采购人员不能随时改变采

购数量和采购采购价格，从而应对市场变化，使得企业采购往往有滞后性。

2：采购绩效评估体系不健全：当前我国只有极少数的企业拥有完善的采购

绩效评价股体系。而采购绩效评估体系能够在采购工作完成以后，运用一套全

面科学的评估指标体系，用来全面反映和检查采购部门的工作实绩、工作效率

和效益，对采购成功与否有着指导作用。

3：供给商不稳定：拥有稳定的供给商并与其结成战略伙伴关系有利于企业

获得符合质量和数量要求的产品和效劳，有利于以最低的本钱获得产品，有利

于确保供给商提供最优的效劳和及时送货。而当前我国企业供给商关系往往不

稳定，有时会造成关键产品的缺货或者价格控制在供给商手上，对企业造成巨

大损失。

三、 降低采购本钱的方法

在世界经济全球化的形势下，采购分析的理念发生了一系列深刻的变化，

企业模式向虚拟化 、动态联盟和协作的方向开展，对采购分析提出了新的课

题。

在一些兴旺国家，随着企业生产方式以及生产流程的变革，新的采购模式

也正在不同类型的企业中得以贯彻执行，并用于控制采购本钱。他们是VMI采

购模式，MRP采购模式，电子采购模式，JIT采购模式。

VMI〔Vendor Managed Inventory，供给商掌握用户库存〕，其根本思想是

在供给链机制下，采购不再由采购者操作。而是由供给商操作。VMI采购是用

户只需要把自己的需求信息向供给商连续及时传递，由供给商自己根据用户的

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需求信息，预料用户未来的需求量，并根据这个预测需求量来制定自己的生产

方案和送货方案，用户的库存量的大小由供给商自主决策的采购模式

MRP为(Material Requirement Planning)的缩写，是一种企业管理软件，实现

对企业的库存和生产的有效管理。中文译为“物料需求方案〞。

MRP是在定货点法〔order point system〕方案根底上开展形成的一种新的库

存方案与控制方法，是建立在计算机根底上的生产方案与库存控制系统。其主

要内容包括客户需求管理、产品生产方案、原材料方案以及库存纪录。其中客

户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户

需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。应注意的是，客户需求

预测应是科学的预测，而不是主观的猜想或只是一个主观的愿望。产品生产方

案指的是最终将生产的产品的时间和数量，这将成为决定需要多少劳动力和设

备以及需要多少原材料和资金的依据。产品生产方案应是客户需求与现有库存

量比拟的结果。产品生产方案要求非常准确，因为不准确的产品生产方案有可

能导致资源浪费或是不能满足客户的需求。原材料方案是在产品生产方案的根

底上制订的原材料需求方案，表示要生产所需要的产品而需要准备的原材料的

具体情况。而在确定购置原材料之前，需要检查现有库存纪录，并通过比拟得

实际的购置量，因此，保证库存数据的准确性尤为重要。

电子商务采购模式是一种新型的采购模式，其是在电子商务环境下的采购

模式。它的根本原理是由采购人员通过在网上寻找供给商，寻找所需采购的对

象，在网上洽谈贸易，网上订货甚至在网上支付货款，最终实现送货或进货作

业，完成全部采购活动。

JIT采购，又称准时化采购，是一种完全满足需求为依据的采购方法。需求

方根据自己的需求，对供给商下达订货指令。要求供给商在指定的时间、将指

定的品种、指定的数量送到指定的地点。

第二节 JIT采购的概述及特点

一、 JIT采购的概念

JIT采购，也叫准时化采购，是由JIT思想演变而来的，是一种先进的采购

模式，是一种管理哲理。它是把JIT生产的管理思想运用到采购中来形成的一

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种先进的采购模式。它的根本概念是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数

量、恰当的质量提供恰当的物品。

和准时化生产一样，JIT采购是为了消灭库存和不必要的浪费而进展持续性

改良。不但能够最好的满足用户的需要，而且可以最大地消除库存，最大限度

地消除浪费。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供给商的数目，、

交货期的管理等方面有许多不同。JIT采购包括供给商的支持与合作以及制造过

程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加

快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

二、 JIT采购的特点

供给链管理下的JIT采购方式和传统的采购方式的不同之处主要表现在：

(1)采用较少的供给商。在供给链的管理环境中，采用较少的供给源。一方

面，管理供给商比拟方便，利于降低采购本钱;另一方面，有利于供需之间建立

稳定的合作关系，质量比拟稳定。

(2)对供给商的选择标准不同。在传统的采购模式中，供给商的选择是通过

价格。竞争而选择的。供给商与用户的关系是短期的合作关系。当发现供给商

不适宜时，可以通过市场竞标的方式重新选择供给商。但在准时化采购模式

中，由于供给商和用户是长期的合作关系，供给商的合作能力将影响企业的长

期经济利益，因此对供给商的要求就比拟高，在选择供给商时，需要对供给商

进展综合评估，在评价供给商时，价格不是主要因素，质量是最重要的标准，

这种高质量的供给商有利于建立长期合作关系。

(3)对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供给链能否快速满足用户需

求的一个必要条件。对供给商来说，要使交货准时，可以从两个方面入手:一是

要不断改良企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货和误

点现象。作为准时化供给链管理的一局部，供给商同样应该采用准时化的生产

方式，以提高生产过程的准时性;二是要加强运输的控制，使运输过程准确无

误。

(4)对于信息共享的需求不同。JIT采购方式要求供给和需求双方信息高度共享，

同时保证信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产方

案、库存、质量等各方面的信息都可以及时进展交流，以便出现问题时能够及

时处理。

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(5)制定采购批量的策略不同。可以说小批量采购是JIT采购的一个根本特征，

相应增加了运输次数和本钱，对于供给商来讲当然是很为难的事情。解决的方

式可以通过混合运输、供给商寄售等方式来实现。

第三章 奥克斯空调公司采购现状分析

第一节 公司背景介绍

奥克斯拥有总资产91亿元、员工2万名，涉足电力、家电、通讯、地产、

医疗、效劳业等诸多领域，并已形成了XX、XX、XX、XX、XX、XX六大产

业基地，2009年，实现销售收入201亿元。

目前，奥克斯集团是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强、中

国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国

家级博士后工作站的常设单位，在XX、XX、XX、XX建立了四大研究院；拥

有“三星〞和“奥克斯〞两项跨行业的中国著名商标和两个中国名牌产品。集

团坚持做大做强制造业的产业开展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中

国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力、地产业具有广阔开

展前景的大型企业集团。

奥克斯集团的年产能，到达空调700万台、电能表2500万只、变压器600

万千伏安、手机500万部、小家电200万台〔OEM〕。其中电能表产能连续9

年产能居全球第一，市场占有率达30%以上；奥克斯空调是中国空调行业的前

四强。此外，由奥克斯集团投资7亿元建成的明州医院，在全国1500家社会办

医院中入围前三甲，为XX省第一规模的综合型非赢利性医院；奥克斯置业年

开发房产80余万平方米，是排名前列的专业地产开发商，在XX、XX、XX等

地进展了房产开发。

奥克斯集团拥有一套为自己量身定做的电子商务采购平台。旨在让采购双方联系更为严

密，成功实现各供给商之间的优势互补，做到配件供给商强化管理。其核心部件那么通过

指定品牌、利用集团资源平台集中采购方式控制，确保其质量的稳定性和可靠性。

奥克斯电子商务采购平台作为采购方、供方业务往来及互相协作的操作平

台，主要包括订单信息、供给商管理、新闻通知、招标、竞标、询价等几大模

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块，通过网络化管理、操作，使得采购人员将时间更为合理配，可拥有更多时

间参与到品质管理层面的工作。

奥克斯集团采购部拥有一批出色的采购人员，其内部组织也是极其严密

的，按采购人员的等级分类如图3-1：

采购经理

金属材料组主管 电子元器件组主管 塑胶组主管

谈判人员 合同管理人员 催货人员 验收人员

图3-1 采购部构造图

奥克斯空调公司采购的货物数量和品种繁多，旗下分为金属材料采购部，

电子元器件采购部，塑胶组采购部。每个分部门各设谈判人员，合同管理人

员，催货人员，验货人员。各部门人员各司其职，权责明确，这样有利于采购

人员更好的熟悉和精通业务，例如招标、谈判等技能，同时，有利于各环节之

间相互监视，防止浪费和腐败现象，减少内部升级本钱，还有利于培养员工团

队合作精神。

同时，奥克斯公司按采购功能设置分类如图3-2:

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采购部

外购组 原料组 内购组 采购开发组

整生包机新

机产装器产

采材材零品

购料料件的

的的、采

采采仪购

购购表开

的发

采

购

图3-2 采购部构造图

奥克斯公司作为一个大型的家电产品生产企业，拥有全国著名商标，因此

设立了外购组，授权一些企业为其进展贴牌生产，外购组负责对其监视并对贴

牌产品进展采购。同时，奥克斯公司旗下拥有许多分公司，分公司为空调公司

生产包装材料以及一些空调的核心零部件，而内购组负责对这些产品的采购。

作为一家具有极强科研实力的大公司，新产品的开发非常频繁且高效，因此特

的设立了采购开发组，以完成对新产品的采购开发。

第二节 奥克斯公司完整采购作业流程

采购作业流程会因采购来源，采购方式，采购对象的不同而存在诺干差

异，但根本的流程内容那么XX小异。奥克斯空调公司也不例外，其主要的采

购作业流程分为采购方案、采购认证、采购订单、采购管理和管理评价五个环

节。可用采购流程简图用图3-3表示：

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采购需求 准备 需求评估 制定方案

管理评价 采购实施 采购订单

图3-3 采购流程简图

〔1〕采购方案环节：是采购作业流程的首要环节。奥克斯公司在正式采购

之前一个月就会根据市场的需求、企业的生产能力和采购环境容量等因素，来

制定采购清单和采购日程表。在此过程中，奥克斯公司的采购员会完成采购方

案制定前的准备工作，即确定需求和需求描述，然后就是制定采购方案，具体

包括采购认证方案的制定和采购订单方案的制定两个方面的内容。

奥克斯公司拥有一批出色的采购分析人员，根据市场的需求变化情况预测

下一个月的销量情况，从而制定下个月的生产方案，同时根据公司库存零部件

情况制定采购清单和采购日程表，并根据实际情况时刻进展调整。

在认证方案制定问题上，采购人员首先就要考察公司面临的采购环境，为

采购认证方案的制定提供信息根底，具体工作包括：1 承受由各部门由开发部

门提交的开发批量方案。2 承受库存余量需求方案。3 采购数量计算。4 拟定认

证方案说明书。在准备采购订单方案时，具体工作为：1接收市场部门提交的

要货方案。2 接收生产部门提交的生产需求方案。3熟悉供给商群体供给信息资

料。

〔2〕采购认证：目的实施是认证方案，建立和维护企业的采购环境，为企

业提供物料工程的供给商群体，满足采购对性的质量，本钱，供给，效劳等方

面的要求。对于奥克斯公司来说，采购认证环节是其整个采购流程中最为重要

的一环，主要表达在对选择供给商，对采购产品价格的控制，并决定采购的时

间和数量。

在采购价格的控制上，奥克斯公司主要是采用邀请招标的方法。就是向同

一零部件的几家供给商发出投标邀请书，邀请他们参加招标。由于奥克斯空调

部件有几百个之多，因此如果采取公开招标的话那么人数太多，工程巨大，不

便于管理，因此，才去邀请招标是最适宜的。对于招标结果，奥克斯公司一向

是以价格优先为原那么，以价格低者为中标者，一般获取该零部件百分之七十

的数量，并签订供货合同。其他几家竞标者以竞标最低价供货另外的百分之三

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十。这样就既保证了以最低价格获取零部件，又防止陷入只有一家供货商的不

利境地。而且，奥克斯公司每三个月招标一次，随时对价格进展变动，特别是

那些原材料价格变动大的零部件。

以零部件减震阻尼块为例，减震阻尼块是奥克斯空调零部件中的一种，

2009年7月之前的价格是每块1.4元，而在7月5号，也正是处于空调业淡季

之时，奥克斯公司对于该产品进展了邀请招标，分别邀请了XX、XX鄞州区和

XX奉化市的三家塑胶公司进展招标报价，这三家厂商分别报价是1.26元、1.18

元和1.20元，于是XX鄞州区的那家公司中标，获得了百分之七十的供货量，

另外两家公司也要以1.18元的价格供货另外百分之三十，如不愿意，那么解除

供货关系。同年十月份，奥克斯公司再次对减震阻尼块进展了招标，并再次成

功压低价格0.05元。正是奥克斯公司的招标报价方式确定零部件价格的方式，

为奥克斯公司大大减少了零部件本钱，为奥克斯空调在市场上的价格优势提供

了最大的保障。

〔3〕 采购订单：此环节相比照拟简单，特别是奥克斯公司开通了电子商

务平台以后，采购人员只需在平台上发送订单消息，订单中详细写明了采购零

部件品种、数量还有到货时间，并通知供给商，供给商可视情况是否承受订单

并进展恢复，如果承受就要填写预计发货时间和到货时间，以便到货时检验人

员及时对货物进展检验，然后登记入库。这一切都是建立在奥克斯公司强大的

电子商务平台之上的，这消除了纸质订货合同的繁杂，也改良了公司内部及供

给商之间的交流，并且减少了误差，最重要的还是减少了日常开支。

〔4〕 进货管理和绩效评价：奥克斯公司对于零部件的采购都是采用供给

商送货的方式，这根本上省去了繁杂的进货流程，把进货管理的任务和进货途

中的风险转移给了进货商，而采购员只需协助检验人员在货物到达以后对货物

进展质量数量的检验即可。至于采购绩效评价，奥克斯公司那么相对简单，主

要采取标准绩效来评估，即设立一个标准，让采购人员来挑战这一标准，根据

标准来评判采购工作的成败。而这个工作由采购部门经理和财务部门进展评

判。

第三节 奥克斯公司采购体系的存在的问题

奥克斯空调在市场上最大的竞争优势就是其极高的性价比，主要表达在价

格比同档次的空调低，而这最根本的原因就是奥克斯公司拥有一套成功的采购

. . . 资料.

. . -.

体系。但是，奥克斯公司的采购体系还是存在着二个缺乏之处：1 奥克斯公司

采购人员的构成和素质。2由于仓库大小限制，在旺季批量采购的方法会大大

增加仓储本钱。

〔1〕奥克斯公司在采购的硬件条件上是极为出色的，但是最好的硬件条件

还是需要人来控制，奥克斯采购人员的问题主要表达在采购人员的素质和能力

参差不齐，造成这个问题的根本原因就是奥克斯公司虽然是一家大型集团公

司，但是毕竟是一家家族企业，任人唯亲是家族企业的一大特点，这就造成了

家族人员担当了大局部的领导职位，然后再在各部门安排了自己的关系人员，

采购部门也不列外，充满着许多关系人员，这些关系人员的素质相对较低，也

较会受到诱惑，为有利益关系的供给商提供一定的内幕消息，方便其招标和获

取更多的订单。

〔2〕随着奥克斯公司的规模不断扩大，在空调生产旺季，原来的仓库已经

无法满足大量零部件的堆放，在目前还没建成新的仓库的情况下，在旺季使用

方案批量采购反而会大大增加仓储本钱。

第四章 公司采购流程优化研究

第一节 基于JIT采购思想的优化

考虑到奥克斯公司规模不断扩大，现有仓库已无法满足堆放需求，而且奥

克斯公司拥有众多供给商，缺乏对供给商的评价体系，现提出以JIT采购模式

为指导对奥克斯公司的采购体系进展改良，

结合奥克斯公司的实际情况，其JIT采购模式实施需重点解决的问题有:企

业高效信息平台的构筑、采购组织体系与流程优化、供给商合作关系的建立与

维护等。奥克斯公司本身已具有极其出色的电子采购平台，为此，只需着重从

两个方面入手来优化奥克斯公司的采购管理体系。第一：从企业战略的角度明

确采购管理对企业开展的战略意义，改革完善采组织体系，优化企业的采购流

. . . 资料.

. . -.

程;第二：为适应JIT采购管理的要求，在供给链理思想的指导下，逐步健全完

善公司供给商的构建与评价体系。

〔1〕要实行JIT采购模式，首先要建立准时化采购班组，其主要是由采购

部，财务部，生产部，技术部等部门的人员组成，负责处理JIT相关事宜。主

要是制定准时化采购的操作流程，协调企业内部各有关部门的运作、协调企业

与供给商之间的运作。

同时，针对奥克斯公司采购内部关系人员较多，采购员能力参差不齐的现

状，建立严格的采购岗位责任制度。具体表现为：

1 建立健全采购岗位责任制。岗位责任制是采购制度的中心环节。按照采

购部门内的不同岗位规定每一岗位的工作人员享受的权利和承当的责任，从而

将责任与权利有机地结合起来。

2 执行职务别离制度。即采购人员不能同时承当货物的验收工作，同时付

款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供给商和询价业务。商品的采购、储

存和使用人不能同时担任账务的记录工作；付款审核人应同付款执行人职务别

离，记录应付账款的人不能同时担任付款业务等。

3 建立岗位轮换制度。一般每两年轮换一次工作岗位，在实行岗位轮换制

度时，原那么上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每次岗位轮换过程中，

重点办好相互交接，划清各自责任，发现问题应立即予以报告。

4 采购制度应规定存货采购的申请、授权人的批准权限、存货采购的流

程、相关部门〔特别是财务部门〕的责任和关系、各种存货采购的规定和方

式、报价和价格审批等。

奥克斯原有的采购流程虽然比拟完整，但是仍然不能满足JIT采购的需

要，需建立新的采购流程，如图4-1所示：

. . . 资料.

. . -.

采购部 采购方案 采购审核 下订单 货物验收

客户订单 生产车间或临时仓库

供给商 备货

发货

图4-1 采购流程图

由于JIT采购模式生产库存信息共享，因此增加了供给商自主送货，大大提

高了采购的灵活性。不仅如此，采购JIT采购模式后，奥克斯公司原本的大批量

订货点采购变成了小批量采购。

以空调零部件蒸发器左支架为例，在空调生产旺季，奥克斯公司的月产量

是将近20万台，就需要20万个蒸发器左支架。空调左支架每100个为1箱，

需要2000箱，每个箱子是长、宽、高分别为0.8米、0.5米、0.25米，也就是

0.1立方米，2000个箱子，也就是需要200立方米〔理想状态下，不考虑堆放情

况〕。每立方米货物每天的仓储本钱大概是0.2元。

批量采购即在月初购入整个月需要使用的数量，即一次性购入20万个蒸发

器左支架，每三天送一批去生产车间，总共10批，每批200箱，那么每月占用

总储存空间为：

200*3+180*3+160*3+140*3+120*3+100*3+80*3+60*3+40*3+20*3=3300立方米*

天，即平均每天占用空间110立方米

储存费用为3300*0.2=660元

在旺季采用JIT采购模式时，每三天采购一次，每次采购2万个蒸发器左

支架，每月采购十次，每次20000个，即200箱，那么每月占用总储存空间为

20*3*10=600立方米*天，即平均每天占用存储空间为20立方米，

存储费用为600*0.2=120元

如表4-1所示：

表4-1 批量采购和JIT采购比照表

. . . 资料.

. . -.

批量采购 JIT采购

占用总空间〔立方米〕 3300 600

平均每天占用库存〔立方110 20

米〕

每月存储费用(元) 660 120

奥克斯空调公司拥有上百个零件需要采购，因此可见，采用JIT采购以后，

可以大大缓解仓库的存货压力，同时减少库存本钱。

〔2〕另外，要保证JIT采购模式顺利执行并发挥其最大作用，还需要有健

全完善公司供给商的构建与评价体系。

在供给商选择上，采购人员首先会对重要的供给商进展实地考察。了解供

给商的生产能力，防止出现供给商将生产外包等不必要的中间环节。然后就是

与供给商谈判，正面接触，更深入的了解供给商的情况。接着让供给商准备样

品，采购人员将其带回公司，并让质检部门对其质量等，规格等进展专门的检

测，对于重要部件，还需要供给商提供一些质量认证证明，如ISO认证等。如

果质量可靠，供给商稳定，那么就会协商价格，签订供货合同，在签订合同过

程中，会要求供给商缴纳一定的保证金，以免供给商不能及时供货，成心缺货

等供给商的违约行为。签订供货合同后，奥克斯公司首先会小批量进货，在批

量生产一切顺利以后，才会正式进货。为了防止供给商对零部件的控制，奥克

斯公司会对同一样零部件选择两个以上的供给商。

虽然奥克斯公司在供给商选择上尚可，但是缺乏对已有供给商的考核评

价。必须建立供给商考核评价体系。根据重要性确定选取供给商货物质量，价

格，交付能力和效劳能力四个指标，并确定其权重。根据全中计算得分，并对

其进展ABC分类。如表4-2所示：

表4-2采购要素权重表

工程名称 权重

质量 0.3

价格 0.3

. . . 资料.

. . -.

交付能力 0.2

效劳能力 0.2

总计 1.0

然后制定各个指标的评分标准。

〔1〕质量

质量指标是评价供给商的产品质量水平，可用退货率作为评价标准。每个

供给商的质量得分可用下面公式进展计算:

供给商质量得分=[1-(进料不合格批数/供给商总进料批数)]*100

进料不合格批数包括:材料入厂检验判定为不合格、在生产过程中发现异常

和相关部门评审后不符合要求的。为了加强质量管理，对于退货率大于20%的

供给商即质量得分低于80分的供给商，其质量分值按零分来处理。

〔2〕价格

公司先根据目标本钱、市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定所需物

资的标准价格。价格评价指标分为三个方面:价格表现、对新材料或新工程价格

的反响、供给商价格的开发程度。对此也分别设立权重，价格表现—0.3，对新

材料或新工程价格的反响—0.4，供给商价格的开发程度—0.3

价格表现是考核供给商的价格的稳定性，对新材料或新工程价格的反响表

示供给商主动改善公司与供给商关系的努力程度。供给商价格的开放程度表示

供给商的长期合作能力。

〔3〕交付能力

这个指标由两个分指标构成:产品供货数量、产品交货期。评价工程的权重分

别为产品供货数量—0.5，产品交货期—0.5。

〔4〕效劳能力

效劳能力可分解成二个分指标:效劳工期、效劳次数。效劳工期表示供给商根

本的效劳态度和能力。其得分公式可表示为:

供给商效劳工期得分=(1 -(供给商延迟工期时间/供给商预计工期效劳时

间)]*100

效劳次数表示供给商对公司承诺的效劳履行的程度。其得分公式为:

. . . 资料.

. . -.

供给商效劳次数得分=[1-(供给商不能提供效劳次数/供给商需提供效劳次

数)]*100

根据上面的指标即可对供给商进展打分，并对其进展ABC分类，分别选取

85以上供给商为优秀供给商，即A类，应该与其建立战略合作关系。然后70—

85分为良好供给商，即B类，应该及其开展与其关系。接下来60—70为一般

供给商，即C类，对其采购量进展限制，并寻找更好的供给商提供该零部件。

最后就是直接淘汰60分以下的不合格供给商。如表4-3

表4-3 供给商ABC分类表

供给商类型 应建立的关系 获得订单数额

A类供给商 战略合作伙伴 60%

B类供给商 良好的关系〔潜在战略合作30%

C类供给商 简单供货关系 10%

伙伴〕

同时，企业与供给商建立的战略合作关系应该是动态的，这样既能给双方

一定的选择空间，也能使双方在合作中承受一定的压力，不致于出现因企业的

不断壮大，供给商的供给水平无法跟上企业的开展需求的现象。因此，对供给

商的合作关系的变更要以对供给商周期性的评价为依据，有出有进，才能保证

和调动供给商持久的积极性。

不仅如此，为了保证采购的本钱和与供给商之间的关系，还必须对采购的

零部件进展ABC管理。A类：价格贵重，技术含量高的核心零部件，如空调压

缩包，蒸发冷凝管等。B类：价格一般但数量较大的零部件，如减震阻尼块，

空调支架等。C类：一些包装类的，不直接影响空调质量的产品，如空调外包

装等。

在A类产品中，对于那些受原材料价格波动大的零部件，如铜 ，橡胶，

PVC，ABS等，进展重点监管，并随现货价格的变动对其价格进展随时调整。

零部件生产企业本钱一般由产品原材料，人工费，电费，税费，包装运输

费，报废品费用等组成，而原材料费用一般占据产品价格的百分之五十，现根

据XX市场半月现货价格的浮动平均数，和零部件所需原材料质量，确定其原

材料价格，即占据产品价格的一般，对于产品价格给予百分之五上下的浮动，

确定计算公式：

. . . 资料.

. . -.

产品价格=所需原材料质量*原材料价格/50%*〔15%〕



以空调蒸发冷凝管为例，其主要原材料为电解铜〔当然还有铝合金等，为

计算方便这里视为理想情况〕，奥克斯公司所用蒸发冷凝管质量为1500克，

2010年4月份上半月XX电解铜现货价格在每吨58000—62000元之间，取平均

数60000元每吨，根据公式：

蒸发冷凝管价格=1.5/1000*60000/50%*〔15%〕=1809元



四月份下半月电解铜价格为58000元时

蒸发冷凝管价格=1.5/1000*58000/50%*〔15%〕=1748.7元



当然现实情况中原材料价格是有升有降，这并不能视为节省采购本钱的方

法，但是其表达了公司对产品的原材料敏感程度，反映了JIT采购的原那么。

在原材料价格下跌时公司可以减少采购本钱，在原材料价格上涨时可以适当提

高订货价格，虽然提高了采购价格，但是却能与供给商之间关系融洽，适合与

供给商形成战略合作伙伴关系，为保证JIT采购的顺利打下了坚实根底。

第二节 以员工管理为主采购绩效设计

要保证奥克斯公司实施JIT采购模式的成功，必须建立一套相对完整的采

购绩效评价体系。对于采购绩效体系，必须用四方面去衡量，分别是采购本

钱、采购产品质量、采购物流和采购组织。

对于采购本钱的方案和监控，最主要的也是最重要的就是采购前的预算。

采购的预算主要参考工资报酬，社会保障，自动化系统平台维护，差旅，培训

等。奥克斯公司作为一家大型公司，各方面比拟稳定，因此，采购本钱的评价

标准应该为公司以往的历史绩效。

对于采购产品质量的控制，主要参考运货的废品率，一线拒收率，认可的

供给商数量，合格供给商数量，处理的废品报告的数量等。

采购物流评价也是采购绩效评价中重要的一环，主要包括对需求物料进展

及时、准确处理的控制，对供给商及时供货控制，对交货数量的控制。参考指

标可以为材料的质量和交货的可靠程度。

最后，也是最重要的就是对采购组织进展绩效评价，采购组织的评价组要

包括采购人员和采购管理的评估。 由于奥克斯公司是家族企业的缘故，关系人

员较多，因此在绩效评价中对采购人员的评价就是重中之重，也是采购评价体

系改良的重点。

. . . 资料.

. . -.

所谓绩效就是成绩和效果，而采购绩效就是采购人员运用自己的知识，技

能，能力，个性等一切综合因素通过工作而转化成的可量化的采购效果。而绩

效具有其多因素性，主要有能力、意愿；环境、时机。能力和意愿属于内因，

即人的主观性，环境和时机属于外因，也就是客观性。如图4-2奥克斯拥有一

个良好的外部环境，拥有最好的采购平台。因此对采购人员的绩效评价就要从

主观性出发。

能力

内

因

对于采购工作人员的主观性评价主要从六方面出发

1 工作质量：对于采购人员来说主要表达在完成工作的准确性，彻底性。

2 采购效率：在某一特定时间段内所采购的零部件的数量和效率。

3 采购知识：采购经历和采购能力及在工作中运用的信息。

4 可信度：采购员在完成工作过程中的XX程度，同从指挥方面的可信任程度。

5 勤勉性：员工上下班的准时程度，遵守采购手册等相关规定。

6 团队能力：采购是一项需要众多采购人员配合完成的工作，需要采购人员彼

此协作。

对于这六点分别设立相对应的权重，如下表4-4所示：

表4-4 绩效评级尺度内容表

意愿

绩效

外

因

环境

时机

图4-2 绩效组成图

采购人员绩效评价内容和尺度

. . . 资料.

. . -.

工作质量 权重 20% 评价等级 1—10分

采购效率 权重 20% 评价等级 1—10分

采购知识 权重 10% 评价等级 1—10分

可信度 权重 20% 评价等级 1—10分

勤勉性 权重 15% 评价等级 1—10分

团队能力 权重 15% 评价等级 1—10分

首先可根据上述表格对采购人员进展打分，然后根据各方面的权重得出相

应的分数。再根据下面表格评价采购人员的工作绩效。如下表4-5所示：

表4-5 采购人员评价表

采购人员绩效评价表

优秀 8.5分以上

良好 7—8.49

合格 6—6.99

不合格 6以下

在评出采购人员的分以后，可以根据得分情况来确定应得奖金，特别不好

的只能淘汰。虽然这个评价体系相对简单，但是确实是比拟有效的，只有抓住

采购中主要的因素——人，才能使整个采购流程得到最终的优化。

第五章 开展和展望

其实在当前的美国或者欧洲，电子采购还处于婴儿期，这与最近大肆渲染

的电子采购前景形成了鲜明的比照。这主要有以下几方面原因

. . . 资料.

. . -.

1 不同的电子采购方案有不同的投资与回报。2 变革管理是电子采购应用应用困

难。3 现有的电子采购方案还不成熟，版本更新很快，使得客户对投入巨资建

立持慎重的态度。4 供给商们对电子采购并不是很感兴趣。

其实，要想拥有成功的电子商务采购系统，必须结合公司实际情况来设

计，奥克斯公司在这方面无疑是成功的，不仅为公司带来了方便，而且加强了

与供给商之间的联系。不管怎样电子采购是大势所趋，在不久的将来，大局部

公司都会拥有自己的电子商务采购系统。

另外，JIT采购模式时一个不断开展、不断完善的管理模式，需要在实践过

程中不断总结经历，吸取其他采购模式的优点，以弥补自身的缺乏。企业在实

施JIT采购模式时，需要不断地改良，优化，即降低货物库存—暴露货物采购

问题—采取措施解决—降低货物库存，以此不断循环，到达最正确效果。随着

我国市场经济制度的不断完善，物流发挥了巨大的作用，而JIT采购模式也得

到了飞快的开展和应用。有条件的企业可以试着使用JIT采购系统，并且不断

探索优化，寻找一条适合自己的JIT模式，从而使企业采购和仓储水平得到跨

越式开展。

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