北京居库家具城

北京、香河家具市场竞争优劣势分析

一、香河家具城的核心弱点分析：

在战略转型过程中，如果分析、规划不到位，明显的优势往往会变成致命的弱点。对于

香河家具城，其赖以生存的优势很可能会成为严重阻碍其未来发展的问题。如果在此时深

入分析其问题，并通过竞争策略打乱其战略发展意图，阻止其核心竞争优势的形成，那么香

河家具城发展将可能经历明显的停滞，北京家居市场的生存压力将明显减轻。

规模大与周边消费潜力问题。面积迅猛增加的规模是香河家具城的竞争优势，但是规

模大的同时也意味着巨大的风险。如果运作不当，可能会出现像世纪金源MALL一样“深

陷泥潭”。号称世界上最大的单体MALL的世纪金源购物中心，运营清淡，投资回收遥遥

无期。其失败有两点必然原因：一、战略定位失当，忽视周边消费潜力。金源MALL的

周边消费人口根本无法支持如此大规模的商业中心，而偏于西北的金源MALL很难吸引北京

东部和南部的众多客源；二、周边交通局限，无法承载过大客流。考虑到中国人的消费

特点，假设世纪金源MALL能够达到运营盈余，并且能够正常回收投资时，必然在周末和节

假日“人潮如涌”。而周边的交通及运载能力无法支持其客流量，所以金源MALL基本上是

一个从开始就注定失败的项目。从现在香河迅猛扩张的状况来看，也面临着同样的问题，

未来美好的“大饼”如果与现实冷酷环境发生错位，也将陷入“无可挽回”的困境。

价格低与品牌形象问题。香河家具城过去的品牌形象是“质次价低”，这个品牌形象对于

很多消费者来说根深蒂固。而中国市场上的种种问题更增强了消费者“便宜没好货”消费观

念。因此，即使香河家具城在过去几年已经具有长足的进步，很多售后服务甚至比北京一

些家居市场都做得好，但是扭转消费者过去的印象是个非常艰难的过程。尤其对于希望花上

万或者数万元的中高端客户，对综合产品质量与服务都有比较高的要求，对品牌选择更加谨

慎，因此转变过程会较长。而这个转变过程越长，对于规模迅速扩大、档次明显提高的香

河家具城就越不利。

产品档次全面覆盖与品牌传播问题。就像北京动物园批发市场一样，香河家具城过去的

主要以低端市场为主，以价格为优势。但是，随着整个市场的整体升级，香河家具城希望覆

盖从高端到低端的全系列产品。但是，其品牌传播面临尴尬局面。如果开始突出中高端，

中高端的客户是否相信香河家具城？而即使相信，香河家具城需要多长时间来获得多少信

任？中间需要做多少工作？如果工作做的不到位，是否很快损害消费者的信心？同时考虑

到负面因素，突出中高端是否会疏远希望得到便宜实惠家具的现有消费者群体。而仅仅强调

价格，既不能反映家具城的未来指向，又不利于香河家具城的品牌升级。

管理结构复杂与潜在管理失控的问题。拿破仑带领数万人横扫欧洲，但是到数十万人的

时候，却“身败名裂”。关键就在于，当规模以算数级数增加时，管理难度以几何级数增

加。因此管理能力决定香河家具城的未来命运，当香河家具城成长成为世界级MALL时，

必须有世界级的管理支持其成功运作。深入分析，其管理问题不仅仅来自于外部市场及品

牌建设，更重要的是将内部管理的系统性、规范性与管理灵活性相结合。这就需要大量的研

究分析、管理措施及管理整合，而中间过程会有无数的失误与反复。成功的关键在于，如

何不犯大的错误，如何从错误中迅速纠正，然后形成正确的管理体系。这一系列问题如果

不能很好地解决，香河家具城将“不攻自破”。

对人才的大量需求及有限的人才来源。管理的核心是人才，香河最大的发展瓶颈也是人才。

从低端起家的香河家具城在向中高端、大规模运作升级的过程中，最为困难的就是人才体系

的建设。过去香河家具城的人才从质量和数量上，都无法满足未来的需求。

而问题是，香河对人才的吸引力相对薄弱，没有优厚的条件，很难吸引到优秀的人才。同

时，中国零售商业、服务业的高级管理人才极为匮乏，大部分的商业及服务业都是“土法炼

钢”、“摸着石头过河”，难以有效管理规模巨大的香河家具城。因此，如何将吸引外来

人才与培养本土干部相结合，并通过文化建设，将来自不同背景、具有不同能力、拥有不同

习惯的人才整合起来，共同推动香河家具城的发展，整个过程是个艰巨的课题。

二、北京家居市场竞争策略分析：

针对香河家具城“做大、做强”的发展思路，北京现有的家居市场竞争生存之道可以归结

为“做专、做精、做深”。鉴于所有北京家居市场的最大威胁来自香河家具城，因此生存

与发展的希望就在于有效根据香河家具城的弱点，制定竞争制胜之道。通过培养己长，攻

击香河家具城之短，以“硬碰硬”的竞争来获得生存发展空间。

战略联盟与自主发展。当相对弱小的竞争对手共同面临强大敌人的时候，往往需要建立

战略联盟，但是建立成功的战略联盟必须要解决两个关键问题。一、个体要强，“弱弱联

盟”是没有任何出路的。当国美、苏宁进入天津、南京的时候，当地的百货商场的第一反

应就是建立战略联盟，希望通过“封杀”等手段进行防御。但是，这些联盟很快“土崩瓦

解”，随即“烟消云散”，被历史所忘记。其失败的原因就在于个体能力弱。二、联盟利

益协调机制要合理。“合纵攻秦”失败的关键在于，五国以苏秦为核心维系手段，而不是

以合理机制维系，因此随着苏秦自己反水，四国又掉转枪口，回过头攻齐，联盟很快土崩瓦

解。

消费群细分与“揩油”策略。对消费群进行细分，并进行细分市场竞争是北京的家居

市场最可行的途径，而西方速递公司与中国邮政竞争时的“揩油”策略很值得借鉴。在中

国，中国邮政是遍布全国的庞大网络，当FedEx、联邦速递跨国公司等进入中国时，不可能

与中国邮政进行全面竞争。因此，这些跨国公司聚焦于上海、北京等大中城市，针对中高

端客户展开速递、尤其是国际速递服务。而中高端客户也因为服务态度及综合服务质量等原

因，愿意选择跨国公司。这些业务充分利用跨国公司的优势，虽然占的市场份额少，但是

是利润最丰厚的一块。占据这块市场对了解中国市场需求、消弱中国邮政的实力、及进一步

扩张做良好的准备。

肢解市场与“截流”策略。北京家居市场可以利用在当地的便利，尽可能隔离消费者

与香河家具城，降低消费者到香河的兴趣，实现消费者“截流”。消费者截流可以通过两个

方面进行：一、地利式截流。如同几道水坝，通过层层拦截，减少北京消费者向香河外流，

使香河因为吸引不到足够的消费者而萎缩。利用消费者在消费之前的浏览及冲动型消费的状

况，尽可能将消费者吸引在本区之内，进一步吸引在北京市内，最后通过新建的通州的家居

产业示范园进行最后“截流”；二、群体类截流。将消费者分成不同的消费群，并根据不

同消费群的特征，提供相应的产品与服务，使消费者消费更具有指向性与针对性，减少消费

者在时间、精力等选择的烦恼及浪费。例如爱家家居打出的底价销售和环保承诺都是有效截

流的方法。

特色经营与“扩张”策略。北京的家居市场大都属于“坐商”，缺乏发展与扩张的欲望，

在激烈竞争的市场中很容易“坐以待毙”。美国产品厂商在与日本厂商竞争中，往往被动挨

打，但也有一些通过“进攻”实现“防御”的成功案例。柯达曾经遭受富士胶卷的猛烈攻击，

在美国市场“节节败退”。于是，柯达采取两个举措，一方面起诉富士胶卷倾销，另一方面

通过低端胶卷将价格战打到日本，迫使富士胶卷从进攻转入防御，成功巩固了柯达胶卷的市

场地位。对于一些面积较小、综合经营成本较高的家居市场，为了能够生存，必须要思考

通过特色经营保障自己的生存基础。然后，将特色经营扩张到香河家具城能够辐射到的城市，

例如天津、唐山等，扩大规模，实现规模经济，然后向整个北方市场延伸，主动遏制香河家

具城的发展。而世界家居巨头IKEA就是通过突出北欧简洁、实用的风格，并将北欧风格复

制，卖到世界各地的而获得发展。

引导厂商的伙伴策略。做精、做专需要厂商的配合，长期的伙伴策略是基础，有效引导

厂商是关键。现在大部分家居市场收取高额租金，但是缺乏相应的附加值，导致厂商难以

维持经营，摊位变化频繁，很难形成明确的竞争特色，随着竞争加剧，首先遭到淘汰的就是

这些家居市场。而要通过特色经营实现生存与发展的家居市场，应当树立培养厂商伙伴的

观念。加强对市场的研究，并引导厂商更准确地把握细分市场需求，更有效地吸引客户，

通过特色产品增加销售，提高平米销售额，降低产品价格中的租金比例，提高性价比，实现

特色与价格的均衡。只有这样，家居市场才能够有效抵御激烈竞争，保障市场的生存与发

展。

客户关系与品牌战略。面对香河家具城的品牌尴尬，北京家居市场“做精、做专”核心

就是实施品牌战略。现在北京家居市场的品牌建设都在“朦胧期”，还没有一家明确品牌

核心价值，并根据品牌核心价值系统进行营销、管理、及服务整合。因此，北京家居市场

需要更精确定位发展方向，明确消费者核心价值，建立相应的品牌建设体系。同时，要大

力加强客户关系建设，强调口碑宣传与目标消费者终身价值，将这两个“做精、做专”的制

胜核心作为客户关系建设的目标，支持品牌战略实施。家具消费的特点与汽车消费有不少

相似之处，而家居行业的客户关系建设可以借鉴汽车行业的客户关系建设方法，加大运用网

络等低成本客户关系手段，培养忠诚消费群体。

创新竞争与人才战略。家具生产呈现明显供过于求的格局，因此创新是保证利润、支持

生存与发展的核心手段。家居市场在整个家具行业的系统创新链条中，应当聚焦三个关键

领域：消费者需求细分及消费趋势研究、营销（售前）推广及销售服务、以及售后服务及

客户关系维护。家居市场的人才战略应当向这个三方面倾斜，做好服务消费者与引导厂商

的工作，实现家居市场的服务增值，保证家居市场的生存与发展。

资源整合与文化战略。在激烈竞争中，企业文化是制胜核心，也是绝大多数家居市场的

核心薄弱环节。现在，北京家居城应当吹响“进取”的号角。并通过企业文化建设，促进

企业战略实施，将家居市场、厂商、消费者、及人才整合到企业文化的主题之下。家居市

场的企业文化核心是“服务”与“价值”。要根据市场定位，明确为厂商、消费者、及人才

提供什么样的服务与价值。而同时，根据家居市场的特点，建立完整的企业文化引导与规

范体系，引导与规范厂商行为、消费者行为、员工行为，形成顺畅、高效的服务链条，促进

多方满意。

三、竞争“主战场”分析：

“主战场”是制胜的基础和关键。成功的战略必须“正奇相合”。以上种种竞争策略都

属于“奇”，仅能够在局部发生作用。而进行“大规模作战”时，所有的“奇”都必须有

“正”作为制胜基础。而在与香河竞争中，“主战场”就是决定成败的“正”。北京只有

形成一个“主战场”，将资源及策略整合起来，才能有效与香河家具城展开正面竞争，极大

削弱香河家具城的发展能力，也使“奇”能够产生显著的功效。

通州是目前可见的未来“主战场”。从目前北京的家居市场状况分析，现在位于通州的“创

展家居北京家居产业示范园”已经开始规划出一个美好的蓝图。如果继续发展，通州将具

备形成完善战略平台的能力和空间，甚至有可能起到决定北京家居产业命运的作用。如果获

得良性发展，通州未来将成为与香河抗衡的“主战场”。

“主战场”需要完善的战略平台做支撑。完善的战略平台由多方面条件构成，因此需要努

力完善这些条件，形成完善的战略平台。从北京市场分析，完善的战略平台应当具有以下条

件：较大规模及较低租金、消费者形象及关系、入驻厂商、内部管理、品牌宣传推广、当地

政策支持、以及其它因素。当这些因素比较完整，并根据合理的方式进行组合，战略平台才

能够形成强大的力量。

1．较大的规模与较低租金（竞争基础）。香河家具城能够发展起来，基础就是较大规

模与较低租金。现在，市区的场地成本过高，有的甚至达到家具售价的30％，使中低端产

品与香河产品比起来，毫无竞争力。而通州的场地成本即使与香河比起来，也仍然有竞争

能力。而且，由于通州拥有大量尚未开发的地块，一旦初期发展势头良好，家居城能够迅速

实现规模扩张，最终形成与香河家具城“硬碰硬”的正面竞争局面；

2．消费者形象及关系（竞争核心）。品牌形象与地利因素是通州的关键优势。现在，

香河家具城仍然是“质次价廉”的代表，形象类似北京动物园服装批发市场，实现品牌升级

困难重重。而通州的创展家居则从较高的起点、专业化的方式起步，从开始就占有形象优

势。如果通州进一步利用显著的地利优势，加强与消费者关系建设，持续强化品牌形象，

那么就能有力打压香河的品牌形象。香河新的家具厅建筑群要求香河必须实现显著的品牌

形象升级，而通州对香河的打压如果成功，香河可能会在短短几年内走出“由胜转衰”的过

程。

3．品牌厂商入驻（竞争焦点）。入驻厂商主要由消费者形象与关系决定，而消费者形

象与关系的价值主要是由入驻厂商实现的。因此，主力品牌厂商是通州与香河的竞争焦点，

而且竞争可以说是“有你无我”的竞争。如果大品牌厂商开始在通州聚集，并形成较大的

“集群”，那么香河将很快出现停滞的局面，停滞之后就是大倒退。如果香河争取到了大量

主力品牌厂商，那么通州家具城就会出现“早熟”，并很可能迅速“枯萎”。

4．内部管理与外部品牌宣传推广（竞争手段）。它能够决定谁能够最终胜出。而胜

出的关键在于资金的合理分配与高效运用，让每一分钱都能够显示出应有的结果。而谁的钱

用的好，谁就是最终的胜利者。现在北京和香河共同的问题是，大量的广告资金投入，因

为受众不对、内容不对、方法不对、渠道不对等问题，造成绝大多数广告费用都“打了水漂”。

5．当地政策支持（竞争支持）。通州要成功，需要充分借助政府政策的大力支持。家

具销售的产业带动效应明显，能够带动周边的物流、商务、休闲旅游等等第三产业链条。随

着产业的完善，就业、税收等也会得到可观的成长，因此能够刺激政府有足够的动力进行支

持。而一旦北京市级别的政策向通州家具进行一定倾斜的话，再加上专业化地产公司的专

业化市场运作，竞争的天平可以迅速向朝着有利于通州家具城的方向发展。

6．其它因素（竞争机遇）。在竞争过程中，会有一些随机的不可预测机会因素，可能对

竞争产生明显的影响。因此，要保持对宏观环境的警觉，随时分析局势的变化，并对可能变

化进行提前演练。而遇到变化时，要准确把握机会，使竞争朝着有利于自己的方向转化。

小结：

“战争的号角已经吹响”，北方家具市场将展开激烈竞争的新局面。胜利者将真正成为

“北方家具之都”，并形成超过200亿的整体产业规模。为了巨大的利益，双方都必须“战

斗”到最后。在这个影响地区发展及北方家具产业的重大竞争过程中，战略碰撞、战术攻

防、甚至“赤身肉搏”都会上演。

香河、北京之争可能成为中国商业及地区竞争的经典案例。因此，我们可以密切关注竞

争发展进程，并了解各种情况，包括竞争前期的基础状况，双方对竞争的准备，竞争过程中

双方的战略与策略的执行，特殊事件对竞争格局的影响等等。并为其它地区和其它领域的

竞争提供借鉴。