海尔集团的领导理念

2023年4月19日发(作者：颗粒板和密度板哪个好)

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海尔集团的领导理念

不断创新,以人为本：新经济时代的领导理念——海尔集团

海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一,它由一间亏损147万元

的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗,成为一个国际知名的企业集团,

被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首,被英国《金

融时报》评为亚太地区最具信誉企业.海尔总裁X瑞敏也因此登上过

哈佛商学院和全球财富论坛的讲台.

在新经济时代,海尔没有落在其他企业后面.海尔从1998年开始

转向国际化,目前已在国外拥有9个工厂、14个海外贸易中心、175

个海外专营商、3.8万个海外营销网点和1.2万个售后服务中心,另有

意大利等地的10个工厂正在建设之中.20##海尔的"全球营业额〞达

406亿元,并保持80%的平均增长速度.在这个基础上,海尔提出其最

终目标是要进入世界500强.1995年海尔销售收入是世界500强入围

线的1/19,1996年是1/12,1997年是1/6,1998年是1/4,1999年是

1/3,20##已经达到世界 500强入围线的1/2.应该说,现在海尔已经站

在了世界500强的门槛边上.按17年来平均增长率约为80%来计算,

近两年再翻一倍,海尔集团进入世界500强大有希望.

海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起,

并最终占据国内执牛耳的地位,其基本经验就是"不断创新,以人为

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本〞.正是这种领导理念的树立和贯彻推行,才使海尔集团逐步走向成

功.而这个基本经验则来源于X瑞敏的文化理念,以与他的人格魅力.

1999 年12月7日,英国《金融时报》公布了"全球30位最受尊重的

企业家〞排名,海尔集团总裁X瑞敏名列第26位.位居这项排名前三

名的有GE的韦尔奇、微软的盖茨和IBM的格斯特纳.确实,正如某些

媒体惊呼的那样——X瑞敏正在成为一种文化！杰出的领导人是海尔

成功的核心条件.美国《财富》杂志这样评价道："X瑞敏是一位充满

现代精神的总裁,利用中国古代哲学思想,把一个困难重重的企业扭转

成为商战中的赢家.〞 海尔成功之后,许多中国企业开始仿效海尔的

成功经验,但往往学不像,甚至反映根本就学不了.这其中最大的原因

就在于海尔总裁X瑞敏所具有的与众不同的领导资质.首先,他对中国

传统文化有着深刻的理解,尤其深谙老子学说,常常在繁杂的企业经营

事务中不断悟道、自省,追求一种"宠辱不惊〞的境界.其次,他有着多

数中国企业领导人所没有的远大目标.X瑞敏的座右铭是孙##先生提

倡的"要做大事,不要做大官〞,他所理解的大事就是要使海尔成为国

际一流企业,成为中国民族企业的脊梁.这样一种崇高的理想使X瑞敏

能够站在一个更高的平台上发展企业,也使海尔拥有激动人心的企业

远景.再次,X瑞敏有着独到和超前的眼光,当别人都在通过大规模生产

劣质产品牟取暴利时,他却可以做出"砸冰箱〞的惊人举动；当其他企

业还在痴迷技术方法的改进时,他已经在关注西方的管理革命,并将文

化管理引入海尔的经营管理实践.对管理的重视和提高使海尔拥有了

坚实的管理基础,远大的目标给海尔以强大的激励,而富于中国传统智

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慧的哲学思想则使海尔能够在竞争激烈的市场环境中保持自己鲜明

的特色,立于不败之地.这三方面的独到之处,使X瑞敏在与他同时代

的企业领导人中独树一帜,也直接促成了海尔今日的发展.可以说,X瑞

敏的成功领导是海尔最值得称道的经验.

领导人自身的素质固然重要,但更重要的是他能否把自己先进的

领导理念贯注到企业的经营管理当中.作为一名企业家,X瑞敏的成功

之处在于他把"不断创新,以人为本〞的领导理念融于各种领导行为之

中,在海尔集团内部形成了良好的氛围,从而推动企业取得一个又一个

的成就.

创新并不是一个新的概念,著名经济学家熊彼特早就把它纳入了

经济发展理论.在熊彼特看来,所谓"创新〞,就是建立起一种新的生产

函数,即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的"新组合〞引

入生产体系.按照他的定义,创新包含下列五种情况：

〔1〕采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——

或一种产品的一种新的特性.

〔2〕采用一种新的生产方法,也就是在有关的制造部门##未通过

经验检定的方法,这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基

础之上；并且,也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中.

〔3〕开辟一个新的市场,也就是有关国家的某一制造部门以前不

曾进入的市场,不管这个市场以前是否存在过.

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〔4〕掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源,也不问

这种来源是已经存在的,还是第一次创造出来的.

〔5〕实现任何一种工业的新的组织,比如造成一种垄断地位〔例

如通过"托拉斯化〞〕,或打破一种垄断地位.创新还有时空上的X围.

对处于竞争中的企业来说,也许它所应用的某种理念或者方法本身并

不是首创的,但在一定的竞争X围内却是竞争对手没有的,那么也可以

看作是一种创新.X瑞敏的很多成功的领导理念和方法并不是他自己

首创的,但在同期的企业当中,只有海尔能够认识到并将之贯彻落实到

企业活动中,这就是创新.

X瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上.作为一个有

着深厚哲学素养的企业家,X瑞敏深知企业理念的重要性,他曾经说："

理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路.〞

X瑞敏在理念上的创新非常多,限于篇幅,在此仅举其中最有代表性的

几例来说明.

1．生存理念——"永远战战兢兢,永远如履薄冰〞

我国最早的儒家经典《周易大传·系辞传下》说： "君子安而不

忘危,存而不忘亡,治而不忘乱,是以身安而国家可保也.〞海尔的这种

生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物.它吸

取了传统 "忧患意识〞的理念内核,又掺入新的时代内容,成为指导海

尔经营管理活动的重要方针.当今时代,企业之间的竞争炽热异常,市

场变化一日千里,失败和成功往往仅在一线之间.在海尔不断取得骄人

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成绩的时候,许多与海尔同时起步,同时辉煌的企业却逐渐暗淡下去,

最终消失在公众的视线X围之外.海尔能够在市场竞争中拔得头筹,取

得骄人成绩后也没有因为骄傲自满而裹足不前,其原因很大程度上就

在于X瑞敏以与集团上下有着这种"忧患意识〞.X瑞敏对市场竞争的

残酷性和不确定性有着清醒的认识,即使是在海尔已经取得巨大成就

的今天,他仍然告诫自己和员工"海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出

局〞.这种理念实际上是对中国古代"居安思危〞生活态度的创新.X

瑞敏把它应用到了现代的企业活动之中,无论是他自己个人的行为做

事还是海尔集团的经营活动都体现出这样的危机意识.树立"永远战战

兢兢,永远如履薄冰〞的生存理念至少有三个好处,一是使企业领导和

职工都能保持清醒的头脑,养成自省的习惯,为以后的发展奠定基础；

二是使企业上下始终处于紧X状态,保持对市场环境变化的敏感性,而

不至于落后于市场；三是避免企业由于取得成绩和规模扩大而产生的

各种自满自大、固步自封的病症.X瑞敏和海尔始终走在同行业的前

列,创造出举世瞩目的成绩正得益于此.

2．机遇理念——"三只眼〞

机遇对于现代企业来说至关重要.海尔之所以能在短短17年间发

展成为国际知名的大型企业集团,就在于X瑞敏能够抓住企业经营中

稍纵即逝的机遇,在关键时刻使海尔的发展与时上台阶.对于抓机遇,X

瑞敏有个著名的"三只眼〞理论,即"在计划经济向市场经济转化时期,

企业家只有两只眼睛不行,必须要有三只眼睛.要用一只眼睛盯住内部

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管理,最大限度地调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化,策划

创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策,以便抓住机遇超

前发展〞.这个理论实际上涉与了企业家在经营管理中所必须具备的

系统观念和权变观念.在管理学的知识体系中,按照系统管理学派的观

点,组织可以被看作是一个开放系统,它与其环境相互作用,它由五个

主要部分组成：目标与价值分系统、技术分系统、结构分系统、社会

心理分系统和管理分系统.该学派认为,组织要获得良好的发展,还必

须建立权变的观念,应该在组织与其环境之间以与在各分系统之间保

持一致性.组织的发展只能建立在组织与环境超系统的和谐关系之上,

任何组织都不可能离开外界的影响而存在.因此,企业家除了关注与企

业经营活动直接相关的领域,还应该注意本企业所处的政治、经济系

统,必须对环境变动给自己带来的影响和机遇具有敏感的触觉.海尔过

去的17年正是靠着这样具有系统性和权变性的机遇观,在我国多个关

键的政策调整时期实现了跨越式发展,为集团在新世纪的发展创造了

良好条件.在全球化的背景下,X瑞敏近期又根据海尔国际化发展的实

际对这个理论进行了创新,主要是认为第三只眼睛不但要盯住国家宏

观调控政策,还要盯住世界性的趋势和潮流.这是对"三只眼〞理论的

丰富和提高.在实践上,海尔走出了国门,成为中国跨国公司的先行者,

并且已经取得不俗成绩.20##海尔在海外的销售额已达到58亿元.可

见,"三只眼〞理论对于海尔集团把握机会超前发展,始终走在同行前

列起着多么巨大的作用.

3．人才理念——"人人是人才,赛马不相马〞

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海尔认为它的职工人人都是人才,不存在什么学历和出身的区别,

只要能表现出自己的价值,为企业带来效益就都是人才.对海尔来说,

每个员工都有他的长处,企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和

提高各类员工的素质,并根据他们各自不同的特长,配置到不同的工作

岗位上,最大限度地发挥作用.在X瑞敏看来,企业并不缺人才,缺的是

让人才脱颖而出的机制.因此,海尔实行的人才选拔机制与众不同,即"

赛马不相马〞.这是一种动态管理机制,它的目的在于创造相互竞争、

互相促进的人才环境,实现能者上,平者让,庸者下.这种人才观是对传

统人才观的创新,特别是"赛马不相马〞,它依靠人才之间的竞争来判

断人才,而不是仅凭"伯乐〞的"一相定终身〞."赛马〞不但增强了员工

之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性,还避免了"伯乐〞的局限性,

以与被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响,可谓一举数

得."伯乐相马〞是中国传统的择人之术,但X瑞敏却敏锐地发现其中

存在的漏洞并独辟"赛马〞之道,形成了海尔独特的人才理念与与之相

配套的人才选拔机制.这种人才理念上的转变对海尔大有裨益,集团内

部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围,有力地推动海尔不

断前进.

除了在企业理念上有所创新外,X瑞敏还将他的创新思维落实到

企业的各项制度,建立了一系列具有"海尔特色〞的制度.这些颇具新

意的内部制度给海尔带来了无穷的活力,成为海尔取得辉煌成就不可

缺少的坚实基础.其中,最具有创新意义的就是"三工动态转换〞制度

和系统化的激励机制.

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"三工动态转换〞制度,是海尔集团在"赛马不相马〞的人才理念指导

下建立的内部人才流动制度.在这一制度中,海尔将全体员工分为优秀

员工、合格员工、试用员工三种,分别享受不同的三工待遇〔包括工

龄补贴、工种补贴、分房加分等〕,并根据工作业绩和贡献大小进行

动态转换,在全厂公布.在海尔内部有一套完善的绩效考核制度,业绩

突出者进行三工上转,比如由试用员工转为合格员工,合格员工转为优

秀员工；不符合条件的则实行三工下转,甚至退到企业内部的劳务市

场待岗.退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工.

试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗,同时每

月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门,并且填写

三工转换建议表,然后由人事部门审核和最后公布.通过这样的动态管

理,海尔的员工逐步培养起"今天工作不努力,明天努力找工作〞的忧

患意识和奋斗意识,调动了工作积极性.在这个竞争循环中,一部分员

工三工上转,成为优秀员工,在一定程度上实现了自我；另一部分员工

三工下转,成为试用员工,既保证了企业的工作岗位适得其人,又给这

部分员工以充分的时间提高素质,为日后重新上岗打好基础."三工并

存,动态转换〞的制度,一方面解决了员工在短时期内得不到升迁,其

积极性必然受到影响的问题；另一方面,通过三工转换,对优秀员工的

工作表现与时加以肯定,对不称职员工与时做出处理,起到了良好的激

励作用.在海尔集团内部,三工的比例保持在4：5：1〔优秀：合格：

试用〕,这种比例有助于保持员工的工作积极性,培养员工的忠诚度.

建立企业内部动态的人才流动机制并不是什么新的思想,但X瑞敏的

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创新之处就在于把其他企业长期想做但做不到的事情变成了现实的

制度,而且使之固化为海尔引以为豪的动力之源.

管理学的各种理论以与管理实践中的制度,都建立在对人性的假

设基础之上.海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段,

在复杂人的假设基础上,建立了系统化的员工激励机制,满足员工各种

不同的需求,借以调动员工的工作积极性.首先,海尔实行与员工绩效

相挂钩的多种形式并存的工资制度.目前,海尔已经形成点数工资、岗

位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式.无论哪一

种工资形式,海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式,实

现了"多劳多得,少劳少得,不劳不得〞的目标,真正激发了员工的工作

积极性.其次,在满足员工基本需要之后,海尔更注重员工的自我实现.

海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合,并以内在激励

为主,收到了良好的效果,使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思

考.具体来说,一是鼓励员工的创造发明,使员工在为企业创造效益的

同时实现自身价值；二是设立海尔奖、海尔希望奖,对做出成绩的员

工与时进行富于企业文化色彩的奖励,真正激发员工的事业心.再次,

海尔十分注重员工的充分参与.这主要是开展三方面的活动：一是劳

动竞赛与班组升级达标；二是合理化建议与课题攻关工程；三是岗位

轮换与内在激励.最后,海尔还结合感情激励,利用企业的资源尽力为

员工解决后顾之优,比如设立排忧解难小分队等,使广大员工能够安心

工作.所有的这些制度和措施,在海尔内部形成了多种激励手段相互配

合、互相促进的系统化激励机制.这种"多管齐下〞的激励制度,满足了

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员工从低级到高级的各种需要.特别值得一提的是,海尔最为强调以工

作本身的意义来激励和触发员工的积极性,这就使得海尔的员工表现

出突出的积极性和主动性,为海尔的发展做出了卓越的贡献.

"倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念,那就是,作为CEO,其

最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境,即使这一环境可

能会产生某种紧X和困惑、导致某种战略失误,甚至暂时地有损于财

务绩效.〞作为一个领导者,X瑞敏从事的创新工作并不仅仅是也不应

该只是在理念和制度上的创新,更为重要的是在企业中营造一种创新

的环境.这就要求企业努力提高每一个员工的素质,培养他们的信心、

技巧、责任心,使海尔的每个人都变成企业创新的源头.X瑞敏认为,在

新经济时代,人是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体.

从这样的认识出发,他用"以人为本〞的领导理念来看待员工和设计各

项组织制度.海尔的"以人为本〞主要体现在以下三个由低到高的层次

上：

1．关心、尊重每个员工,视他们为家庭成员

海尔与那些只是想从员工身上榨取最大利润的企业不同,X瑞敏

倡导的是一种家庭的感觉.每一个海尔的员工与企业之间不是单纯的

雇佣关系,而是家庭成员之间血肉相连的温馨关系.为了使员工安心本

职工作,海尔集团总是多方位多角度为员工着想,创造一种家庭般的工

作环境,如走访员工家属,解决员工面临的实际困难；在每个员工生日

之际,赠送生日礼物；提供优质的工作餐；提供良好的医疗保健条件,

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每年为员工免费体检一次等.这些措施看起来很琐碎,但事情往往是细

微处起大作用.所有的这些"小事〞集合起来就形成了良好的氛围,使

员工能够真切地感受到企业对自己的关心和尊重,从而激发他们为海

尔努力奋斗的热情.

2．充分利用企业资源帮助员工实现自我价值

按照美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论,作为个

体的人拥有生理、安全、感情、尊重和自我实现五个层次的需要.马

斯洛认为,人类行为由上述五个层次的需要所驱动,而这些需要又是分

层次、由低级到高级发展并依次提高的.从这一理论出发,海尔"以人为

本〞的领导理念认为,企业的发展与员工的自我发展紧密联系.企业不

能仅仅满足员工在物质层面的需要,更应该关心员工个人的发展,尽可

能地满足他们自我实现的需要.只有为员工提供一个尽展所能的舞台

和广阔的发展空间,才能最大限度地提高企业的核心竞争力.对此,X瑞

敏提出了自己的人才发展理论,即所谓"斜坡球体〞理论.他认为,员工

的发展如同斜坡上的一个球体,惰性和不自信、困难阻力使球体有下

滑的趋势.企业对员工个人发展的各种支持就是推动球体上行的支撑

力.当支撑力大于下滑力时,球体便会沿斜坡上行.在滚动过程中,员工

能力素质不断提高,球的半径不断增大.从个体角度来看,员工经过适

应服从、充分参与阶段,最终自我实现,获得成功；从企业整体角度看,

员工素质不断提高,企业活力发挥得更充分,企业的规模与实力也就不

断地发展壮大.斜坡倾角越大,表示人才竞争越激烈,人才素质要求越

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高,对企业人力资源开发管理工作要求也就越高.斜坡球体人才发展理

论表达式为：成功=能力×活力×机遇.成功的取得,离不开员工自身素

质和能力,更与企业内部环境休戚相关.海尔在人才发展方面的理念就

是：你有多大能力,企业就为你搭多大的舞台.正是这样一种帮助员工

发展自己,实现自我价值的理念和做法使海尔的员工个个奋勇争先,将

个人的目标与企业目标很好地结合起来,创造出惊人的成就.

3．培养创新意识,建立学习型组织

在帮助员工实现自我的基础上,海尔力求提高员工作为个体的创

新意识,使每个员工都能在一定程度上为企业的创新发展发挥作用.X

瑞敏提出了一个公式：创造的动能=员工群众〔致力于提高业绩的成

果的员工人数〕×速度〔能够实现成果和形成新倡议的速度〕.他认为,"

企业的动能是由这两个因素相乘得到的,缺少或减少哪一个都不行.所

以管理要坚持以人为本,再好的办法、主意也必须员工认同并且主动

去做才能够推进.〞也就是说海尔的发展不是仅仅建立在领导层的决

策之上,而是以广大职工源源不断的创新行为为坚实基础的.要实现这

样的全员创新,必须把海尔变成一个学习型组织.海尔集团在1998年

就把"建设互动的学习型团队〞作为其工作方针的重要内容.这种互动

的学习型团队在海尔内部形成了学习和创新的"能量场〞,员工们的智

慧相互激荡,各种创意、合理化建议喷涌而出,有力地推动了企业整体

的创新活动.为了加强对员工的培训,海尔还于1999年建立了海尔大

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学,以此来不断提高员工的创新和学习能力.有了这两方面的能力,海

尔才能始终勇于创新进取,成为行业的领导者.

由上可见,X瑞敏"以人为本〞的领导理念把员工作为企业最宝贵

的财富,而不是当成企业链条上的螺丝钉.他的终极目标是通过提高员

工的素质,培养他们的创新意识和技巧,在让广大员工实现自我价值的

基础上取得企业的成功.这一理念符合当今世界人性化领导的潮流,也

切合了海尔职工综合素质较高的实际要求,使海尔集团充满了温馨而

又具有创新意味的气氛.

二十一世纪是新经济的时代,但这种新经济绝不仅仅是开展电子

商务这么简单.新经济展开了人类历史的一个新时代.它要求各类企业

不断地创新,提供各种各样的新概念、新技术、新产品给日益难以满

足的顾客.只有时刻保持对市场的敏感性,坚持创新进取,引领时代潮

流才能在变幻莫测的新时代生存和发展.与此同时,新经济也是人的经

济,它既表示一种市场取向,即要生产出人性化的产品、提供人性化的

服务,更是对企业人的高层次要求,此时的企业人必须通过不断地学习

和创新来实现自我价值,而不再只是追求金钱或者情感的满足.X瑞敏

与其所领导的海尔集团正是抓住了这两条核心的领导理念,在新经济

的开始阶段取得了优势地位.

在刚刚结束的一年一度的《青年报》年度财富人物评选中,海内

外110位评委一共有72X票投给了海尔集团的X瑞敏.该报对他的评

价是：至少到目前为止,这位崇尚"创造性破坏〞的##人建立了中国历

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史上最具全球性格的公司.现在的海尔之所以具有其他中国企业欠缺

的全球性格,关键就在于X瑞敏抓住了新经济时代领导理念的本质,依

靠"不断创新、以人为本〞来改造和建设海尔,使之符合新世纪对企业

的要求,从而取得更大的发展.

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