房地产企业研究——绿地集团

房地产企业研究---绿地集团

一、绿地集团简介

1、基本发展脉络及发展策略：

1992年，绿地集团的前身——上海绿地开发总公司成立，注册资金 2000万。 1997年公

司改制为上海绿地集团。 2001年，绿地集团进入上海地产前三名；2004年，年销售突破百亿

大关，坐上了上海市房地产企业的头把交椅。 2003年之后，全国化扩张提速，“新城模式”

为其主要发展模式，“省会城市超高层”受到地方政府极大欢迎。 2008年，绿地集团多元化

营收 435亿元；2009年集团多元化营收 700亿元。

在全国化扩张中，绿地的开发项目遍及上海、南京、济南、等全国 21个省 35个城市。

绿地全国布局战略，计划三年进入 30-40个城市，重点拓展省会城市，尤其是重点发达地区

的省会城市，并将北京和上海两个地区作为重中之重。

在全国化布局上，绿地在不发达地区按片区进行管理，如成立了西北事业部、西南事业部；

在发达地区按省会，一个省设立一个事业部，如成立南京事业部等；上海、北京单独建立事业

部。

绿地集团充分利用其独特的商业模式，通过“新城战略”、“发展现代服务业”、“省会城

市超高层建筑”，在上海之外的二、三线城市中心城区与郊区获得大型开发项目。

通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种产品于一体的综合项目，获取土地资源，同时

推动项目获得良好销售表现。

2、发展阶段——进入快速发展期

17年的发展过程中，绿地集团大致经历了四个发展阶段，目前处于高速发展阶段：

 初创和积累期（1992—1997年）

绿地最初由上海市政府的农委、建委下属四个企业出资 2000万。其市场化的发展中，得

到政府的支持，管理机制突破了国有企业的束缚，让其在市场环境中如鱼得水。

 改制发展时期（1997-2001年）

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1997年 3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制。在该阶段，绿地集团各产

业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房

地产行业龙头企业。

 全国化战略带动下的快速发展阶段（2001之后）

尤其是 2004年之后，可以称其为“高速增长阶段”。其快速突起的原因可归结为：（1）

大量土地储备对其的推动作用；（2）多元化产业互动对房地产主业的推动，“房地产主业突出，

能源、金融等相关产业并举发展”；（3）2008年集团第二核心产业能源的确立。

二、绿地集团企业管理

 公司领导人——张玉良

➢ 1982年 9月-1984年 5月，任上海市嘉定区江桥镇党委委员、副书记；

➢ 1984年 5月-1986年 6月，在上海农学院农业经济系学习；

➢ 1986年 6月-1992年 5月，任上海市农委主任科员、住宅办副主任；

➢ 1992年 5月起，任上海绿地集团党委书记、董事长、总裁。

张玉良出生于上海郊县。高中毕业后回家务农，25岁时任村党支部书记。两年以后，在

“干部年轻化、知识化”形势推动下，张玉良被提拔为乡党委组织委员、党委委员，成为乡领

导班子成员。后到上海农学院干部专修读经济管理。

此后，张玉良在上海市人民政府农业委员会住宅建设办公室任职，主管单位住房的建设与

分配。1992年 7月，时年 36岁的上海市农委住宅办副主任、副处级待遇的张玉良创办绿地

集团的前身——绿地开发总公司。

 公司管控

随着绿地集团全国化战略的推进，进入城市的不断增多，绿地集团在部分项目集中的区域

建立了区域型事业部，实施“集团—区域事业部—城市公司”三级管理模式。

集团按照不同地区的经济发展状况划分管理单位，不发达地区按片区，发达地区按省会，

建经济管理单位即各个房地产事业部，进行具体的项目操作。集团的作用在于指导帮助，集团

高层进行集团层面的决策，并指导监管地区事业部的工作。对于项目的具体操作，则全由地区

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事业部通过具体项目公司负责。

快速拿地、快速开工、快速回款以及放权，在绿地都可见到。“核心在可控”，责任明确，

充分授权，让事业部总经理们能放手开拓。

绿地集团近年也在不断在加强和完善集团的内控机制，总部建起了信息化中心，所有销售

与财务数据在总部都可实时监控，每天的销售面积和回款数，当天就能显现在集团领导张玉良

的手机上。

三、绿地集团项目运作模式---“最懂得政府的开发商”

作为一家具有国资背景、市场化运做的非上市公司，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿

地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮

大自己。”

绿地的多元股份机制，加之突出的资源平台，具有竞争力的商业模式，成就了其高速发展。

低调的绿地在全国扩张过程中，获得了地方政府的极大欢迎。这与绿地“超高层产品模式”、

“新城模式”有密切关系。目前，绿地在建六个超高层建筑占全国在建超高层的一半。

绿地目前的住宅产品以中低档为主，当前侧重增加持有型商业。而“超高层建筑”的经营

难度远不如外界想象的那么可怕，以南京项目为例，土地成本每平方米 1000多元，总成本控

制在 15000元左右，而写字楼售价达到 3万元。在土地方面，绿地的超高层建筑模式，能够

获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。

另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人成立国内资本规模最大的小额贷款公司。绿

地希望在三年内使其成为自主银行。绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑。在绿地

的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。

3、发展战略——最懂得政府的开发商

建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业

模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。

绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城

市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。

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地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争体现在，绿

地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不

了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。

图表 6：绿地商业模式

低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于产品定位的优势，地方政府通过

政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。

2010年绿地获得银行授信近 500亿。良好的银行关系、大额度的授信，为项目的运转提

供了资金支持。低成本、差异化竞争的驱动，银行信贷的背后支撑，是绿地集团近年全国扩张

的基本模式。在全国扩张的战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动

十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系

的互动，也有创新举措。

2、“新城战略”模式

绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造集住宅、商业、

办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经

验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配

套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。

以前新城战略多应用于二三线城市，通过获取二三线城市中的巨幅成熟地块来进行开发。

现在这一模式也广泛应用于绿地的大本营——上海。这种方式的优势是地价较低，风险比较好

控制。绿地的新城模式选址在城郊结合部，打造综合性物业，代表新区城市发展方向。

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图表 16：绿地集团“战略合作协议”一览

近年来，绿地集团获取土地，多是通过公开出让方式，其中挂牌方式居多。 2009年新获

取的土地中，除合肥市政务区土地为通过拍卖取得，其他土地皆是以挂牌方式获取，少有竞争

者。

新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注

意加强与政府的战略合作。

绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。绿地南昌国宾馆

项目，捆绑了三块住宅用地。济南超高层项目，捆绑 2000亩地。

战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得

了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开

发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。

图表 17：绿地土地策略

例如：“郑州会展宾馆项目”郑州新区为绿地集团提供了如下的优惠政策：

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➢ 郑东新区管委会以招标、挂牌或拍卖方式之一向投资方提供郑州会展宾馆项目的土地

使用权。项目按期竣工后，郑东新区管委会按照土地出让金等值金额向绿地集团进行

奖励性补助。

➢ 自郑州会展宾馆建成营业之日起五至八年内，郑东新区管委会按照郑州会展宾馆经营

过程中所交纳的营业税、所得税地方留成部门的等值金额对投资方进行奖励性补助。

➢ 郑东新区管委会不再审批郑东新区 CBD范围内其它五星级专业大型酒店新建项目，并

将郑州会展宾馆作为郑东新区各类大型会展活动的专门接待酒店，其它大型会议的接

待优先在郑州会展宾馆进行。

➢ 郑东新区管委会对郑州会展宾馆的建设将提供全力配套支持，建设过程中提供“一条

龙”服务，免收郑州会展宾馆项目的市政配套费、协调水、电、气、暖等基础设施管

线辅设到地块红线，并协调供水、供电部门以优惠的价格提供服务。

➢ 以优惠的价格为投资商另行提供适当土地进行商业开发。

3、多元化的发展方向——双核、多轮驱动

绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整

体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。

绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。

2008年，绿地集团明确将能源作为 2005年以来一直探索的第二主业。

就房地产开发而言，未来三年，绿地仍将突出房地产主业地位，目标做成中国最有竞争力

的地产企业。绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国

化城市布局，多项目产品互动。

在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收 500亿甚至 1000亿元的企业稳定性很

差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。

2008年能源产业板块实现销售收入近 100亿元。2008、2009年，银行对能源的松闸也要

比地产早，为绿地在本轮的扩张提供了融资支持。

同时，上海作为能源消耗量大的区域，发展能源还可以有效解决当地政府的燃煤之急，绿

地“做政府想做的事情”的发展内涵，使企业得到政府坚定支持。

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另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人联合其他 11家企业法人成立上海奉贤绿地

小额贷款股份有限公司，注册资金人民币 3亿元，是目前全国范围内资本规模最大的小额贷

款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行，通过这个平台拥有一个类似于金融企业的载体。

绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维中，地产融资

资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。

着重发展商业地产

绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者

结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。

另外，绿地顺应中央 2007年大力发展现代服务业的政策，现代服务业的载体是商业地产，

积极发展商业地产，逐步增加商业地产比重。

未来三年，绿地计划突出房地产主业，目标做成中国最有竞争力的地产企业。具体会突出

住宅，同时发展高端商业地产，商业和住宅形成互动。

绿地商业集团前身为上海绿地资产管理有限公司，下辖 15家控股子公司，并参股 10余

家公司。其业务范围涵盖实业投资、商业管理、酒店管理等。

自 2003年成立以来，负责绿地集团在全国范围内商业地产项目的开发、经营和管理工作。

根据发展规划，上海绿地商业集团的未来目标是：成为具有以商业需求管理和产业链资源集成

为核心竞争力的商业地产开发、经营和服务的产业集团。业务遍及全国 10多个重要城市，涉

及商铺、酒店、写字楼、工业厂房、会展中心、休闲娱乐等多个领域。目前已经与洲际、豪生

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等几家国际著名酒店管理公司、吉盛伟邦家具集团、易买得超市连锁等建立了全面合作伙伴关

系。

四、产品线研究

1、产品线特点

绿地集团一直以来是以开发普通

住宅为主，近年来逐步加大了商业地产

开发的力度， 谋求长期收益。逐步转

向商业地产和现代服务业，向办公楼、

现代物流、商业、酒店倾斜。

目前绿地新增项目基本以综合性

项目为主，70%-80%是住宅，20%-30%

是商业地产。住宅市场，一直以来绿地

产品大多数集中于中端市场，主要针对

中产阶级。数据显示， 绿地房地产收

入的95%来自于中低端市场。包括新里品牌、老街坊品牌、世纪城等系列。

绿地在商业地产领域也将产品线拉长，既开发高档商场，也开发普通商业街；既开发星级

豪华酒店，也开发经济型酒店。写字楼开发有出租型的，也有出售型的，租售并举。

为了顺利进入二三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资， 商

业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。

2、住宅产品线

绿地集团住宅产品形成了以“新里”、“老街坊”、“世纪城”、“文化楼盘”、“都市豪宅”命

名的五个产品品牌。产品类型以城市栖居、城市改善类型产品为主，以刚性消费者为主要客户

对象。

绿地的“新里”、“老街”品牌属于郊区栖居产品，在绿地集团的产品类型中数量最多。

“新里”旗下的住宅都按一定标准建筑，栖居空间与商业空间有机组合；尽可能保留具有

一定价值的名木古树、天然水道、老建筑或其他自然人文遗迹。建筑类型多为高层、小高层，

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户型面积以80 平方米的2 房和100平方米左右的3 房为主力户型。

“老街”品牌创意源于海派建筑文化和现代居住文化的深入挖掘与探索。核心理念以石库

门建筑符号和里弄空间序列为形，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住生

活空间。

“世纪城”则属于城市改善型住宅。“世纪城”品牌的住宅项目占地项目面积大，均为百

万平米以上的大盘。建筑类型为小高层，以 100 平米的2 房为主要推案户型。通常选址在城

市中心区外围，交通便捷但是周边配套设施任不完善需要再发展。

除了满足刚性需求类型的产品外，绿地集团对于高端产品也有所涉及，但所占比例较低。

绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化

有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。无论是从产品品牌的命名上，还是

产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。

图表 22：绿地产品发展脉络

在绿地的上海总部，有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心，研究新材料运用，研究

建筑节能，设计创新房型。在住宅新房型设计时，绿地把握一个“三七开”原则，一个大型楼

盘中，70%是适销房型，讲究卖得快，30%则必须是创新房型。

创新开发，也要考虑当地居民的购买力，以提高性价比来化解高房价，是绿地常用的市场

策略。国家规定 90平方米以下的属普通住宅，可享受税收优惠，绿地通过巧妙设计，增加套

内面积，让 90平方米住宅“享用”到 150平方米使用面积。政策还规定， 2.2米以下不算

可售面积，绿地在设计时，就将低于 2.2米的阳台部分向外推伸，做成可室内活动的“内阳

台”，等于降低了实际使用面积的售价。

五、典型项目

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➢ 综合体项目代表——超高层

1、南京绿地紫峰大厦

南京绿地紫峰大厦位于南京南鼓楼区鼓

楼广场，建筑高度约 450米，总建筑面积约

24.5万平方米，建筑楼层 89层，锁定了江

苏第一高、世界第七高的地标地位。

该项目为上海绿地集团与南京国资集团

联合开发。大厦将由全球规模最大的酒店管

理公司——洲际酒店集团入驻 42到 81层，

打造六星级标准、洲际在全球最高的酒店；

由美国朗润城市开发集团负责高档购物中心

的商业运营。

2、南昌绿地中央广场

绿地·中央广场，位于江西省南昌市红谷滩中心区，占地 173亩，总建筑规模 43.5万平

方米，是集零售、餐饮、娱乐、休闲、办公、酒店、居住、等诸多功能于一体的大规模、综合

性、现代化、高品质的标志性“城市综合体”。

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➢ 综合体项目代表——商业综合体

3、上海梅陇镇·新都会

梅陇镇·新都会项目，总占地 5.43公顷，

计容总建筑面积 8 9000平方米，涉及业态包

含“餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高

档商务办公”等多种功能，是绿地集团 06年

重点打造的 4大商业项目之一。梅陇镇项目位

于闵行区梅陇镇新中心的核心位置，具备了构

建“现代产业集聚区”的先天优势。绿地集团

将长期持有经营。

梅陇镇新都会是区域内较大的一个综合性

项目，涉及业态包含餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公等。

➢ 城市改善类代表

4、上海·绿地世纪城

总建筑面积近 100 万平方米，分四期开发。其中一期上海春天，二期世纪同乐，三期绿

地世家，四期待建；包括住宅、沿街商业、会所等。以 100 平米的 2 房为主要推案户型。

➢ 城郊栖居类代表

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5、成都·新里

栖居空间与商业空间有机组合。建筑类型多为高层、小高层，户型面积以 80平方米的 2

房和 100平方米左右的 3房为主力户型。

➢ 高档产品类代表

6、上海·柏仕晶舍

由四幢四层叠加式联体别墅组成。56 席豪邸依水而筑，临水而居，在植入式滨水阳台和

透天私人庭院中。建筑设计以花岗岩和大面积低反射玻璃构成光与影组合。主力户型分上户型，

下户型私家电梯则保证同单元上下两家住户进出互不干扰。

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