格力空调销售渠道及前景展望

2023年4月20日发(作者：上海一室一厅装修价格多少)

格力空调销售渠道及前景展望

1格力空调销售渠道及前景展望

1格力集团介绍

2格力空调销售---渠道现状

2格力空调销售情况

3格力空调销售渠道

4格力空调销售成功秘诀

4格力空调销售渠道优劣势

5格力空调销售---渠道展望

5格力国美事件回放

6格力国美事件发展

8我国家电销售渠道

格力空调销售渠道及前景展望

格力集团介绍

珠海格力集团成立于1985年3月，是珠海市目前规模最大、实力最强的企

业之一 。格力集团经过十八年的发展，形成了以工业为主体，以商贸、房地产

为两翼的综合发展格局，是广东省首批“技术创新优势企业”。

“格力”商标于1999年1月被国家工商局认定为中国驰名商标。2002年度，

格力集团共实现营业收入1413>.36亿元，利润总额4.03亿元，位列中国企业

500强第104名，广东企业５０强第１７名。2002年3月，珠海市政府对格力集

团实施授权经营。作为国有资产授权经营主体，格力集团以资本为纽带，对集团

内授权经营企业实行国有资产的分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，

努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。

格力集团旗下拥有格力电器、格力压缩机、格力小家电、格力罗西尼表业、

中山格力房产、格力集团（香港）有限公司、格力财务公司等多家企业，其中又

以格力电器股份有限公司为主体。

目前，格力集团具有年产空调器系列产品450万台（套） 、小型家电650

万台、石英手表150万只、空调压缩机200万台、特种漆包线10000吨、电子元

器件10亿只、电脑软磁盘1亿片、打印机墨盒1000万只等产品的能力。

2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的年产20万台空调器生

产厂家正式投产。

2004年1月，“格力”牌空调器已连续八年产量、销量、出口量排名全国同

行业第一。

格力空调销售---渠道现状

格力空调销售情况

近十年来，格力空调产销值与产销量逐年上升，产销值有由1994年的

15.2亿元上升为2002年的79.3亿元，2003年达到100.42亿元；产销量也由

94年的32.4万台上升为2003年的516万台，涨幅高达1592.59%。

下图为格力空调近十年产销值与产销量情况

从上图表示的产销值和产销量数字情况来看，格力空调从1994年到2002

年的产销量和产销值基本处于同步增长或减退状态，而03年产销值相对于产销

值有了明显的上升，可见03年格力空调的平均价格有所下降。

目前格力空调的营销网络已经覆盖中国大陆除西藏、内蒙古和贵州外的三十

多个省市自治区 ，同时在全国范围内建有761家专卖店。

格力电器旗下还拥有四个子公司生产或销售空调：

格力电器丹阳有限公司，99年前只负责生产空调，99年后开始负责一定区

域内的空调生产、销售。

格力电器重庆有限公司：负责一定区域内的空调生产与销售。

格力电器巴西有限公司：负责海外地区的空调生产与销售。

此外，2002年成立了格力电器上海销售公司：专门负责空调的销售。

珠海、重庆、丹阳、巴西是格力电器的四大空调生产基地，目前空调年产能

已经达到1000万套。

格力空调销售渠道

格力空调的销售主要由两位副总经理领导，副总经理向总经理汇报情况，而

总经理负责则向董事长汇报情况。两位副总经理中的一位负责格力电器巴西有限

公司和出口部等部门。出口部成立于1991年，专门负责海外市场空调机销售战

略的实施，产品宣传以及一系列的售后服务。格力电器巴西有限公司主要负责海

外地区空调器的生产，目前格力空调销售覆盖范围已经包括欧洲、亚洲、南美洲、

北美洲、中东、非洲、大洋洲的180多个国家和地区。

而另一位副总经理则负责国内空调的计划与生产。

格力空调渠道模式最大的特点就是格力电器股份有限公司以厂商股份制的

形式在每个省和当地经销商合资建立了销售公司。这就是所谓的使经销商之间化

敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多

方参股的区域销售公司形式。各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这

些合资企业负责格力空调的销售工作。

各地区的销售公司严禁跨区窜货，厂家以统一价格对各区域销售公司发货，

当地所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨省市拿货。同时，格力总

部还给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地

实际情况“有节制地上下浮动”，但不得浮动过于悬殊。

格力这种销售模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个

地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司

管理当地市场。

一般各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目

共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。格

力对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70%以

上。

在格力的销售渠道中往往具有三个级别的经销商：

省级合资销售公司

即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力

空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格

力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市

场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销

商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，区域销售公司的价格、

服务、促销实行“区域自治”。

区级合资分公司

各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调的销

售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之

间结算价格。

零售商

合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没

什么发言权，他们的毛利率较低。

在各个级别的经销商中，下级经销商一般只和自己的上级经销商进行结算，

并且每一个经销商都要承担一定的销售数量。在格力的这种分销模式中，，原来

互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一

起执行统一的价格政策。此时，这种模式下批发商的利润来源不再是批零差价，

而是合资公司税后利润分红，一般来说省级合资公司的毛利水平最高可达到10%

以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。

格力空调销售成功秘诀

就目前来看，格力空调这种销售渠道还是相当成功的，它的成功主要在于格

力电器与各地经销商成立销售分公司，实现“工商分离”。 但是与经销商成立销

售分公司并不是格力销售模式的全部内容，乐华当年也全面实现过这种营销模

式，但是现在乐华因处境窘困被TCL收购了。除了“工商分离”以外，格力销售

模式的成功还表现在强大的市场控制力上：乐华当年之所以失败，除了定位低端

之外，更重要的是，乐华根本没法控制自己的市场，乐华空调的产品可以从一个

城市迅速流入另外一个城市，价格相差甚远；而格力则对自己的每一套空调实行

“明码标记”，所有销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻一

点，立刻就可知道每套空调的详细情况，这样有效的避免了市场混乱，既然市场

有序，经销商有钱可赚，格力成功也就理所当然了。

格力空调销售渠道优劣势

格力销售渠道的三大优点：

节约大量资金，分散风险

正是由于格力的这种销售渠道，使得格力在销售时把很多工作都转移给了合

资销售公司。在资金募集方面，与自建渠道网络相比，这种方式无疑节省了大量

资金。格力用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，

营销成本大幅降低，并使风险得以分散；节约大量资金，分散风险。

消除了与经销商之间的价格大战

经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和

价格争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。

解决了经销商在品牌经营上的短期行为，促进品牌长期销售

在品牌经营上，格力的这种分销销售模式解决了经销商在品牌经营上的短期

行为。以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损

害品牌价值的行为。在格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任

程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看 。

格力销售渠道面临的四大问题：

如何统一股东的发展方向

一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然

理论上重大事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一言九鼎”，决策的

天平似乎难以持平。

另外，如果制造商试图多元化发展，可能会要求各地合资公司承担各种产品

的销售任务，而经销商很可能达不到这种要求，制造商会陷入难以选择的困境，

这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题。

以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性

“无利而不往”，按一些入股经销商的说法，区域销售公司最大的好处是“垄

断了当地批发市场”。不难看出，支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间，随着

空调利润渐趋萎缩，合资销售公司的利润也在转薄，加之服务、宣传等费用的“区

域自治”，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。

渠道内利益分配不公

该模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位较以前更加提高，

因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售

商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。

如何规范股份制销售公司的管理

规范的管理制度是公司长期发展的保证。由于股份制销售公司的总经理和财

务人员都是经销商选派的，一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点，因为

这直接关系到公司的最终利润。

格力空调销售---渠道展望

格力国美事件回放

2004年3月，国美北京总部下达了一道关于清理格力空调库存的紧急通知。

通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需求，要求各地分

公司将格力空调的库存及业务清理完毕。家电销售终端的老大挟市场优势向生产

链条上的巨头挑战的事情终于出现了。

据了解，在国美全国连锁体系中动手最早的是成都国美。从3月10日中午

12时，成都国美6家卖场内的格力空调已开始陆续撤出。

格力是空调行业的老大，此前，其在成都国美的销售排名前三位，而国美又

是国内最大的家电零售卖场之一，两大巨头在空调销售旺季前终止合作，是否会

影响到各自旺季的销售？对此，国美称，没有任何影响，因为有很多可以选择的

品牌；而格力认为，有影响，但并不大，原因是格力经销商多。

从表面上看，格力被清除出国美事由于格力代理模式不能满足国美市场经营

需求所致，实际上，格力和国美积怨已久。

格力的销售体系决定了其与大家电连锁企业的低价策略有很大的冲突，所

以，格力在北京、上海、广州的大卖场销售“一直不是很好”。 此前，北京苏宁

电器内部人士也表示，格力在北京一直不与家电连锁直接联系，“苏宁也不把格

力当作主推品牌”。

“格力长期以来一直实行区域代理制，有着众多的经销商，为了维护经销商

的利润，格力长期以来坚持较高的价格；而国美一向是以低价销售闻名，从格力

进入国美的第一天开始，这两种经营理念就始终存在冲突。”有业内人士分析。

同时，格力根据自己的经营业绩决定给商家的返利比例和额度，这相当于没

有给商家和经销商稳定的利润，这也引起了国美等商家的不满。

此外，“今年春节后由于国美售卖的空调降价，双方冲突开始升级，随后进

入了艰苦的谈判阶段，但最终双方没有达成共识。”广州国美市场部的一位负责

人这样表示。

从这些因素中，我们不难发现格力和国美之间的矛盾并不是短期内所造成

的，而是从国美这些家电连锁诞生之日起就已经形成了。

我们在深入地分析这个事件，不难发现就国美而言，现在是空调淡季，国美

格力一定是因为谈不拢进货的条件开打，格力在国美全国库存中的量，可能不超

过几千台，广州可能只有几十台，这次开打，从实际销售看，对国美和格力的影

响都微乎其微，但在态势上，国美对格力的压力还是存在的。而对于二三线供应

商而言，国美此举更有“杀鸡儆猴”的效果

从格力方面来看，由于它一直采用“大户激励”的分销机制，也就是在每个

区域都着力培养数个销售大户。这些大客户的出货量至少目前举足轻重，如果格

力给国美的条件太过优惠，必然冲击格力已经运转多年的渠道，而这也必然削弱

格力自己将来与国美合作的筹码。而淡季正是经销商打款的时候，格力保持较高

的姿态，销售上不会受影响，但对为数众多的经销商而言，格力无疑占据了“道

义”的优势。

长期以来，一方面，格力希望借助国美在一级、二级市场的渠道优势为自己

争取更多的消费者。

而另一方面，格力又不希望过多地依靠国美，使国美在自己的销售渠道中占

领过于重要的地位。同时由于格力本身拥有数量众多的经销商，加上国美原本就

不是格力的经销大户，这使得格力很难放弃原有的经销商转投国美的“怀抱”。

可以说，造成这场事件的主要原因是中国家电生产厂商自有的代理销售渠道

和新兴的家电连锁销售渠道之间的矛盾；

同时在今年年初，国美未经过格力同意，对格力空调进行促销变成了此次事

件的导火索：由于国美的低价促销，使得格力的其他经销商很难与其竞争，这引

发了格力其他经销商的不满，使双方的关系进一步恶化。

可能国美同时也要求格力降低对其的发货价格，作为对这次促销活动的支

持。然而格力面对国美的“步步压榨”并没有表现出任何妥协，这终于使得国美

痛下“杀手”，下令全线清除格力。

格力国美事件发展

目前我国家电市场可以划分为三级，各级市场情况如下：

一级市场：已经建立成熟

目前，一级市场网络在国美、苏宁等全国性商家的布控下，已经建立建全，

而只要通过厂商之间的密切合作，就完全可以实现网络共享。

同时，由于一级网络市场在各厂家战略的地位的重要性不言而喻，使得目前

各厂家的一级市场网络比较成熟，厂家对这一网络的控制主动性把握较强，所以，

目前不为所厂家所担忧。

二级市场：有待进一步开拓

二级市场网络可以分为两个方面，一是由于国美、苏宁等连锁电器的网络的

延伸和覆盖，但是这种网络覆盖的质量、数量都有很大程度的不足；另一方面是

由上海永乐、河南通利、北京大中、江苏五星之类的地区性商家的网络铺设，这

种区域性商家的优势在二级市场的网络相对具有较强的优势。

一些发展成熟的厂家目前的二级市场网络已经基本建立起来，而一些市场新

进者明显不足，有待进一步开拓。

三级市场：现在基本空白

目前许多所谓的三级市场网络纯粹是二级市场的简单延伸，虽然在当地建有

经销点、或者拥有经销商，但是网络的数量明显稀少、质量也存在很大的问题。

而各企业的品牌形象得不到有力保障，消费者宁愿跑到几十里远的市里、县

里，也不愿意在镇上买家电，这从一方面影响到企业加大三级市场建设的决心，

从而导致了目前三级市场的网络建设的差距。

对于格力和国美的此次事件，国内家电业著名专家、帕勒咨询机构董事罗清

启认为，由于渠道模式陈旧，格力空调有可能会输掉一级市场，甚至有可能输掉

未来。

罗清启指出，格力渠道模式的主要特点就是把工厂与省级空调经销商组建成

一个股份制销售公司，把区域内大经销商捆在自己船上。这种渠道方式在二三线

城市比较可行，但在大城市放弃国美，会给自己带来三个致命损伤：

对品牌的致命损伤

格力放弃国美会让人感觉格力在一级市场上已从第一梯队消失，这会使格力

越来越像一个二三级市场的农村品牌。

丧失价格优势

格力通过代理商与国美合作，其价格优势会被中间代理商吃掉，最终其产品

与海尔、LG、三星等对手相比会丢失价格优势。

限制制造革新

格力目前这种渠道形态客观上对现实消费的把握不准确，限制了自己的制造

革新。

罗清启认为，新的空调价格战将主要集中在一线大品牌间，海尔主动与国美

等新连锁接洽，实际在为自己销量的扩容做好了价格、渠道、品牌、制造上的充

分准备，而格力顽固坚持自己的渠道形态，已经走错了路 。

而国内资深家电行业咨询顾问沈闻涧对此看法并不认同，他认为在这场格

力、国美自然的市场角逐中，人们对事件的分析犯下三个常识性错误，造成整体

性的误差认识：

高估了目前家电连锁渠道在整个家电流通渠道中的发展现状和未来走势

不可否认，家电连锁业态代表了未来家电流通的一种发展趋势，但就目前中

国的家电连锁企业只是局限于大中型城市中的竞争优势，而且市场份额还没有占

据半壁江山。同时，许多大型家电连锁渠道竞争非常激烈；在国美与格力的竞争

中，人们犯了一个简单的逻辑错误，将家电连锁流通渠道的优势全部转嫁到国美

身上，使其成为巨无霸，反而缩小了格力在空调领域的品牌拉力。

高估了国美在一级市场的竞争优势，低估了格力在区域市场，特别是二、三

级市场的渠道优势

目前，国美在全国范围内迅速扩张，在全国２０多个省会及中心城市建立了

１３０多家的连锁门店，成为家电流通渠道的领军人物。但国美这种扩张仅仅是

局限于大中城市的一级市场，对二、三级市场竞争触角还有待进一步的扩展和加

强；而格力近年来致力于二、三级渠道的深入和扩张，取得了很大的收获。

将家电流通渠道等价为空调流通渠道，产生了对两种渠道不同点的误解和意

识差距

这造成了对两者竞争优势的错误估计：空调流通渠道在很多方面不同于简单

的家电流通渠道，就因为其自身具有很强的专业性，在空调行业素来就有“三分

质量、七分安装”之说，空调的专业性不言而喻。格力正是牢牢地把握住了专业

流通渠道，从而在很长一段时间内都是依靠代理商与国美进行操作，而不是采取

统购分销的模式。

本来对于格力而言，可以依靠国美在一级市场的绝对竞争实力，从而实现自

身的锦上添花；对于国美而言，可以依靠格力在空调业的领先优势，从而实现打

压其竞争对手的目的，增强自身竞争实力。但就目前看来，这一切都不再可能。

沈闻涧认为在这场强强碰撞之中，没有胜负，只会造成两败俱伤的局面。

也许是意识到目前与家电连锁合作存在不足，格力开始对其渠道进行优化，

通过加强总部对区域的控制力，一方面进一步深入二、三级渠道，另一方面试探

性地与一些家电大卖场进行区域性合作。

2004年3月19日，大中高层一行近10人参观了格力的珠海生产基地。随

即，大中与格力电器董事长朱江洪和董明珠一番洽谈后达成了销售协议。

据了解，这次格力与大中的合作，双方都有所让步：首先是格力打破了以往

全由各地代理商与大卖场接洽的方式，转而由北京分公司直接与大中合作，同时

大中也放弃了原来基本只从总部直接进货的原则。而对于此次合作恰恰发生在刚

与国美谈崩的敏感时刻，格力和大中都表示，这两件事并没有关联，因为双方的

商洽早已开始。

业内人士分析，这反映出了一些有实力的家电巨头已经开始反思如何定位与

渠道商之间的关系。如果说前几年家电企业为争夺市场份额争相依附于大规模的

渠道巨头的话，如今他们意识到不能把渠道全押在一家巨头身上，否则就可能沦

为它的加工厂。

我国家电销售渠道

纵观我国空调的销售，基本上可以划分为三种销售模式：

春兰的经销商模式

春兰集团全国现有１５００多家经销商，每家经销商都拥有各自的批发网点

和二级分销商体系。春兰曾经对经销商的发展规模进行许多限制性的规定，比如

春兰经销商的平均月销售额最低不能少于４０万元，最高也不能超过１２０万

元，直到最近两年的这种硬性规定才有所放松。

为了使经销商的经营业绩有一个比较规范的衡量标准，春兰集团还在全国

范围内建立了１５０家专卖店，但为了避免与经销商的利益发生冲突，春兰专卖

店的规模一般不超过经销商的水平，在每个城市专卖店的数量也限制在２～３家

以内，而且在专卖店中销售的春兰空调定价也略高于经销商的价格，这种做法对

稳定价格、平衡市场起到了一定的积极作用。

点评：春兰空调目前的产品销量已经不能和海尔、格力、美的“三大巨头”

相比，这和它限制经销商发展有一定的关系，小型经销商在服务、销售商的劣势

造成了春兰沦落为一个二线品牌。

格力的大户激励机制

在空调行业中，格力、科龙、美的等企业采用的分销模式是“大户激励机制”。

这种模式与春兰模式的主要区别在于它不限制经销商做大规模，而是在每个区域

都着力培养数个销售大户。为此它们采取了一套有效的激励机制，如在销售淡季

有高达７％－８％的返利，全年有２％－３％的返利，销售额越高，返利回款比

例也就越高等。

格力模式的优势在于极大地降低了销售管理成本。对于大型空调企业来说，

如果在每个地区只保持与几家经销大户关系密切，易于理顺关系，紧密协作，而

对于中小经销商的协调工作，则可以放手由经销大户来完成。

海尔的自建销售网络模式

海尔空调的分销方式是自己动手，丰衣足食。不论在省会城市、地级城市还

是县级城市，海尔公司都会依靠自己的分支机构建立销售网络和渠道，发展零售

商。 由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，

举行多种行之有效的宣传促销活动，这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打

下了良好的基础。

点评：这种模式的优点在于：取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，

厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管

理。

目前，在国内能够采取这种模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且

为数不多。

随着家电大卖场的逐渐壮大以及卖场在一、二级市场渠道建设的逐渐完善，

越来越多的家电厂商开始注重与家电卖场的合作。由于家电大卖场要求生产厂商

总部直接供货，其拿到的产品价格势必要比其他经销商更低一些，这样会对生产

厂商原有的经销商产生影响，这无疑加大了与那些拥有众多经销商的生产厂家的

合作难度。如何处理好家电大卖场和原有经销商之间的关系成为了生产厂商面临

的首要难题。实际上这也反映出中国家电进化过程中不同渠道模式的矛盾。

中国正处在新旧业态的快速转换期，有关渠道的矛盾将在未来较长的一段时

间内存在。新连锁的出现实际上是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定，

也意味着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低

成本的分销时代。

在这样的一个时代，所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出，这已

经不是一个商业预言，新连锁企业的快速扩张已经让我们看到这样的市场现实，

因此可以肯定的是，未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态

的替代上。

当前国美与格力的矛盾反映出中国家电目前渠道变革中的矛盾，更为确切地

说应该是中国一级家电市场渠道变革的矛盾。格力可以说是行业中渠道模式调整

比较慢的一个，这场战争预计将随着格力区域代理制的调整而结束。

另外，再有一到两年时间国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网

络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场，新连锁与制造品牌的矛盾不再

是在渠道模式上，而是集中在供应链环节更改与对接上。目前，二、三级市场的

零售散户早已经感受到国美等连锁渠道的价格压力，中国大量的区域零售散户基

本处在一个犹豫退出家电零售业还是联合采购对抗区域的外来压力上。实际上这

些商业构想在面对国美、苏宁的全国一级市场庞大网络来说简直就是个商业笑

话，在连锁触角下伸的过程中，可以说散户对新连锁没有基本的对抗力，这其中

尖锐的矛盾仍然集中的新的连锁品牌之间：怎样把区域的优秀散户用加盟店的方

式纳入到自己的连锁体系中来。

从目前的发展态势来看，今后的家电连锁化经营可能是大势所趋。随着微利

时代的到来，市场透明度越来越高，传统家电的销售模式存在诸多弊端：

单店经营规模较大，很多精力和资金会分散到其他品类上去，这样造成了高

成本，同时在售后服务上人员管理方面也不象连锁经营针对性那样强；

传统家电市场不是由业主自己经营，而是以其较大的营业场所或摊位去吸引

很多个体经营者；

点评：目前，这种传统的家电营销方式已经受到家电零售连锁经营的严重威

胁，若不及时调整，生存将是问题。它将如何在新经济的形势下转变机制、赢得

消费者，值得我们关注。

而家电零售连锁经营方式与传统模式相比具有诸多优势：

具有方便送货、价格低廉、服务周到的诸多优势。

家电连锁超市的“统购分销”模式，能凭借数量巨大的定货合同，拿到相当

高的利润返还，使其经营成本更低。

因此，可以说这种家电零售连锁经营模式的形态，代表了未来家电销售的方

向。

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