苏泊尔电器事业部员工成长管理体系

苏泊尔电器事业部员工成长管理体系

第3章苏泊尔电器事业部员工成长管理现状

当今社会人刁‘对于企业来说是一项重要的战略资本，对于人刁‘的选拔和任用

一直是人力资源管理工作的重点。员工成长管理是一个动态的系统工程，他需要

企业组织及员工自身的共同努力刁‘能够达到效果。本章将对苏泊尔电器事业部员

工成长管理现状进行分析和梳理，指出其在员工成长管理方面存在的问题。

3.1苏泊尔电器事业部简介

苏泊尔集团公司始建于1994年8月，创业初期是进行炊具制造，经过十余

年的努力，苏泊尔集团已发展成为一家多元化企业集团，涉足产业有炊具小家电

产业、医药产业、海洋资源产业、房地产产业和贸易事业产业。企业总资产30

多亿元，各产业发展态势良好，销售额逐年上升一，2006年销售收入达40亿元。

集团现有员工6600多人，其中工程技术人员约占20%，目前拥有18个下属全资

子公司、股份公司和合资公司，可持续发展态势明显。2005年苏泊尔被世界品

牌大会列为500家最具价值品牌之一，并被列入中国制造业民营企业品牌竞争力

50强，2007年被列为2006年度全国工商联上规模民营企业500强。

苏泊尔电器事业部是苏泊尔集团专责厨卫电器研发、生产、营销和对外贸易

的核心事业部。电器事业部实行独立核算，享有充分的经营权力。电器事业部经

过多年的发展，构架模式己经确定，经营管理日渐规范，企业文化也获得员工的

广泛认同。在“超越”的经营理念指引下，苏泊尔电器事业部积极引进人才，加大

产品研发投入，扩大生产规模，改进产品质量，抢占市场份额，力争“成为中国

最大、最专业的厨房小家电制造商”。苏泊尔电器事业部人力资源管理已初步形

成一套系统，有完备的绩效与薪酬考核标准，对培训的内容、培训管理制度及奖

惩标准都有明确规定，但企业对员工工作以外的其他方面关注不够。苏泊尔的经

营理念是人本、科学、超越和诚信，其核心是“超越，，即“suPoR”(suPER)，在

“人本”方面展开的工作有待进一步加强。

3.2苏泊尔电器事业部员工成长管理现状

经过金融危机的洗礼，苏泊尔电器事业部积极调整公司方针与战略，目前该

公司正处于蓬勃发展时期，企业规模也处于不断扩大之中。企业员工是企业极其

重要资源，随着自身的不断发展壮大，公司对员工成长的管理也更加重视起来。

苏泊尔经常与国内知名的培训机构进行合作，定期对员工进行培训，同时也

注重员工的绩效考核和激励，但随着企业业务的不断拓展，人力资源部门发现员

工正处于“停滞不前”的状态，员工工作压力大、企业离职率较高，苏泊尔的人

力资源管理工作，尤其是其对员工成长管理方面的工作正面临着严峻的考验。

3.2.1企业员工的绩效考评现状

雷蒙德·A·诺伊(1998)认为绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和

产出与组织目标保持一致而开展的管理工作。苏泊尔家电员工绩效管理的目的是

传递企业目标和压力，引导员工提升目标感、责任心，通过对组织、个人工作绩

效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，进而提高组织整体工作效能，

完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过客观公正评价员工的工作

绩效和贡献，为绩效薪酬评定、薪资调整，职务升降，培训等人事决策提供依据。

苏泊尔电器事业部员工绩效考核主要是对关键绩效指标和月度重点工作进

行月度考核，考核内容的确定是在考核初期，上级主管和被考核人双方在总结上

期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的工

作计划和目标，并制定考核计划。具体考核流程见下表3.1.

具体考核办法以普通管理人员为例:每月度末按照公司总体目标和任务，

结合公司工作会议计划和要求，自我提出月度工作考核内容并填写月度考核表，

于次月1日前交所在部门负责人确认;月中由于主要工作变动或增加新的更重要

的工作，可以另加说明;月末对完成工作任务进行自我评价，同时提出考核月的

工作计划交所在部门负责人确认。所在部门负责人必须对直接所属部下的工作计

划进行认定，并按所认定的工作计划设定标准分，月中工作发生变动应明确具体

考核任务实行动态考核，月末进行考评，连续三个月排名在前二位的人员，在晋

升职务、加薪时将优先考虑;连续三个月排名在后三位的人员应列为淘汰对象，

报上一级主管审批。

月度考核结果分五个等级，每个等级有相应的考核奖金系数，将作为月度考

核奖金发放的依据。

3.2.2员工薪酬激励现状

薪酬是员工为企业付出所需劳动后得到的以货币和非货币形式表现出来的

补偿，也就是企业支付给其员工的劳动报酬。苏泊尔电器事业部员工薪酬由工资、

常规津贴和福利三部分组成，其工资方案主要以绩效为导向，采取完善过程和结

果并重的绩效管理与浮动薪酬联动的激励机制，实行税前年薪制，反对平均主义

分配和普涨方式，工资分配向中高层职位、关键人刁‘、市场供给短缺人刁‘倾斜，

逐步拉大各级别之间的差距。

以中层为例，以下是具体中层管理者年薪结构、考核办法与工资发放方式。

(l)目标年薪总额(S):

除按以上形式发放的工资外，苏泊尔家电员工薪酬还包括了常规津贴和福

利。常规津贴形式有:工龄津贴，午餐津贴，交通津贴和通讯津贴。工龄津贴标

准一般为巧元/月，以后在每增加一年，工龄津贴增加巧元/月，均在1月1日

起进行累计调整，员工离职时扣发当月的工龄津贴;午餐津贴正式合同工90元/

月;交通津贴按公司《财务报销管理制度》执行;通讯津贴则按公司每年《通讯

费管理制度》执行。员工福利管理包括:员工休息休假、社会保险、重要节假日

福利、培训、考察、工龄奖励、员工退休、员工慰问、劳保用品、员工体检等等。

3.2.3员工行为规范奖惩现状

1.奖励方式。对员工行为规范的奖励分表扬、嘉奖、记功和记大功四种。对

于有下列情形之一者，酌情给予奖励:

(.维护公司利益，防止事故发生或非因本人责任挽回损失1万元以上的;

(2)积极向公司提出合理化建议，为公司采纳并产生经济效益的;

(3)维护财经纪律，抵制不良风气，事迹突出的;

(4)节约资金，节俭费用，事迹突出、为公司争得荣誉的;

(5)为公司发展作出重大贡献或者完成公司布置重大任务的;

(6)努力为公司培育下属并推荐得到重用，或通过各种渠道从同行及相关

行业中引荐人才经3个月试用期后证实符合公司发展需要的。

2.惩罚方法。对员工行为规范的惩罚也分四种:通报批评、警告、记过和解

除劳动合同。通报批评、警告和记过采取分别对管理人员和生产人员、生产服务

人员进行不同方式的负激励，而对解除劳动合同情形的则按《劳动合同管理规定》

进行处理。

3.2.4员工培训管理现状

一般而一言，培训指的是企业为方便员工学习工作所需的各种能力而采取的有

计划的活动。苏泊尔家电人力资源培训目的是为配合公司的战略发展目标，提升

人力资源绩效水平，提升员工素质，增强员工的岗位工作技能和对企业文化的了

解，并有计划地学习、充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，

进而发扬本公司的企业精神。

其培训计划类别有年度培训计划、月度培训计划、职前培训计划、周培训计

划、临时培训计划等。内部培训、外派培训、外聘内训及自学进修是其主要培训

方式。人力资源部在制定培训计划之前，会从公司的发展目标、公司的行业特征、

公司的人力资源状况、业务发展状况和个人职业发展规划等角度对培训需求进行

分析。

(1)职前培训。职前培训由人力资源部按培训计划组织实施，由入职培训、

车间实习和部门培训结合进行，主要目的是使新进人员能更快融入组织并能更快

地胜任未来工作。每位新入职的员工(除特殊情况外)，都必须接受职一前培训。

入职培训主要针对公司战略发展的需要，使新员工对公司的发展历史和现状

的全面了解，促使新员工对公司企业文化和发展战略的产生更深入的理解;加强

新员工对公司管理规章制度的学习，协助新员工深入认清个人岗位工作职责与发

展方向;车间实习主要使新员工了解产品生产工艺流程和生产制造的相关知识;

部门培训主要是针对新员工将要从事的岗位工作进行应知应会培训，包括知识的

学习和技能的训练，使之能达到独立上岗的要求。下图是新员工职前培训流程图:

(2)在职培训。在职培训是为了提高本公司从业人员职业素质，充实业务知

识，提高职业技能，从而提升工作质量及工作绩效。其另一作用是充分利用公司

内部可用培训资源，推行开展周木讲堂，实现信息共享和换位思考。

在职培训依据《公司全年培训计划》的内容安排，由人力资源部按分层分类

的有关要求统筹实施。以公司业务发展要求和岗位发展要求为依据，各部门可自

行计划组织专业培训、早会培训。以各部门业务构成、业务流程、面临的问题和

挑战等方面为主题，编制课程，以周末讲堂为平台，向其他部门员工传递本部们

的业务信息。

(3)自学进修管理。公司鼓励员工参加成人教育学习，并对参加学习的员

工进行相应的激励。参加自学考试通过或获得学历证书，都将给予相应奖励。对

于参加不脱产、半脱产、夜大函授等其它成人高教学习的员工以及攻读硕士及以

上学位，学习期满并获得学位后仍回公司工作并超过一年的员工都会给予奖励。

而职称考试时间被视为正常工作时间，职称考试通过后，可享受规定的职称补贴。

(4)外派培训管理。企业鼓励并支持员工参加职业培训。外派培训对象主

要是公司中层以上人员、业务骨干、技术人员及其他应外派培训的人员。因工作

或职业发展需要，各部门可推荐有关人员外派培训，外派前需填写《外派培训申

请表》，报人力资源部审批。参加培训人员的选择应突出针对性、自愿性，并结

合个人的职业发展规划，培训课程的选择结合公司的年度和月度培训计划进行，

并需严格审批。

苏泊尔电器事业部对于团队学习能力的提升有非常深刻的认识，并将把这种

思想转变成制度和习惯。每年年底都会由人力资源部统一做好下一年度岗位的培

训计划及预算，并对各部门的成长和提升进行指导，从而建立起学习制度;从

02年开始，针对公司员工财务能力的不足，由财务部制定年度授课计划，员工

自行决定听课与否，对于自愿给员工授课的的讲师给予每堂课100一200元的补

贴和奖励;坚持每周末的例会，月度的通报会及季度和阶段性的总结会，为企业

中的每一位员工积极创造互相学习的机会，网络视频会议已成为苏泊尔公司重要

管理工具之一;在公司网站上开通网络教育栏目，员工可自由下载相关知识和培

训资料，从而实现从公司培训到自我培训的跨越。

3.3苏泊尔电器事业部员工成长管理过程中存在的主要问题

我们己经了解到在员工成长管理过程中，苏泊尔电器事业部在提供培训和学

习机会上高度重视且花费颇多，在绩效的考核、薪酬及奖惩等可影响员工成长管

理的因素上也做了很多工作。尽管如此，苏泊尔电器事业部在这些方面所做的工

作仍存在缺憾。与此同时，由于将注意力都集中在这些较显著的因素方面，反而

忽略了员工在心理、情绪等方面的因素，导致公司员工的成长管理出现了各种问题。

3.3.1现行绩效管理办法存在的问题分析

绩效考核的结果常常影响到薪酬的调整、福利及职务晋升等诸多员工利益，

绩效和贡献，为绩效薪酬评定、薪资调整，职务升降，培训等人事决策提供依据。

(1)苏泊尔家电虽然对绩效考核的内容、流程、进度、方法和考核关系都

做出了明确规定与阐述，但在具体工作过程中没能全然做到公开化，没有完全遵

循公平公正的原则。

(2)从表3一2可了解到，苏泊尔家电对员工的考核主要是进行直级考核，

各级主管在对其下属员工工作业绩进行考核时不可避免地带有个人的主观情感，

可能偏离了公平公正的原则。同时由于诸多被考核点无法定量化，多采用的是定

性考核法，即采用经验判断和观察的方法，使得考核结果更容易有失客观公正。

(3)另一缺陷是，采用何种方法对被考核数据进行考量并得出最终考核结

果在该绩效考核体系中也没有明确指出，易使得员工对考核结果心存疑虑。

这样的绩效考核无法对员工工作给予合理正肯的肯定，也对员工所获薪酬产

生负效应，不仅无益于员工的成长，还可能引发部分员工的不满，挫伤其积极性，

甚至诱发主管与员工之间的各类矛盾。

此外，该绩效考核体系也没有满足明确度的要求。明确度指的是一个绩效考

核系统在多大程度上使员工了解公司对他们的期望，以及怎样才能达到这些期望

的要求。绩效考核系统没有达到这一要求，员工对于公司不知道企业希望其发展

的方向，在这样的绩效管理方法下，期待员工充满斗志为达到公司期望而不懈努

力甚至提高自己、超越自己，就只能是一种奢望了。而且，该绩效考核系统没有

成功做到指出某一位员工到底存在何种绩效问题，因此想要让这位员工自发去纠

正他的绩效问题，几乎是不可能的。

3.3.2现行激励机制存在的问题分析

马斯洛的需要层次理论在从事实际工作的管理者当中得到了普遍认可，该理

论认为激励人行动的主要原因和动力是人的最迫切的需要。在高层次的需要充分

出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。物质需要是人类最基础的需要，

而员工的物质需要与薪酬是紧密相连的。然而薪酬不仅包括经济性的报酬，还包

含非经济性的报酬，非经济性报酬影响员工个人对企业及对工作本身在心理上的

内其他员工相比有所不同，但仍概念模糊。也正因如此，还使得部分员工产生了

不公平感，对工作有情绪，工作木身所能给员工带来的愉悦感，在这种时候也不

再对员工成长起到作用。简而言之，山于薪酬描述不够具体详尽，使得薪酬对于

员工成长所产生的激励作用未得到充分发挥。

同时，我们通过3.2.2可以得知，电器事业部的薪酬结构过于复杂繁琐，如

果不经过强化培训学习，员工对这结构很难理解，员工也无法直观地知道自己每

个月可以获得多少薪资。而人力资源部门的职员在每月的薪资核算中，需要做大

量的数据汇总工作，这些工作本身不增值，这或多或少地影响了工作效率。

苏泊尔电器事业部在有关员工的日常行为规范等方面的奖惩都做出了明确

规定，其奖励与惩罚基本是通过金钱方式来得以实现。当员工的基本需要被满足

后，其需要己上升到了更高的层次，物质上的正负激励所产生的效果已不再明显

甚至可能根本起不到作用。查尔斯.雅各布斯(2009)在《管理新探:反馈无效

的原因以及最新脑科学研究带来的其他惊人启示》一书中指出批评、赞扬、褒奖

和惩罚都只不过是在浪费时间，并指出当员工遭遇批评或惩罚时会自动采取行动

来平衡认知失调。一时的批评、赞扬、褒奖和惩罚对员工心理和行为产生长期影

响确乎不大可能，然而不恰当的批评与惩罚在短期内仍然会对员工行为及员工成

长造成一定负面影响。通报批评、警告、记过这样的惩罚方式极可能伤害员工自

尊心，影响其情绪，从而工作无法集中精力，甚至进入恶性循环，员工成长更是

无从谈起。

(1)从人力资源培训管理制度可了解到，其培训所关注的大部分内容仍是

传统意义上的基本技能和高级技能。近年来，企业管理培训所关注的重点正慢慢

从教会员工掌握工作所需技能向强调知识的创造、工作创新与共享的方向转变。

而苏泊尔电器事业部对员工的培训并不曾意识到这一点，员工从培训中也仅仅只

能获得工作所需的一些技能，员工想要实现自身的质的成长、综合运用知识能力

的提高，完全得靠自身的努力。这样一来员工缺乏进行持续学习的氛围与动力，

实现员工成长目标的难度也相应加大。

(2)培训方法采用课堂讲解和学徒计划这两种方式，新员工入职培训多采

用学徒计划的方式，而其他类型培训基本是通过课堂讲解完成。课堂讲解成本低，

能以最少时耗完成大量信息的传递，然而在短时间内接收大量信息员工并不一定

能全盘吸收，转化成自己的知识与技能，培训结果自然也达不要预期的效果。同

时单一的培训方式也影响培训过程中员工参与的积极性。

(3)培训考评的依据主要是被考核人向考评小组提交的年度培训书面述职

报告，其中包括培训项目、培训内容、培训计划的执行情况以及结合工作实际的

培训效果心得等。虽然培训效果是岗位绩效的重要指标，但培训考核结果将被作

为培训活动效果评估的重要参考依据之一，考核结果进入学员培训学习档案，作

为员工绩效调整和晋升等参考证明。但在实际工作中，培训考核结果并未跟员工

绩效调整和晋升有任何的联系。可以说，如果培训结果不能跟工作绩效的改善结

清除出该非正式组织。非正式组织为了自身利益对那些素质较高、能力较强的、

工作中表现过于积极的人施加压力，有时采取名誉攻击甚至是人身攻击。优秀人

刁‘为免受这类遭遇，或者选择离开(这时就产生了“人刁‘逆淘汰”现象);或者向

非正式组织屈服，降低工作效率、隐藏自己的能力或是按非正式组织成员的意图

行事。这类现象不仅是对员工成长积极性的挫伤，更可能导致员工能力的下降，

出现“人刁‘逆淘汰”现象。发生此类情况时公司管理者常常是就事论事，不曾想

到要怎样从根本上解决这些问题，或者意识到非正式组织的存在可给公司带来的

麻烦，却不知道从何下手来予以根治，因为目前为止公司还没有关于非正式组织

管理的任何纲领或制度。部分员工因这些不实合一论而受挫，情绪受到影响，工作

无法集中精力，甚至变得意志消沉、产生过激行为。员工处于这种状态之下，也

就失去了完成自身成长的想法。

3.3.5员工压力管理存在的问题分析

诚然，压力若能转换成动力，自然是不错的事，这也是所有企业管理者所期

待的。但在当今这个外界环境变幻莫测，生活节奏极快的时代，压力己成为许多

人的精神负担。苏泊尔精神是“需要压力，不怕压力，战胜压力”，其重点却只

在“需要压力”，在实际工作中没有专门针对“不怕压力，战胜压力”而展开的

管理活动，即压力管理。

所谓压力指的是个体对没有足够能力去应对的重要情景的情绪及生理上所

呈现的紧张反应。对于压力的管理，可分成两部分:一是针对造成问题的压力源

本身去处理;二是处理压力带来的反应，即情绪、行为以及生理等方面的缓解。

经调查了解发现，员工在工作过程中因压力表现出情绪不佳或是躯体上的不

适反应时，苏泊尔电器事业部公司管理者多数是劝其适当休息，更有甚者认为这

是员工在找借口想偷懒。部分管理者会耐心询问员工导致这种状态的原因，却也

只是对正处于这种状态下的员工进行劝慰、开导，而没有人追根溯源从根本上去

处理好这类问题。工作及生活方面的压力影响着员工的生理、心理和行为，也使

得员工的病假缺勤率大大提高，但公司管理人员却只是一味重复“需要压力，不

怕压力，战胜压力”，进而降低了员工对公司的好感度和忠诚度，并严重阻碍员

工的工作积极性和劳动创造性的发挥，压力已成为员工快乐成长的绊脚石。

通过作者对员工成长管理过程中的问题分析，我们可以看到目前苏泊尔电器

事业部在员工成长管理方面还缺乏系统性的设计，还没有意识到员工成长管理对

于企业未来发展的重要性。科学、有效的员工成长管理体系将会对企业的员工成

长工作大有益处，作者将在第四章对这一问题进行详细研究。

4.1.1员工成长管理体系内涵

作者认为，员工在企业中能否迅速成长取决于两方面因素，一方面是员工个

人是否具有成长的意愿，是否愿意、积极努力、创造一切条件的获得成长机会，

为个体成长付出个人的努力，这是主观方面的因素，在科技日益发展产品更新周

期缩短的今天，员工迫于就业生存的压力对这方面的需求还是比较迫切的，员工

在挑选工作时，更多的是将是否具有良好的发展平台，是够具有学习成长的机会

作为首要考虑的条件，从这个角度出发，员工对于个体成长的愿望还是十分强烈

的;影响员工成长的另外一个重要因素就是企业是否能够为员工成长提供平台，

是否能够为员工成长提供相应的机会和条件，从而激发员工进行自我学习、自我

成长，在主观上形成关注个体成长的需求，这里面的机会和条件就包括了企业是

否能够根据员工的个人条件及企业的战略对员工进行职业规划，是否能够对员工

所做出的努力进行一定的评定和激励，是否能够将员工个体成长的成果作为其晋

升的依据、是否能够提供相应的培训机会帮助员工成长等等，甚至包括企业内部

是否能够形成一个有利于员工成长的环境，所有这些变量是属于外生变量，是可

以进行设定和调整的。作者认为一个企业的员工成长管理应该包括三个环节的工

作，即员工成长需求分析，明确员工在自我成长方面的具体需要和成长潜力;员

对于企业的忠诚感。

(2)基于员工个体成长的培训体系设计是员工获得成长的直接途径。PeterE

Drucke:(2002)曾经指出，员工的培训与教育是促使员工不断成长的动力与源

泉，企业应从人才‘战略的高度来认识这个问题。加大员工培训力度的投入，能够

为员工成长提供充足的保证，随着企业规模的扩大和战略转型的需要来拓展培训

体系，促使原来以企业为导向的培训成为辅助员工成长的工具。在加强内部培训

体系建设的同时，企业也可通过报销学费等方式鼓励员工积极开展外部进修，以

此来保证其永久的受雇能力。

(3)对员工成长行为激励是员工成长的核心。实施以员工成长为导向的激

励制度，关注员工的战略贡献，对于学习能力比较强的员工来说，最佳的激励方

案就是将对员工成长的衡量同以市场为基础的竞争性薪酬水平结合起来。企业的

绩效考评及各种激励制度的制定要以员工的成长为导向，实现员工考核从以岗位

为基础向以人为基础的转变，强调为知识、技能及团队协作能力提高付酬，激发

员工个体成长的动力，并为员工对于自身成长及企业成长所做出的贡献提供一定

的回报。

(4)成长晋升既是员工个体成长结果，同时也是员工成长的重要诱因。一

方面，随着员工技能的提升，企业应为其提供成长的阶梯，要对其成长过程中成

果予以充分的肯定，因此一定晋升通道和机制是对员工成长的关心和肯定;另一

反面，员工出于对个人成长的追求，以一定的职位作为其成长的目标，也能够激

发其对自身个人技能提升的渴望，增强其成长的动力。

(5)员工成长行为的评价是整个成长管理体系的修正期。员工的成长行为

是一个动态过程，在成长的过程中也往往容易受到各种因素的影响，使得成长的

结果与企业和员工本人的想法背道而驰。因此在员工成长的不同阶段要注重对其

成长结果的评价，如果达到了目标，则可以使员工和企业制定新的成长方向;如

果没有达到目标，也可以修正成长管理体系的各个环节，通过周而复始地反馈、

修正和实施，最终实现企业和员工的共同成长的目标。

4.2启动职业规划，设计成长方向

理人员级别，沿着技术生涯通道可达到高级技术级别，员工可以自行选择在任何

一个通道上发展，这两个通道的员工在同一等级上的地位是平等的，这种模式是

目前国内企业大量采用的一种员工成长模式，具有一定的科学性。员工职业规划

双通道式如图4.2所示。

4.2.2管理人员成长模式

对于管理人员，由于其工作领域的限制，因此作者认为为了满足其发展的需

要还是采用管理类单通道模式，以此来促使员工将主要精力和时间集中于管理领

域，以便于员工的迅速成长。这种模式管理的终点是员工整个成长阶段的中间过

程，因为每个员工的工作经历和成长能力是不同的，因此在成长中期可采用内部

轮岗的方式来积累其实践经验，帮助员工认识到自身在技术和知识方面的缺陷，

以促使其找到自身的不足，明确学习成长的方向，扩大视野，培养多方面的能力，

通过主动学习的方式来增强职业竞争力。在纵向通道设计方面，苏泊尔管理类的

员工还是要沿着管理等级一级一级攀升，但在实践过程中企业要明确这方面的规

定，以便员工看到成长的动力。在对管理类员工的成长规划进行设计时，管理者

要考虑的一个重要因素就是协调，每位员工的横向发展和纵向发展要考虑到其他

员工的成长和发展需要。

月内，4日匕即去二1里习r」冬l，小谁当-闷盖斗.乙.J，又/l、2、夕飞J吠下反门吴工、

对于技术人员来说，其对于技术知识的追求和技术成就的渴望是其成长的动

力。作者在苏泊尔的工作过程中发现很多的技术人员很愿意沉下心来全力从事产

品技术研发工作，但由于走技术路线待遇往往没有走管理路线的高，较大的挫伤

和影响了技术人员的工作积极性，大家都想往行政管理方面去挤。为此，针对技

术型员工的发展需求，苏泊尔的管理者可为其设计专门的技术生涯通道。技术人

员可根据自己的兴趣、对未来的定位及特长来着重某一方面的学习，以充分发挥

自己的刁‘能，企业通过为其提供广阔职业平台的方式来督促员工的成长。同时为

了鼓励技术人员在自己专业领域内专心发展，公司可参照国家相关办法，在内部

实行技术评定，不同的技术等级对应享受与行政管理对等薪酬与福利待遇，从而

逐步改变公司内部“重官轻技”的现状，让技术人员切实感觉，做技术也能有好

的发展，不吃亏。技术等级与行政级别薪酬待遇对应如图4.4所示。

做好员工职业规划设计，能准确评价员工的个人特点和强项，帮助员工重新

认识自身的价值并认清个人目标和现状的差距，准确定位其职业发展方向，然后

以既有的成就为基础，确立人生的方向及奋斗目标。通过职业规划设计员工还可

增强职业竞争力，甚至发现新的职业生涯机遇。这为员工个人职业及人生的发展

所带来的益处是不可估量的，不仅可增强员工从工作本身获取的快乐感，激发员

工的工作热情和潜能，为实现企业的经营目标而努力工作，还可增加员工的自信

，自，并为员工提高个人及职业方面的素养与能力增添动力。

过程也将更愉快、更认真。

工作智慧的开发包含对智商、情商、逆境商的开发。智商通俗地可理解为智

力，意指人们认识客观事物、运用知识解决实际问题的能力。高智商的人在遇到

问题时能更快找到解决办法。情商也就是情感能力，是人认识、控制和调节自身

情感的能力。具备较高情商的人在营造有利于自己生存的环境、建立属于自己的

交际圈、创造能更好发挥自己才能的空间等方面显得更游刃有余。逆境商指人承

受挫折、逆境的能力。开发员工逆境商可使员工在遭遇挫折、身处逆境时能更从

容应对。

心理潜能即人身上所潜藏的、没有完全表现出来的能力。这些潜藏的能力一

旦被激发出来，可为企业带来更大贡献。员工大部分时间是在企业中度过的，因

此心理潜能的开发需要员工与企业一道，探究出有效方法，使每位员工的潜能都

得到最大程度的激发。

工作智慧及心理潜能的开发可以帮助员工取得胜任公司中其他工作岗位的

技能，并通过提高他们的能力帮助其为适应未来的变化做好准备，如应对组织的

在苏泊尔企业内部进行员工成长导向的激励措施可以尝试以下四个途径。

(l)可以将员工成长的行为作为各部门负责人绩效的重要指标，年初做本

部门年度工作规划时，就设定当年本部门各个岗位的成长目标，哪些员工需要培

养成长为部门主管、哪些需要培养成长为技术骨干、哪些需要参加某方面知识的

学习，哪些需要外派同行交流，等等方式。到年底逐一对照是否完成。

(2)对员工成长行为进行表彰，如员工自学了某项技术，或者通过刻苦专

研提出了某中解决工作中问题的方案，或某项创新给公司带来重大的经济和社会

效应，或参加社会上的比竞赛获得名次和奖励，或自考获取了本科文凭、高中级

职业技能证书等等，企业就可以通过内部宣传平台对这一事件进行宣传，这种精

神激励的方式也将较好的激发员工自主学习的行为。

(3)实行工作岗位轮岗，以制度的形式明确员工在公司内工作一定年限后

必须进行岗位轮换，以增加其综合技能。对员工本身而一言，也是一种受欢迎的成

长方式。

(4)实行“师傅带徒弟”式进行工作的“传帮带”制度，鼓励老员工在工

作中指导新员工、业务能力强的员工指导业务能力弱的员工。当然，需要制定相

应的制度保证“师傅”得到及时足够的物质和精神鼓励。哪些员工符合当“师傅”

的条件，退出机制等均可以在制度里规定。这种“师徒帮带，手把手教”的模式

见效快，新人或业务能力弱的员工能在“师傅”的指导下，迅速成长，另一方面

有利于团队内部沟通交流，对团队建设大有裨益，是公司可以马上采用的方法。

4.5构建晋升体制，牵引员工成长

建立有效晋升机制。在工作报酬方面对员工的整体满意度影响最强的因素是

“晋升机会”。职位的晋升意味着权力、工作内容和报酬等方面的积极变化以及

尊重这一需要的满足，当通过自身努力就可以带来这些改变时，员工将更有斗志

和奋斗精神，并在努力过程中完成自身的成长，因此提供公平的晋升机会对员工

工作满意度和员工成长无疑有较大的影响。虽然整个苏泊尔集团有着不可小觑的

规模，但相对其他职位而言，高层次的职位仍然是有限的，如何用有限的职位来

满足众多员工的晋升需求，成为整个苏泊尔集团所面临的一个重要课题。提高员

工在“晋升机会”上的满意度，需做到如下几点:

确定，因此企业内部关于员工成长评估体系的完善就显得尤为重要。作者认为苏

泊尔电器事业部在构建员工成长管理体系过程中，需要一定的方法来衡量员工的

成长性，并对成长结果进行一定的评定和调整。

4.6.1完善员工成长能力评估体系

苏泊尔电器事业部一向重视人刁‘的培养工作，但在员工培育过程中往往碰到

的难题就是对员工培育价值难以准确衡量，对员工成长的积极性、员工成长的方

向不能够做出准确的判断。因此作者认为，在企业内部构建一套员工成长能力评

估体系是员工成长管理不可或缺的重要组成部分，同时它对于员工在企业内部的

职业生涯规划、晋升，充分挖掘员工自身潜力都有重要的意义，对于成长机制本

身来说它也可以起到完善系统、发现系统内部缺陷的作用。当企业通过该系统明

确了员工的成长潜力及成长方向后，还可以通过该系统向员工提供必要的平台支

持，促使员工有意识、有目的、有方向的学习、增值、成长。

4.6.2构建成长结果评估及修正体系

员工的成长需要企业进行长期的努力才能达到。但在当今社会，由于人们在

认知、掌握信息局限及客观环境的不断变化，员工的成长方向可能会存在偏离预

定目标的情况，员工的成长目标可能会与企业未来的战略相背离。为解决这种问

题，就需要对员工的成长方向及成长计划进行定期的检查和修订，并对员工的成

长效果进行科学、客观的评价。如果达到了目标，适应企业的发展，就应让及时

员工充分认识到在自我成长方面的所取得的成绩，从而根据实际情况设定新的发

展目标;如果成长方向不对或成长效果不明显，也应让员工认识到造成问题的原

因，分析困难产生的根源，需要企业提供什么样的平台和资源，通过这样周而复

始、有目的的反馈、修正、实施，刁‘能够达到员工同企业共同成长的发展目标。

第5章苏泊尔电器事业部员工成长管理应注意的问题

5.1员工成长的企业环境营造

环境建设是确保苏泊尔电器事业部员工成长管理体系发挥作用的重要保障。

员工是企业最为宝贵的资源，也是企业人力资源管理活动所服务的对象。适应员

长，“创新”指的是知识的创新和学习方法的创新，而“成长”则指组织的成长

和员工个体的成长。在学习型组织中，员工会为了增强自己的创造性而持续的学

习，其思维模式也会得到持续的改进，而组织也将会随着员工的不断学习提高适

应适应市场的能力，实现自身的成长。由此可见，在企业内部建立学习型组织，

能够实现员工个人成长及组织成长的有机结合。为了创造这样一个环境，苏泊尔

电器要注意为员工的自我学习、自我成长提供必备的资源和信息方面的支持，对

一些重点学习领域可以组成学习小组，员工之间进行研讨，进行思想上的碰撞，

这样成长的速度将更快。要确保员工的学习行为得到一定的激励，在企业内部要

始终让员工认为学习是一件值得骄傲的事情，在物质方面要让对学习行为的奖励

成为企业员工激励的一个组成部分，在精神方面要使善于学习、肯于学习的人成

为员工的榜样。造就学习型的组织和学习型的个人，强化企业竞争力，增强知识

创造、传播和应用的效果，并提升知一识型员工的个人素质。

(3)创建平等的民主参与管理的制度环境。肯于学习，有学习意愿的员工

大多具有一定的刁‘能和个性，如果能让这部分员工参与到企业的日常管理活动

中，不仅能够利用他们的聪明刁‘智，还能够使他们拓宽知识面，从管理建议过程

中找到自身方面存在的不足，明确学习的方向，在提高企业效益的同时满足他们

自我实现的需要。这里的员工参与管理就需要有一定的制度保障，因此作者建议

苏泊尔电器制定员工参与管理的合理化建议制度、员工参与制度等等，注意将员

工参与管理的结果与企业的奖励相联系，这样就能充分调动员工参与企业管理的

积极性，促使其不断提升自己的专业技能，以此来作为其成长的动力来源。

5.2快乐工作的企业文化塑造

企业文化是企业经营理念、价值观、思维方式及行为准则等的有机结合，员

工的成长离不开企业文化，只有在企业内部快乐工作的员工刁‘有关注其自身成长

工感觉到自己是被重视的，被尊重的，他们就会产生一种不辱使命的心理，工作

热情格外高昂，为完成使命而不断学习和成长的动力也大大提高。对员工的尊重

主要表现在如下三个方面:

首先要尊重员工的人格。不同的人具有不同的人格，管理者也不可能期待所

有员工都具备较完美的人格，为提高员工成长管理和工作绩效，管理者应该做的

是尊重员工差异化的人格。当员工自身存在某方面的缺陷却还能得到上司的尊重

时，员工所感受到的温暖将使他们打心底尊重并追随其上司，工作中可以付出更

多倍的努力，这对员工成长所产生的驱动力比给予物质上的激励可能更有效。

其次要授予员工权利。授予员工权利不仅仅是给予员工机会积累经验、锻炼

自身能力，当上司授予员工一定权利去开展工作时一，员工更认为这是对他能力的

一种信任，是对员工的一种精神激励。充分授权给员工，降低了员工所感受到的

来自管理上的压力，可提高员工的工作情绪，增强其责任心和参与感，同时使员

工的才能得到发挥和施展的机会，员工从工作中感受到的愉悦感亦得到加强，因

而为干好工作而努力提高自身能力的干劲也更足。

第三是要及时肯定员工成绩并允许员工犯错。人总是向被肯定的方向求发展

的，人们面临更多的期待，就会有更多的良好表现。在工作中，管理者对员工的

优秀表现予以及时肯定，员工在被肯定之后情绪受到鼓舞，会有更多的工作热情

虽然受到良好引导的非正式组织对于提升员工的成长管理有着较大积极影

响，但如何正确引导非正式组织的发展是当前诸多企业所面临的一个难题。对于

非正式组织，管理者既不能视而不见顺其自然，更不能采取简单的禁止或取缔。

只能以有效的方法加以管理引导，淡化其消极一面，发挥积极一面。

作为一个正式组织管理者，必须正视非正式组织存在的客观性和必要性，

因为正式组织永远也不可能满足所有组织成员要求，所以只要有正式组织存在，

就必然伴随着非正式组织产生。虽然管理者不能创建非正式组织，也不能废除

它们，但是管理者可以学会与之共处，为其提供向良吐发展必要条件，使得非

正式组织成为有员工获得发展与成长的另一个有利环境。就像松下幸之助所说:

“可以使双方协调共处，相得益彰’，。作者认为管理者可以从以下几点着手。

(1)采取平易近人的交流方式。管理者一方面要心理上尊重员工，给员工

以主人翁的感觉。另一方面，通过主动与员工接触，消除员工对领导的防备心

理，使管理者更容易深入到非正式组织中，对员工的种种情绪反应有真切了解

和把握。

(2)要善于聆听。聆听是一种有效沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认

为聆听别人意见比表现自己渊博知识更重要。领导者积极鼓励启发员工表达出思

想和看法，可以从中获取有用的信息，更容易制定出行之有效的企业计划。同时，

可以提高员工对管理者的信任度和满意度。

(3)适时给予赞誉。这也是管理中极为有效手段。在公开的场合对有贡献

的员工给予恰当称赞，会使员工增强社会成就感和认同感从而努力创造更佳工

作成绩。

果结合员工个人对压力的管理将更见成效。

对员工个人和家庭生活的关注，首先应制定工作一家庭平衡计划，帮助管理

者正确认识和看待生活与工作之间的关系，缓和职业和员工家庭的矛盾，缓解因

二者关系失衡给员工造成的压力。其次可开展一些邀请员工家庭成员参与的聚会

或活动，增强相互间的联系和理解，争取家庭成员对员工工作的支持。另外可增