格力电器公司战略转型

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格力电器公司战略转型

第3章格力电器的经营环境分析

3.1格力电器简介

珠海格力电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国

际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、

空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。

公司在国内外拥有重庆、合肥、巴西等10大生产基地，同时在国内拥有5

大再生资源基地，6大子公司，产业链完整，无论是上游零部件生产还是下游废

弃产品回收均已覆盖。

公司依靠自主创新，核心技术不断突破，至今已有累计15项“国际领先”

技术，累计申请专利27487项，获得授权专利15862项。生产出一万两千多种

规格的产品，全球有3亿多的用户。

3.2格力电器发展各阶段及战略特征

3.2.1发展期（1991年－2005年）

1991年格力电器成立，由海利空调和冠雄塑料合并而来，成立之初设备简

陋，只有一条空调生产线。格力电器起步艰难，作为主要的创始人朱江洪领导

大家攻坚克难，创立了家喻户晓的“格力”牌空调，开创了格力电器公司的良

好局面，为今后发展打下了良好基础。随后，现任董事长董明珠加入公司，她

在销售渠道上开拓创新，成立了全国市场独一无二的销售模式，该模式最大特

点是格力电器直接入股参与全国各区域的销售公司。革命性的营销模式加上格

力空调过硬的质量，格力空调开始占稳市场、赢得口碑，1995年格和空调产销

量首次成为全国第一。

随着市场竞争日趋激烈，人工成本和原材料不断上涨，每年要支付大额的

专利使用费，中国空调制造业的利润逐渐被蚕食。此时，格力的决策者也倍感

压力，危机意识不断加重。格力的管理者们提升管理方法，加快产业链的整合，

走国际化道路，加强研发创新，因此迎来了格力电器的高速发展壮大时期。2001

年6月投资2000万美元、年产空调达50万台的格力电器（巴西）有限公司10

投产，格力电器国际化迈出了关键性的一步。2003年12月，格力电器成为全

球最大的专业化空调生产基地。2005年11月全球第一台超低温热泵数码多联机

组在格力电器下线，是1999-2005年原建设部科技评估中首个获“国际领先”

认定的项目。2005年12月格力家用空调产销量突破1000万台，跃居全球第

一。2005年1月格力电器率先推行全球最高标准的6年免费包修政策。

本阶段总的目标是实现格力空调好品质深入人心。通过打造品牌知名度，

狠抓产品品质，建立筛选分厂、质量控制部、三维一体质量体系。

3.2.2突破期（2005年－2012年）

在这段时期核心技术取得了多项突破，处于国际领先地位。2011年12月全

球首台高效直流变频离心机组在格力电器下线，被鉴定为“国际领先”。

格力电器的管理者在核心技术上始终保持着共识：必须要走自主创新之路，

才不会受制于人，企业才会走的更远。经过多年的努力，格力在核心技术上取

得了一项又一项的突破：全球第一家使用碳氢制冷剂R290生产空调；双级变频

压缩技术、1赫兹变频技术等。这些核心技术的突破，打破国外制冷企业的技术

垄断，让格力电器在空调生产赢得了更多的话语权，

本阶段专注于研发，寻求空调核心技术的突破。最终在这一阶段达到了企

.

业的预期目标实现了空调压缩机技术的国际领先水平。同时，产业链进一步完

善，先后成立了凌达压缩机等子公司。

3.2.3转型升级期（2013年—至今）

在经历了较长的高速发展后，发展遇到了瓶颈，2014年全年营业收总收入

由2013年的1400亿元降到1200亿元。在此之前及后企业开始了转型的步伐。

2013年9月格力电器董事长董明珠以代言人的身份出现在晶弘冰箱的新广告片

在中央电视台播出。2014年，首次使用“大松”品牌在全国推广格力小家电产

品。本阶段着力从制造向智造的升级，发展智能装备业：精密制造、工业机器

人、自动化生产线；同时进行多品牌、多品类的布局：消费品：格力空调、大

松生活电器、晶弘冰箱、手机；工业制品：格力模具、电工、钣金、压缩机、

新元电子、凯邦电机。因此从本阶段看，完全是进行相关多元化发展战略。2016

年7月23日，第二届中国制造高峰论坛在北京人民大会堂举行，在本次论坛上，

董明珠正式宣布格力进入“多元化时代”。11

3.3格力电器的外部环境分析

3.3.1政治环境

（一）国际环境

国际政治形势复杂，一方面美国及其附庸不希望中国发展过快，制造各种

贸易壁垒，日本等国一直在试图推行TPP的建成。另一方面中国同欧盟等主要

国家贸易往来越来越密切。

各个国家对家电产品的要求越来越突出强调安全、节能、环保，节能减排

已经是各个国家重要的发展战略，特别是能效要求方面更加严苛，在相关方面

制定了严格的标准和规范，使得中国的家电产品要跨越的绿色门槛越来越高，

冲破这些能能效壁垒越来越难，因此中国家电要进入这些国家的市场难度越来

越大，成本也相应的增加。

（二）国内政治

十八大以来，中国政府全面从严治党，大力推行反腐倡廉工作，努力打造

一个风清气正的社会环境，良好的政治环境有利的保障了经济发展。同时，进

行一系列深化改革措施，比如减税降费、简政放权，企业的生存发展环境越来

越好。

加入WTO后中国已成为全球第一大贸易国。同时，中国政府在2013年开始

推行自由贸易试验区，2014年推出“一带一路”战略。自贸区的建立为企业节

省物流费用，提高企业在国际竞争中的地位。“一带一路”战略，加强了与沿

线国家的贸易互通，加快家电企业国际化步伐。

3.3.2经济环境

世界经济形势尚不明朗，只有美国经济复苏较好；受难民潮危机、英国脱

欧、恐怖主义威胁等影响欧洲经济复苏态势实难可期；日本经济低迷；新兴经

济体表现各异。但我们也应充分看到经济全球化趋势不会逆转，拓展外需仍大

有可为。

（一）中国经济总体发展平稳

国内经济进入“新常态”，从趋势看，我国经济发展长期向好的基本面没

有变，国内经济基本平稳：2016年国内生产总值同比增长6.7%。但是制约经济

发展的风险不容忽视：房地产行业在调控中保持增长，风险进一步积累；有效12

需求不足现象较为突出，经济标杆率过高，银行不良贷款率高企。

（二）供给侧改革促产业转型升级

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民众不是没有消费需求，而是供给出了问题，供给侧改革要解决的就是这

种“供需错位”矛盾，它要求供给端也就是企业应去产能、去库存，生产更多

满足消费都需要的产品。供给侧改革落地执行后，将影响家电业发展方向。

中国家电产业在成长为全球制造中心的同时，一个不可否认的事实是，低

端化制造依然是中国家电产业的深刻烙印。一方面，供给侧改革给家电企业产

供销各个环节的资源整合提供了明示，以用户为导向的纵向一体化将成为家电

产业主流的发展模式，这在促进采购和生产端更为有序而更富效率的同时，也

加快了渠道、终端的资源流通速度；另一方面，供给侧改革还将推动家电产品

的结构性升级，促进家电企业摆脱低端化竞争，并走出价格竞争的泥淖。

（三）中国特色的城镇化道路

早在2012年中央就提出了城镇化建设这一重要任务，其后，中央又提出了

城镇化建设和新农村建设协调发展，目前，我国的城镇化率远未达到预期的目

标，因此越来越多的农村人口涌向城市，农民转为城镇居民，家电业必定从中

受益。

（四）电子商务活动增长迅速

电子商务经历近几年的快速发展，已经渗透到各行各业，不仅为企业开辟

了销售新渠道，而且还可降低企业的经营成本，甚至改变企业的经营模式。家

电企业大部份都建议了自己的网上商城，并在京东、天猫等几个大的电商平台

建立了自己的旗舰店，试图扩大销售量。电子商务的发展给企业带来更多成长

的空间。

（四）“煤改电”政策

受益于“煤改电”政策的推行，“煤改电”的主要产品空气源热泵热水机

对整个暖通行业的意义不言而喻，尤其是在中央空调项目市场相对低迷的局面

下，“煤改电”似乎也为中央空调制造企业的发展带来了另外一种可能。

3.3.3社会环境

中国世界上人口最多的国家，能源消耗巨大，大量的能源消耗必然会影响

自然资源的平衡，因此节能减排是当下我国大力提倡和推行的重要任务，同样，

每一家企业在生产产品时也必须考虑国家的这一重要政策。过去我国经济快速发展是一种粗

放式的发展，必然带来了一些负面影响，

特别是对环境的影响，泥土、水、空气都呈现不同程度的污染，部份地区常有

沙尘暴、雾霾等极端天气出现，近些年，国家已经意识到这一问题，并且下大

力气整治，老百姓也越来越关注空气的质量等健康问题，清洁空气、净化水源

有关的家电产品蕴含着巨大的市场。

3.3.4技术因素

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压缩机是空调的核心配件，过去这一项技术一直掌握在外国企业中，高昂

的专利费严重阻碍了中国空调企业的发展。如今，格力电器已经完全摆脱了这

一束缚，开发出了具有自主知识产权的压缩机，甚至比国外的更先进。

（四）新兴技术的广泛应用

中国是目前世界上网民最多的国家，智能手机、平板的普及彻底改变了消

费者的工作、生活习惯。今后，随着5G时代的到来，移动互联网、云计算、大

数据等创新科技日益成熟，特别是人工智能的广泛应用，将有力推进整个产业

加速进入物联网的时代，倒逼家电企业向智能战略转型。

3.4行业环境分析

3.4.1现有家电企业之间的竞争

（一）国内外空调市场主要竞争情况

在国内家用空调市场，可以分为四个阵营：第一阵营，由格力、美的、海

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从全球的角度来看，空调市场已经形成中、日、韩、美等主要几国竞争的

格局。

格力作为世界最大的空调厂商，在国内，美的，海尔是两个最大的竞争对

手；国际市场，大金，松下和LG等品牌是主要竞争对手。格力深耕国内市场，

国外以品牌授权、技术输出为主，同时业绩也主要来自国内市场，因此本文重

点关注其国内的两大竞争对手。

1.美的电器

（1）战略愿景

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以“成为全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化科技集团”

为战略愿景。家电品类皆占据领导地位的全球家电行业龙头。

（2）现行战略

美的多年坚持“产品领先、效率驱动、全球经营”的核心经营战略，聚焦

产品与用户，持续产品结构优化，稳步提升产品力，深化经营转型，加大科技

投入，积极推动全球研发布局，推动精益制造及精益管理，全面推动物流平台

与物流能力提升；关注全球产业并购机会，注重战略市场区域扩张，夯实全球

运营基础；加强机器人及工业自动化领域的产业布局，强化新产业战略研究，

培育新的增长点与产业平台。

2016年更是加快了其多元化与国际化的步伐：美的东芝战略合作已于2016

年6月底完成股权交割。2016年6月21日，美的收购意大利著名的中央空调

企业Clivet80%的股权。2016年12月底美的正式完成库卡控股权收。当月又接

盘伊莱克斯吸尘器品牌Eureka。收购这些海外企业，不仅帮助美的拿下这些知

名品牌的技术、研发、渠道、产品等，更重要的是让美的借助这些品牌，快速

打开国际新市场。

（3）竞争实力

美国的优势在于合作优势、产业链优势、制度优势。

美的电器多元化之路早已格力许多年，拥有完整的产业链，强大的销售网

络，公司各主要产品品类均居行业领导地位，一方面让公司能够提供全面且具

竞争力的产品组合，另一方面也为公司在品牌效应、规模议价、用户需求挖掘

及研发投入多方面实现内部协同效应。近些年，通过并购，具备整合全球研发

资源的能力，全球运营及全球产业布局更趋坚实。从营业收入看，收效明显，

2016年首次突破2000亿大关，有四个小家电产品市场占有率第一，空调、洗衣16

机、微波炉市场第二。2016年，跻身《财富》全球500强，是唯一的中国家

电企业。空调市场占有率仅次于格力，但是公司整体营业收入已远超格力。

尽管美的在营业收入上已经做到国内第一，但是在三大白电：冰箱、空调、

洗衣机始终未能做到第一，说明其产品不够精，创新性有待加强，还需进一步

提升，同时盈利能力还需进一步提高。作为一家民营企业，美的无法规避职业

经理人制度天然的委托代理风险。其次国际化步伐迈得过快，规模增加的同时，

会分散其在产品和用户的注意力，风险也同时伴随而来。

2.青岛海尔

（1）战略愿景

海尔的目标是成为全球白电行业领先者和规则制定者。

（2）现行战略

公司成立至今始终秉承“以用户为是，以自己为非”的理念，坚持创业、

创新精神，坚持适应时代的战略。从2015年下半开始，智能制造就是海尔战略

转型的重中之重，针对互联网定制工厂以及冰箱、洗衣机等定制产品的推广力

度也较大。有望率先完成中国家电的规模化制造向规模化定制转型。同时海尔

从没有停止全球化布局，2016年1月15日，海尔集团宣布以54亿美元收购美

国通用电气家电业务，并获得知识产权和GE品牌使用权，得到北美市场的品牌

影响力，打通在全球化市场上的关键一节。

（3）竞争实力

海尔的优势在于多元化协同优势、良好的服务口碑和先进的经营理念。

海尔一直都致力于全球化的布局，“用户至上”的理念和优质的服务为其

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赢得了品牌优势，从一线城市到乡镇一级建立了庞大的销售网络和服务体系，

决策层锐意改革创新，具有很强的变革力。通过自身持续耕耘与并购重组日本

三洋白电业务、GE家电业务、受托管理新西兰Fisher&Paykel业务，已在海内

外构建了研发、生产、营销三位一体的竞争力，基本实现世界级品牌的布局与

全球化运营。面对物联网时代的机遇和挑战，向物联网平台转型，通过U+智慧

生活平台与智能制造平台的建设，实现物联网时代服务于消费者的智慧家庭引

领，服务于生产者及产销者的智能制造引领。智能制造平台（COSMOPlat）：

是海尔将自身在互联工厂上已形成的模式和最佳实践数字化、产品化，构建起

的有自主知识产权的工业互联网平台，同时结合已有的智能装备、智能控制、

模具、智研院等能力，可为企业智能制造转型升级提供软硬一体、虚实融合的整体解决方案

和增值服务。2016年，海尔、冰箱、洗衣机、热水器在国内市场

占有率保持第一，在美国市场GEA家业务市场占有率第二；海尔全年营业收入

也是首次超过格力。因此海尔的竞争实力比较强的。

海尔的劣势在于品牌模糊化、创新表象化。

海尔经营理念在不断的变革，取得了一些成效，带来了许多问题。多元化

战略的失误导致产品的定位模糊，表现在海尔跨界涉足金融、医药等行业，不

但品牌延伸失败而且也导致了资金、人力资源的浪费，影响家电主业的发展。

尽管海尔的服务口碑一直较好，但是海尔研发实力欠缺，核心技术没有突破，

导致产品品质一直被消费者诟病。海尔一向致力于全球化经营，打造世界品牌，

但是在海外发展的同时，对国外的文化认识不够，文化融合还需进一步加强。

海尔的家电产品多元化较早，但是除了冰箱、空调、冼衣机，其他产品未

能取得较大突破，一些非家电产品的尝试也未能取得理想的成绩。

（二）冰箱

2016年冰箱行业竞争依然非常激烈，因为2015年下半至2016年整个行业

仍将处于残酷的洗牌期，行业规模增长相对低迷，品牌之间的竞争将加剧。在

市场规模低迷和品牌竞争加剧的双重压力之下，冰箱市场的价格竞争将变的愈

发激烈。大品牌凭借规模经济优势尚能支撑，但是中小品牌随着行业价格竞争

的加剧将面临严峻的生存考验。从2016年前三季度看：前三家海尔、美的、海

信科龙国内市场占有率合计为46.35%，牢牢占据第一梯队；剩余国内品牌美菱、

TCL、康佳市占率分别为8.02%、2.26%、1.19%。上述六大国内品牌市占率合计

约为57.81%。除此之外，以西门子为代表的外资品牌在我国冰箱市场占有约20%

的市场份额。因此，格力作为新进者，要想在这一市场占据一定的份额困难重

重，只能在产品的差异化、智能家居方向发力或者在政策上寻找机会。

（三）小家电

小家电行业由于发展时间较短，目前仍处于快速扩容的成长期阶段。行业

技术壁垒不高，竞争要素主要体现在对消费者需求的功能满足、技术实现方法、

品牌和渠道能力。产品更新周期较短，持续创新可以创造需求和平滑周期，属

于半周期性消费品。

小家电市场集中度较高。其中美的是小家电的绝对龙头，2016年上半年度

小家电收入就达到了203.68亿元，苏泊尔、九阳处于第二梯队，2016年前三季

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度收入分别为88.32亿元和50.34亿元。这三家企业在小家电市场份额已经达

到很高水平，且市场地位较为稳固。

总体看，小家电行业市场规模较小，但发展态势相对白电和黑电企业较好，

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且平均毛利率水平高于白电和黑电企业，总体信用品质较高。同样，机会更多

也来自于高端或个性化、智能化的产品。

（四）空气能热水器

空气能热水器在中国市场出现的时间较短，市场认知度低，但潜力很大。

目前是，美的和格力是空气能热水器领域的领导者，近些年来，海尔、长虹、

志高等企业也在这一市场加大发力。制约空气能热水器发展的主要是技术及稳

定性。

（五）智能装备

智能装备制造业在我国发展较慢，与发达国家相比还有较大的差距，关键

零部件主要依靠进口，人工劳动被自动化设备代替是一种趋势，因此智能装备

制造业在我国有巨大的市场需求，国家政策扶持鼓励大力发展这一产业。在这

一方面，格力走的依然是自主创新之路，而它的主要对手美的则利用资本对外

并购他人先进的技术来谋发展，2015年美的开始进军机器人产业：与日本安川

电机公司合作成立机器人公司；2017年1月，美的先后完成德国库卡集团、以

色列高创公司（Servotronix）有收购，这两项收购给美的带来了世界领先的自动

化制造技术并迅速抢占工业机器人的市场份额。

（六）手机

格力电器力图通过手机打造智能家居的入口，但是目前手机处于“红海”

市场，苹果、三星、华为、OPPO、VIVO、小米等占据了绝大部份市场，他们无

论是品牌、技术、渠道等都占据了较大的优势。

3.4.2潜在的竞争者

中国是世界最大的消费市场，因此国内、国外任何一家企业都不会放弃这

一市场。我国家电行业经历了三十多年的发展，市场格局渐趋稳定，在白色家

电领域，中国消费者完全认可本土品牌，基本上由格力、美的、海尔三家个业

掌握大部份市场份额。在空调行业，近十年来，基本没有新的、有实力的国内

企业进入。但制冷企业的技术、市场和运营以及家电企业的渠道和营销组合与

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空调；还有各种各样价格不一的空调扇也是空调的一种替代品，空调扇功能相

对丰富，有一定的使用人群；半导体制冷因为有许多独特的优点，已经在农业、

医疗有应用，因此它是空调的可能的替代品。

3.4.4买方竞价能力

格力电器的主要客户有三类：第一类是经销商，这是格力的销售的主渠道，

由于全国大的经销商都是格力有入股的销售公司，因此该客户有较高的忠诚度；

第二类是大型连锁卖场，如国美、苏宁等，这一类客户较不稳定，因此需要主

动把握机遇，2017年格力与国美达成战略合作协议，签订了200亿元的空调销

售订单。第三类是京东、天猫等大型电商平台，这一类客户今后比重将越来越

大。

2016年，格力前五大客户的销量占营业收入的21.09%，从第一名到第五名

依次为：4.75%，4.68%，4.10%，3.92%，3.64%，从数据看，格力没有过度依赖某一个客户

或者几个客户，买方集中程度不高。

3.4.5卖方竞价能力

白色家电的原材料主要有钢材、铜材和塑料等，近来由于受全球经济影响，

大宗商品及贵金属总体产能过剩，因此钢材、铜材等供应商的议价能力相对较

弱；塑料市场，国内供应偏紧、国外则供过于求，因此国外市场可以弥补国内

市场的不足，供应商的议价能力也不强。

格力的前五大供应商累计采购占总采购额的20.34%，从第一名到第五名依

次为：8.17%，5.58%，2.44%，2.34%，1.81%，从数据看，格力没有过度依赖某

一供应商或几个供应商，供应商总体竞价能力较弱。格力电器早已实现制冷暖

通的专业化，产业链完整，关键部件完全实现自主生产，所以从空调的角度看，

卖方的竞价能力是不强的。

3.4.6小结

格力电器所面对的外部经营环境总体利好因素多，风险也存在。有利一面

体现在以下几点：国际经济的缓慢复苏，人民币的贬值预期对出口形势好转有

利；国内政局稳定，推动经济发展的政策频出，城镇化率不断提高给家电发展

带来机会，互联网技术的普及，消费者对节能、环保产品的需求，火热的中国

房地产可以判断家电市场仍然有很大的空间；在国内市场，空调行业竞争处于

正常竞争状态，格力依靠多年的品牌积累、领先的核心技术，格力作为国内空

调市场占有率第一的位置难以撼动，客户、供应商、替代品暂时对格力的威胁

不大；智能家居尚处于起步阶段，市场尚没有较成熟的产品，因此大有可为。

面临的挑战：欧洲和日本的经济复苏尚不明朗，国际贸易主义保护抬头，

对出口和海外市场的开拓造成一定的阻力；主要竞争对手在多元化和全球化的

经营比格力走在前面；冰箱市场由海尔、美的、海信科龙三家国内品牌牢牢占

据，要打破这一格局还需时日；小家电市场各种品牌众多，产品选择性大、差

异化小，要想在市场上占有一定的份额需要下一番苦功夫；手机市场目前处于

“红海”市场，尽管进入门槛不高，但是同样面临着诸多困难。

3.5格力电器的内部资源、能力分析

前文所述，格力电器面临着一个有利的外部经营环境，但是格力电器自身

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内部条件是否达到了战略转型的基本条件呢，战略转型是一个复杂的、系统的

过程，它需要培养一个新的核心竞争力并且要有合适的组织结构、优秀的企业

文化、大量的人力物力的投入来保障。下面我们从格力电器具有的关键资源、

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能力和核心竞争力来分析格力电器战略转型是否具备内部的支撑条件。

3.5.1关键资源

（一）品牌

格力空调是至今唯一被国家质监总局评选为世界名牌的产品。格力在各种

品牌排行版中，结果显示格力均处在家电行业的领先地位，特别是空调品牌的

地位无可撼动：在中国质量协会和全国用户委员会发布的2015年空调产品满意

度测评结果中，格力空调获空调品牌顾客满意度最高分。种种迹象表明格力品

牌已经深入人心、享誉全球，在广大消费者心目中形成了良好的口碑。

（二）渠道

格力电器在中国拥有27家区域性销售公司和2.5万家专卖店，独一无二的

渠道建设为格力在空调业务上带来了巨大成功，这个成功必然会对销售空调以

外的家电带来示范效应、提供更多可行的思路。而格力“自建渠道”的营销模

式使企业能够掌控比较薄弱的销售环节，避免了在销售环节一些经销商的“不

诚信”而带来负面影响，使格力在激烈的渠道竞争中掌握了渠道话语权和主动

权。

（三）产能规模

格力家用空调生产规模位居全球首位，达到年生产家用空调6000万套以上，

商用空调550万套以上，因此在空调行业，规模优势无可比拟。

除空调以外，格力已完善了净水、热水、冷气、热气、生活电器等产品的

产品线，能满足不同层次顾客的普遍及个性化需求。

格力拥有强大的供应链控制力，公司打通了包括压缩机、电机、电容、漆

包线产品在内的上下游产业供应链，极大增强了公司对于上下游供应链的控制

能力，而且以上产品完全自主创新，满足了自我需求的同时还可以外销。

（四）充足的现金流

在中国企业贷款盛行、不少家电企业纷纷陷于困境的今天，格力电器依然

保持着充沛的现金流，按最新公布的2016年报上看，其拥有的货币资金占了总

资产的一半以上，强大的财务优势明显。22

3.5.2公司能力

（一）研发能力

格力电器一贯秉承“创新驱动持续发展”的战略，建设自主创新体系，目

前是全球最大的空调研发中心，中国家电行业唯一一个科研投入不设上限的企

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理等方面。为了更好的把控销售公司，格力电器恰当的利用品牌、货源和年终

返利等控制渠道。格力电器在国际化运作时也注重收益和风险的平衡，除巴西

工厂外，其他海外分公司主要由经销商控股并承担主要投资风险。在内部管理

控制方面，格力电器采取垂直管理，权力相对集中，对企业的日常开支控制有

的放矢，费用控制精准。

3.5.4小结

格力深耕空调市场多年，建立了全球最大的空调生产线，在空调市场树立

了良好的品牌效应，始终把创新摆在第一位，摸索出了一套完善的管理制度，

对产品质量严格控制；建立了独特的股份制销售公司渠道，坚持“先有市场，

后建工厂”的国际化战略，同时公司拥有充足的现金流，现任掌舵人董明珠极

具个人魅力。综合这些因素，相信格力电器公司有能力去开拓更多市场，最终

实现战略目标。

第4章格力电器战略转型动因及选择

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4.1实施战略转型的动因

4.1.1企业外部环境的改变

（一）广阔的市场空间

1.国家统计局数据显示，2016年，全国居民人均可支配收入23,821元，

同比增长8.4%。居民收入的不断提高，将激发更多的家电消费需求，部份中产

阶级消费需求将进一步升级，推动产品升级，更高能效的中商端的产品将持续

增长。同时中国城镇化率目前较低，约为56%。城镇化率的提高，也将会带来增

量家电需求。

2.智能家电市场广阔。据中怡康统计，未来五年智能家电将有1.5万亿的

市场需求，2017年智能白电的零售额预计增长60.1%，零售规模达到709亿元，

智能白电的零售额渗透率将达到23.9%。

3.随着中国家电在全球竞争力越来越强，新兴国家人口不断的增长、经济

的上升，将有助于我国家电在这些国家的市场拓展，显著提升家电企业在海线

外的市场份额与盈利能力。

（二）“互联网+”技术的普及和应用

1.移动互联网、大数据、云计算等技术的快速发展与应用在深刻改变人们

生活消费习惯的同时，也将倒逼家电企业改革原来的运营模式，以面对新的机

遇与挑战。家电产品是“互联网+”的一个切入口，“互联网+”技术的普及必

然会促使智能家居快速发展，市场空间巨大。家电各大家电制造企业利用互联

网、大数据、云计算等技术，制定智能家居战略，打造智能化、个性化的家电

解决方案，推动盈利模式从单一硬件销售收入到“硬件+内容+服务”的多元化

转型。

2.网络消费日益深入人心，o2o模式遍地开花，家电企业顺应趋势极力打造

信息化平台，完善电商渠道，力推渠道转型升级，整合线上线下资源。

（三）受益于国家和地方的利好政策

在我国发展战略中，保护生态环境是重要的一个方向，今后更加促进绿色24

生产方式和绿色消费方式，为此国家出台一系列优惠政策。这正好与格力电器

大力研发、生产绿色、环保空调的方向一致。

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4.1.2企业内部环境的改变

（一）实现战略目标

格力电器从1991年进入家电行业，经过20多年的努力，公司在逐步壮大，

已发展成为年营业收入1000亿以上，空调产品多年保持市场第一的在世界上有

影响力的家电企业。公司在生产规模、技术研发、营销渠道、货币资金、人力

资源等方面积累了深厚的基础，完整的产业链保证空调制造的专业化及制冷暖

通专业化，完全有能力把核心技术延伸到其他家电领域。因此为实现战略目标，

从技术的延伸促使企业涉及其他相关产品的生产与制造，无论是技术从产能规

模都可以实现从单一产品到多元产品的突破。

（二）管理者的动机

格力现任掌门人董明珠在不同的场合多次表达过企业要进一步做大做强的

意愿。董明珠在2012年格力电器业绩达到1000亿时候，表示今后每年要增长

200亿，争取五年内实现2000亿的销售目标。此后，她对格力电器的多元化之

路做过解释，表达了坚定走多元化的道路的决心，她认为格力电器多化不是一

时的想法，也不是因为行业利润变薄，而是结合格力当下拥有的资源和能力作

出的一种选择。

（三）企业获得持续竞争优势的需要

当前，在国内家用空调市场上格力电器占有率近50%。在当前经济增长放缓，

市场相对平衡和饱和的情况下，从企业长远的利益出发，仅仅依靠某个单一产

品来支撑企业的未来发展是存在较高的经营风险的，也不符合企业的发展规律，

有必要寻找新的收入和利润增长点。所以为了尽量规避经营风险，获得持续竞

争优势，保障企业长远发展，格力电器在稳固空调行业领先地位的同时，积极

在其他家电领域开拓新的利润增长点。

4.1.3小结

为了更好的适应和应对不断变化的外部环境，同时也为克服企业在经营中

遇到的各种困难或风险，获得更多的竞争优势，企业结合内部的资源和能力情

况需要重新制定或改变原有的发展战略。4.2转型的战略选择

4.2.1转型前的战略

格力在实施战略转型前竞争战略是专业化战略，即将企业的重心集中在空

调的经营上，同时，在此基础上向产业链纵深延伸，实施纵向一体化战略，通

过创新和品质逐步扩大规模建立总成本领先优势。专业化战略的实施条件：首

先企业的关键资源和能力不足，其次,消费者消费需求存在差异化，再次,目标

市场的市场空间、成长速度和竞争强度有足够的吸引力。专业化战略通常面临

各种风险：目标市场容量有限、消费者观念发生改变、新竞争对手加入等。格

力电器通过专业化的战略，发展成为空调市场的领头羊，迫于外部的压力，潜

在的动力以及自身多年来积累的资源优势和能力，基于企业长远发展的需要，

战略转型势在必行。

4.2.2目前的战略

企业战略转型的模式和方法是多样的，一般而言可以分为四种类型：专业

化、多元化、聚焦化和战略联盟。

格力电器此前通过专业化实现了公司做大做强的目标，把专业化发挥到了

极致。为了实现更高的目标，权衡专业化以外的三个战略的特点，结合格力电

.

略，可以充分利用最大化利用企业的人力和物力资源，分散经营风险，减少由

于行业周期波动产生的冲击，增强应对外部环境变化的能力，可以向有前景的

新兴行业转移，也有利于促进企业原有的主营业务的发展。格力电器的主要竞

争对手美的、海尔都曾经历过多元化的转型之路，并且最后都取得了成功。

当然，多元化分为相关多元化和非相关多元化，实施相关多元化战略往往

能使原有的业务和新业务产生更多的协同效应，容易达成既定目标；实施非相

关多元化往往会分散原有公司的注意力及大量资源，容易导致多元化失败。

27

第5章格力电器战略转型的实施

5.1转型实施策略

5.1.1产品多元化转型

格力电器对产品的总体布局思路是在稳固空调市场领先地位的基础上，逐

步向再生能源、智能装备、智能家居、自动化装备等新兴行业拓展。

（一）生活电器向精品化、多元化、智能化方向发展

截止目前，格力电器累计346个生活电器已开完成发，其中具有自主知识

产权的IH电饭煲在全国人民代表大会上在面向全国媒体推广；净水机净水技术

实现突破性进展，1：1的占比这一废水难题被圆满解决；外观独具创新的二代

苹果电饭煲深受客户好评。

（二）以智能家居为切入点，加大通信技术的研发力度

以产品多元化及智能家居为切入点，格力探索家用消费类电子、通信及工

控芯片的发展方向，研发自主知识产权的芯片。2016年，重点构建智能家居生

态系统，将产品与无线模块、“格力+”APP、开放接口的云平台融合在一起，

并投入巨资研发智能交互、智能连接、智能云平台方面的技术，目前无线连接

已在画时代空调、金贝空调、玫瑰空调三款高端空调以及除湿机、洗衣机、电

饭煲、空气净化器等公司重点产品上全部覆盖，配合安装在智能手机上的“格

力+”APP，客户可以很方便的实现远程控制、故障报警以及维修服务。

2016年已实现二代手机量产，更大屏、性能更强劲、与智能家居联系更紧

密的格力三代手机也即将上市；本着自主创新的原则，建立健全手机软件、硬

件、结构、测试等各专业方向的开发流程和标准。

（三）向智能装备产业、模具制造产业转型升级

智能装备产业初见成效，一方面实现了格力自身的自动化制造的转型升级，

同时在国内外市场越来越受欢迎。目前已完成基于以太网总线式750W伺服驱动

器、三轴与五轴机械手控制系统、总线型运动控制器等产品开发。

模具制造的自动化、信息化水平显著提高，已经实现绿色制造、智能制造，

2016年完成了金属效果免喷涂注塑成型、模内热切技术、3D打印技术等新型技

术新材料的研究与应用28

（四）大力发展绿色能源产品，着力开发光伏产品、工业触屏

绿色能源是未来发展的大方向，光伏空调前景光明，格力此前已经有光伏

离心机和光伏多联机面试，在此基础上进一步开了多种机型，包括全网通出口

光伏多联机、单相侧出风光伏多联机及560KW光伏离心机机载变流器。目前，

光伏系统已在国内外多个地区销售。

工业触屏的研发进展顺利，一代12寸产品实现量产及离心机机组的统一切

.

换工作；7寸工业触屏以及高端大尺寸23.8寸工业PC的核心技术已经掌握。

（五）坚持绿色生态制造，形成资源再生闭环产业链。

再生资源是公司坚持绿色、环保、资源再生的可持续发展的着力点，再生

资源板块重点完成了自建渠道、降成本项目和管理体系建设项目，四个基地都

通过认证机构SGS关于三合一体系（18000；14000；9000）的审核，并取得证

书。

5.1.2智能化转型

互联网技术的变革促使消费升级，消费升级推动企业转型升级，加快产品

智能化转型升级。

格力空调在空调上的智能化转型升级首先在变频技术和能效上精益求精，

格力空调10大系列，15个主型号（40个子型号），全部入选国家工信部公布

的国家2016年度空调“能效领跑者”产品。已完成多个变频新型节能智能空调

设计研发，提升了空间利用率与智能性。为适应市场细分要求，格力调整了市

场策略：专门针对高端家用空调市场新上市多款一级能效变频空调产品；不断

加大对智能空调产品的推广与宣传，保证消费者买到最合适的产品。

智能产品研发方面，格力着手从系统、整体化解决智能家居方案，总的思

路是把家用空调、商用空调、生活电器、智能路由整合在一起可相互联运感应

控制。格力紧跟时代步伐，在格中高端空调上开始尝试最新的人工智能应用：

语音识别及人脸识别.

商用空调产品以节能环保、智能互联为理念开发产品，最新的格力智能家

用中央空调系统功能齐全，除了空调、地暖还能烧热水、控灯光、控温度、智

能化操作等；开发出能同时满足厨房、卫浴、客餐厅等不同空间空调需求的GMV

舒睿多效型家用多联机；2016中标两项核电项目，开辟了又一新的领域。

此外，中高端变频洗衣机和高可靠性热泵的纯电动汽车空调已完全自主研29

发。

5.1.3渠道转型

在过去完全靠线下销售的时代，格力独创的销售渠道模式取得了不菲的效

果。在O2O模式普及的当下，格力也加快节奏在线上全面布局，旗下的27家销

售公司纷纷建立了本区域的电商平台或者在京东、天猫等大型网上商城入驻，

“格力官方商城”上线后，与各区域电商平台融合互补，共同开拓线上消费市

场，商城的产品的不断丰富、功能越趋便捷，正朝着综合性电商平台方向发展。

不断夯实线下渠道，为拉近与消费者的距离，增强用户体验性，凸现品牌

形象，在各大城市建立形象店、体验店。2016年与国内家电连锁巨头苏宁达成

合作协议，格力产品将在苏宁连锁专场全面铺开。

作为格力多元化最重要的试金石晶弘冰箱的销售渠道也不断探索升级中，

此前，晶弘冰箱一直依托于原有的空调渠道销售，为了加强销售力量、扩大市

场份额，2016年4月，全新的冰箱销售渠初具规模：公司组合了独立的销售团

队，整合了原有组织架构，在全国设立26个独立的销售公司，营销网络全面铺

开。

生活电器也是格力电器多元化的重要一环，在研发、制造大力投入的同时，

渠道也在寻求新的方向：线下，在全国几个主要区域成立专门的大松生活电器

销售公司，销售公司独立运作，独立模式，政策特别；线上，加强大数据挖掘、

分享，各区域相互合作共享资源，力求线上线下配合完美，

5.1.4信息化转型

.

信息化转型是战略转型的重要手段，格力电器重新布局信息化战略，以“信

息化、工业化”为方向，搭建集成纵向横向实时共享的信息平台。横向通过采

购协同平台和销售协同平台延伸并打通上下游，支撑供应链上高效协同，保持

公司整个链路上的竞争力，纵向通过MES系统贯通现场执行层和管理层，保持

现场作业的高效率。

在长沙等新基地实施ERP、MES、WMS系统，为新建基地提供统一的核心信

息平台。在制造系统内部搭建7大管理体系，包括“人力资源体系、增效体系、

成本体系、设备体系、信息化体系、生产集控体系、运营绩效体系”，信息化

水平的提升配合完整的管理体系，提升了生产系统管理水平，逐步推动各单位向自我管理为

主，职能监管为辅的模式过度。

5.2核心竞争力匹配和建设过程

转型能否成功的关键是有没有属于自己的专利产品，并且产品品质是否稳

定靠，产品缺乏核心技术、质量不过关转型失败的概率很大。因此，建立与格

力电器在转型过程中所以采取的竞争策略相适应的自主创新能力及卓越的产品

品质控制力是转型成功的重要保障。

5.2.1自主创新能力

越来越多制造企业认识到企业的长久发展必须走坚持自主创新之路。

在制度上，健全和完善创新激励机制，营造积极向上、争先创新的氛围。

树立先进典型，对生产一线员工和一般管理员工设立先进个人、合理化建议奖、

管理创新奖等各类个人先进奖项，尽可能的激发广大员工的积极性；通过设立

科技进步奖、科技家、创新标兵等称号鼓励科研人员的积极性。

在硬件建设上，公司建成了国家级技术研究中心2个，国家级工业设计中

心1个、省级企业重点实验室1个；设有7个研究院、52个研究所、632个实

验室。

标准创新，格国把国家标准作为最低要求，把国际标准基本要求，客户需

求才是最终导向，因此在研发上做到极致。近来来，共参与国外标准、国家标

准、行业标准、地方标准等各种标准的制定，标准不但是涉及空调也包括生活

电器等方面的标准。此外，公司的产品测试实验室还获得了CNAS、CCC等多项

权威认证。

保障充裕的创新经费，创新经费不设上限。

5.2.2卓越的品质保障

优良的品质是格力电器赖以生存的保障，所以格力电器多年来坚持质量优

先，只有产品质量达标了，稳定可靠了才推向市场。格力从没有因为一味追求

既定的战略目标或者市场做的多远多广而对产品质量有丝毫放松。目前，格力

独创了一套“四纵五横”T9质量管控系统，强化对格力产品的质量要求，同时

借鉴核电空调等重大质量项目的经验，把“核电质量体系”的管理精髓推广应

用到其他空调产品。空调的质量要求不仅仅局限于空调成品，安装和售后也是

31

重要的一环，格力在空调安装和售后也是贯彻高标准严要求。早在2005年格力

就提出了业内首创的“空调整机6年免费包修”。2014年，格力又一次首先站

出来，提出“家用中央空调6年免费包修服务”，格力电器凭借产品品质一次

次树立新的行业服务标杆。2016年8月起，为提升服务水准，格力又提出家用

空调安装费每台增加100元。

5.3转型保障体系建设

.

企业在执行一项重大的决策时，从整体、系统出发，需要各级各部门的通

力配合才能有执行力，实现各项计划。因此企业战略的转型、核心竞争力的重

塑要有强有力的保障体系支撑，保障体系涉及到制度的创新、组织的协调、企

业各项资源的投入，同时作为贯穿企业一切活动的企业文化也是重要内在力量。

本文从平台建设、企业文化的提升、管理创新、财务控制、人才培养等方面探

讨格力电器战略转型保障体系建设。

5.3.1平台创新

为进一步完善企业科技创新体系，格力电器搭建了“国家公共科研平台、

知识产权战略管理平台、标准战略管理平台、集成化研发设计平台、基础设施

检测平台、信息技术支撑平台”在内的六大创新基础平台。六大平台的搭建：

进一步构建了“基础研究-工业设计-工程化-产品化-自动化”为主的创新链；

有利于提升产品知识产权附加值和提升品牌价值；确保产品开发过程中严格执

行产品平台及物料规划；保证各产品规划项目有序开发；完善实验室检测功能，

为用用户提高更加可靠、安全、节能、舒适的产品；推进大数据分析、共享研

发业务资源、实现设计的标准化及设计与工艺的协同。

5.3.2企业文化与管理创新

格力的“公平公正、公开透明、公私分明”12字管理方针，是“维护公平

正义”在企业管理层面的卓越范本。格力电器正是通过12字管理方针维护了公

平，才让格力拥有了源源不断的创新活力、坚定的执行力、打造一流产品服务

的动力、构建和谐劳资关系的魅力。公司通过制度建设打造一个公平、共享的

平台，让每一个有梦想、肯付出的员工都有展示的机会。格力的管理还体现在

一点一滴的细节上，2016年，颁布了《监察管理办法》，不断完善监督举报机32

制。

格力企业文化核心是“以人为本”，以“实、信、廉、新、礼”为核心价

值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，不断创新的优秀企业文化

是支撑格力开拓创新、追求卓越的重要法宝，是让格力成为世界空调的领航者

的重要因素。

5.3.3严格控制财务成本

为了控制、降低采购成本，格力电器对原材料采取集中、大规模的采购，

充分利用财务规则，提高采购议价能力；加强内部控制，加强精细化管理，对

重要原材料不断分析总结，提高原材料的利用效率；首创“定额领料-落地反冲”

结算模式，提高设备利用率，持续降低经营成本。

格力电器严格把控企业对外筹资，减少财务费用，目前没有长期借款也没

有发行公司长期债券。同时成立子公司：珠海格力集团财务有限责任公司，盘

活、管理好企业的资金，为企业带来更多的经济利益。

5.3.4人才培养创新

企业的发展离不开人才，格力历来重视人才的培养。格力拥有在一套完整

成熟的人才体系。“能者上，庸者下”的竞争机制为各类人才的发展提供了晋

升通道。对于干部的考核注重以业绩为导向。技术工人的招聘与培养：采取“走

出去，引进来”的战略，通过校企合作等方式，加大对技术工人人才的引进。

大力开展人才储备，深化人才培养：2014年7月；格力与德国达姆施塔特工业

大学达成合作办学协议，成立“格力学院”，此举可以满足格力今后不断增加

的人才需求，为企业发展提供更多的人才储备。2015年格力电器公司对于人才

培养创新有了新的认识和战略部署，这一年共招聘了1500名应往届大学生，其

.

中大部份来自“211”高校，人才含金量较足。2016年，组织实施“逐梦格力”

2016届大学生培养工作；组织实施“引航学堂”，提升基层管理人员的管理水

平和技术。

在人才制度建设方面，格力电器一方面严格执行有关纪律制度，在制度面

前人人平等，任何人违规违纪都一视同仁严肃处理。另一方面处处体现人性化

的关怀：积极为员工创造一个良好的工作环境，解决员工的后顾之忧，保证员

工活得有尊严、工作得顺心，物质上，工资福利做到高于同行标准，为新入职的员工提供职

工宿舍，保证“一人一居室”，精神上，为员工特别是大学生、

科技人员提供各种培训、学习的机会，提升员工的基本素养和职业技能

第6章格力电器的转型评估和建议

6.1转型业绩

财务报表是企业财务状况和经营成果的直观体现，实施不同战略的企业在

财务状况上会表现出不同的特点。

因此，本文通过主要财务指标分析来对格力电器战略转型作评判，同时与

主要竞争对手作横向比较进一步分析决策的科学性和客观性。

（一）主要财务指标分析

本文选取反映企业盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力的主要指标

分析并加以判断。

盈利能力：如表6.1，格力电器在2014年以前营业收入保持稳步增长趋势，

但是2015由于受经济整体不景气的影响出现大幅下滑，转型初期便遭到不小的

打击，2016年营业收入有所增长；净资产收益率保持较高的位置，销售净利率

.

一直呈增长趋势，因此，总体盈利能力较强，但是格力未来的挑战不小，转型

还需进一步夯实根基、蓄势待发。

营运能力：如表6.1，格力电器的存货周转率在2014年最高，2015年、2016

年保持较好的周转速度；总产周转率呈现逐年下降趋势，因此格力电器在转型

时期应加快各项资产的周转速度，提高企业的营运能力。

偿债能力：如表6.1，格力电器的现金流量比目前处于最低点，说明公司短

期偿债能力较不乐观；资产负债率较高，但每年都有所下降，一方面显示其长

期偿债能力比较差，另一方面显示公司正在逐渐完善其资产负债结构。

发展能力：如表6.1，格力电器的净利润在2106年达到了新高，但是无论

是销售增长率还是净利润增长率近几年都有下滑的趋势，尽管2014年营业收入

达到了历史最高值1400多亿，但是净利润增长率却低于前一年，因此可见以空

调为主业的业绩进一步上升发展空间有限。

总的来说，分析格力电器的各项主要财务指标，格力电器的盈利能力一直

表现不错，但是营运能力、偿债能力水平有待进一步加强和提高，公司以空调

为主业的局面急需改善，只有加大在其他家电领域的开拓以找到新的增长点才

能在今后保持较快较好的增长，实现战略目标。

（二）与国内主要竞争对手比较

.

.

39

格力电器当前的战略是通过科技创新，掌握核心科技，走自主创新发展之

路，以空调产业为支柱向纵深发展，在家电多元化的同时大力拓展智能制造和

新能源领域，可见战略转型方向明确，相对较稳健。因为是相关多元化的转型，

转型过程中往往利用原有的资源基础和采取相似的经验做法，因此经营风险相

对较小，且在风险控制应对上不会那么被动。但格力电器除空调以外的家电产

品还未获得足够的认可，它面对的是一个成熟市场，市场已经有成熟的产品占

主导地位，所以短期内在成熟市场占有一定的份额有一定困难甚至有可能面临

.

机推广的渠道单一，目前格力手机已经生产出第二代产品，但是普通消费者在40

零售市场几乎看不到格力手机的影子。手机不同于家电产品，两者的渠道完全

不一样，格力没有建立了专门的手机渠道因此销售量可以见一般。第三，格力

手机定位不明晰，既不是商务机，也不是定位于年轻人群。第四，格力公司在

手机营销宣传时，没有选择合适的代言人，通常手机都是以当下最红最热的明

星做代言。第五，格力手机没有性价比优势，价格高于手机市场同等配置的其

他品牌手机。

6.3转型的过程

格力电器实施战略转型的过程是跨越式的，其中表现比较直观的是经营产

品的相关多元化。为保障转型的顺利进行，公司在平台建设、渠道建设、企业

文化、管理制度、财务控制、人才培养等方面做了配套变革，但是改革并不是

很彻底以至于影响转型过程顺利进行，存在着以下问题：

（一）组织架构滞后

格力经过20多年的成长，逐渐由一个传统的制造企业到现代企业转变，但

是许多方面还是烙下了深深的国企背景，其中，组织架构至今依然是金字塔型，

权力越往上越集中，管理环节多，办事效率低，上层的压力传导逐级减弱，底

层的信息也较难传导到上层，不利于挖掘基层员工的创造潜能，因此这种架构

与现代企业的要求还不相适应。互联网时代，信息瞬息万变，产品更新换代频

率越来越快，需要有一个快速反应和应对机制、高效的管理团队，格力现有的

组织架构显然不适应互联网时代的要求，只有进一步优化，减少中间层，使组

织扁平化才是趋势。

（二）渠道矛盾突出

格力自建渠道的确给格力电器带来了高速成长，但是这种渠道模式导致经

.

案是因为收购采用增发股份的方式触动了他们的利益，因此资本运作方式不当

是收购失败的直接原因。

（五）产品定位缺乏创新，特色不突出

格力以全球最好的家电产品作定位，但是并不是最好的产品一定卖的最好，

年轻一代的消费者更追求产品的舒适性、适合性、个性化，所以格力产品定位

应该充分考虑消费者的诉求，定位应有所改变。格力空调特色鲜明，而其他产

品与市场同类产品对比特色不突出：晶弘冰箱只在广告中体现“美食家的冰箱”，

但是功能、外观等与同类产品没有本质上的区别；IH电饭煲系独立自主研发，

但是国内外市场同类产品较多，价格上没有优势；智能家居目前仅仅停留在无

线连接与控制阶段，还没有真正实现人工智能，更多的功能尚待开发。

6.4格力电器战略转型的建议

（一）不能照搬原有的经验和模式

凭着领先的核心技术、过硬的品质、独特的销售渠道，格力电器在空调市

场才有今天的成绩，这种成功经验是一笔财富，值得借鉴，但是格力在运作其

他家电产品时，如果完全照搬原有的成功模式，那么多元化之路未必像空调市场那样取得成

功，因为无论是外部环境还是自己能力都发生了变化。所以格力

电器在实施多元化时，应突破思维惯性，具体问题具体分析。

（二）加强相关多元化战略，谨慎对待非相关多化战略

目前，格力多元化是以相关多元化为主、非相关多元化为辅。但是冰箱、

洗衣机或是生活小家电中的任何一项都还没有在市场取得较满意的业绩。相比

之下，主要竞争对手美的、海尔在多元化战略较早时期取得了成功：美的在白

电及厨电等领都占据了市场上较大的份额，小家电产品则是多项位居市场第一；

海尔在冰箱、洗衣机、空调、厨电领域实现均衡发展。格力应进一步加强相关

多元化战略的实施，选择竞争还不充分、还没有出现统治地位的产品的市场加

大发力，比如空气净化器等。

.

已经在执行差异化策略，特别是空调产品，从功能上、外观上、价格上、特定

使用对象上针对不同的客户需求打造不同的产品，差异化贯彻到位，但是在冰

箱、生活电器等产品方面差异化不明显。加强差异化策略，应善于借鉴他人成

功经验，海尔的“人单合一”的生产模式是解决客户个性化的需求较好的方式。

差异化的挖掘，除了产品本身还应在服务上做足文章，客户有时关注产品

服务超过产品本身，在消费过程中如果能得到优质的服务，可能会留下深刻的

印象，也就可能成为“回头客”。格力应加强线下实体店设计，营造良好的购

物环境，无论线下线上销售中关注客户的体验性，从服务上赢得更多的品牌优

势。

（五）自主创新与对外合作并举

格力决策者们推崇核心技术自主创新，反对利用资本引进外来技术或者兼

并成熟企业来扩大市场份额，这一点在空调产品的确做的非常好，但是，转型

时期这种做法需要投入大量的人力物力，收效也没有保证，有可能因此落后对

手。美的集团在2016年收购了东芝白电、意大利Clivet公司、德国库卡集团和

以色列Servotronix公司，进一步提升了美的在机器人与自动化领域的领先能力，

同时扩大了海外市场的市场份额。所以，格力在自主创新的同时，应该拓宽思