中国企业家“子承父业”五大案例

中国企业家“子承父业”五大案例

随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。

胡润去年做的一项统计表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第

二代的高峰期。

而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由

子女来掌管企业。难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？

在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多的是

无奈———很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有

的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企

业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府

的相对强势。

本期《财富》版选取的，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承

的现状。我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家

们为此早做安排。

尹明善：

摒弃家族制为时过早

尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，

家里人都不用。尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定而任人唯亲，

为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。尹明善总结道。

对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。“无论从经营机制还是管理方

式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家

族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都

是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业

的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。

但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。

为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再发展下去

就会出现“无才比“人才更可贵。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业

内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。

所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他

岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇———这会让人才觉得留下来比走掉

要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更

严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们(家族成

了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么

傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的

道德。

尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在

英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：

“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念———把家产传给子女。

家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。

对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹

明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？

尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争

取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是能先

知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在1992年时我就谈创新，

那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。企业今天能长这么大就是我们开发了

许多新产品。

茅氏父子：

“口袋论”阐释交接班

人们习惯把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。

上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚刚从上

海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。

让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。“要我留下来可以，小茅说，“我提三

个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的

人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。

经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995年，方太厨

具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。

谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，主动放弃了

多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要

求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。对此，茅

理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决

心。“所以我提出大胆交、坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子或者女儿培

养出来。

茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化

家族制的路子。此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思：一是承认其经营方式是家

族制；二是其家族制有自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的

管理上，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，

不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代管理

有了一个更好的开端。

茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创

业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己

的子女接班。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊

团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层

比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，

2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼

大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。尽管黄辉的

选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作

为一个著名家族企业的影响力，都给人一个信号：优秀职业经理人的动向开始发生变

化———“到民企去！

黄辉的进入，使得均瑶集团的发展走入了一个新的阶段，王均金以及弟弟王均豪

彻底退出了经营层。

均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时

集团中高层职业经理人大概就有50人。王均瑶去世后集团相对平稳的过渡，也被认为

是经营权和所有权分离的作用。王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制，即

1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股，加速向现代企

业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的价值理念。

王均瑶去世后，其持有的公司50%的股权中，5%转让给二弟王均金，5%转让给三弟

王均豪，40%转让给其长子(未成年)，并委托王均金、王均豪共同代为管理。顺着王均

瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以继续。

对此，王均金强调说，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关

键作用。他把“亲□定位在董事会层面，“贤定位在管理层的层面，他的看法是，一

个企业有无百年目标、有无长期的发展计划，与亲贤的定位以及其对治理结构的影响

有着密切的联系。

王均金说，均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人，他对“亲贤的定位相当

清醒，他举例说，如果把弟弟放在黄辉下面，“根本无法管，这是给黄出了一道难题，

因此，索性“甩手给黄辉做。

2005年8月的一个晚上，在聊天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言，

听说外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更谨慎的方式？黄辉向王均

金建议，“能不能让我先担任均瑶集团的外部顾问，两个月之后再做决定？□王均金

同意了。

黄辉谨慎地为自己的这一转型选择了一个过渡阶段，先以外部顾问的身份进入均

瑶，磨合两个月之后再做决定。黄辉开始在均瑶国际广场37楼的均瑶总部上班，对外

则称均瑶集团的战略顾问。进入不久，黄辉向王均金建议，将均瑶主业定位于“打造

现代服务业。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务

几乎全部围绕着“服务□这一概念，这个理念与王均金不谋而合。从2005年底开始，

王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业的目标。

正如双方所料，去年10月底，曾有的两个月的顾问经历使黄辉坚定了到均瑶去的

决心。

王均金在选人以及用人上有自己独特的见解。在他看来，黄辉的吸引力首先在于，

他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让“空降□风险降低，在

相当程度上消除了信任上的顾虑。

而他也并不讳言自己对黄辉的期待。均瑶集团要成为现代服务业集团，要与国际

接轨，要有长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强的治理、运作规则、并购、

资本市场的嫁接方面有着丰富经验、对各个行业都很熟悉的黄辉。

王均金说，3个半月以前到位的黄辉，对均瑶在财务预算、品牌建设、计划执行上

都有所贡献。在黄辉正式进入均瑶一个半月时，他提交了一份新的组织架构图给董事

会，六大业务板块的架构清晰地描述了均瑶的主业，整个组织结构同时进行了扁平化

的调整，王均金说，这个举动提高了组织的计划性和执行性。

在王均金看来，黄辉给均瑶带来的最大变化在于，均瑶做事的计划性更强了。而

黄辉则认为，计划性不强的问题并非均瑶所特有的。“企业大了以后，计划要作为协

调的机制来帮助企业发展。

“外企高管到中国民企去，未来将成为一种趋势。黄辉对媒体公开表示。他认为

民企在扩张碰壁后渴望职业经理人的加盟，也准备给后者足够大的空间，二十逾年来

在跨国公司成长起来的第一代高管现在普遍面临天花板的问题，双方的需求其实碰到

一块了。黄辉本人对自己进入均瑶的决定以及自己的服务期限也有着类似的看法。在

他看来，双方的充分了解使得这场选择本身有了“白头到老的可能。他表达了一种志

在必得的勇气。“我希望这是我退休之前的最后一份工作。黄辉说。

2003年圣诞节，牛根生正在和一干人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师

叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，后代人不能

享用，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说：“这哪能，怎么能做这种

事情？是在开玩笑吧。

牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解：“当时挺震

惊的。以前穷，什么也没有，好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。

这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，儿女、同事、亲友、政府官员……

最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子难以接受。牛根生跟妻子讲，

当初两个人结婚的时候一无所有，后来创业的资金是卖了两个人的伊利股票，加上存

款共一百七八十万，这些年吃的、用的和各种收入，早就把那些资金“赚回来了。牛

根生的妻子十几年前就在家打理家务，性格上属于那种夫唱妇随的女人，知道丈夫“爱

企业如命，就随了他。夫妻俩商量觉得不能留给子女太多财富，那会“坏了他们，“我

活着的时候他们的生活不会有太大的问题，我离开了人世，他生活有问题了，是他自

己的事情，最终家人都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意

捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。

2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香

港主板市场市道低迷，蒙牛却跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，

在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金13.74亿港元。

几乎是一夜之间，蒙牛造就了中国最豪华的富翁团队。5个亿万富翁、十多个千万

富翁，几十个百万富翁就此在蒙牛乳业诞生。从蒙牛发起成立时的9个人，900多万元

的第一批投入资金，到如今的近40亿元市值，蒙牛创造了中国投资回报率最高纪录。

个人持股比例为不到10%的蒙牛公司董事长牛根生，一夜之间也已身家过亿。

此时，牛根生的“共产理想开始通过“老牛基金□兑现———把老牛基金会所积

累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，

牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后，老牛

基金会将自动更名为“牛根生基金会。

2004年12月，老牛基金会(全称“老牛公益事业发展促进会)在呼和浩特注册。成

员除牛根生之外，还有政府官员、蒙牛中层领导等共60多人，在三年之内，其他机构

和个人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。

牛根生目前的收入除了每年五六十万的年薪外，还有四五百万的分红，不过，分

红的51%从此以后要捐入基金会了。

老牛基金会具体操作分为两步：第一步，在牛根生有生之年，股权分红的51%放入

基金会，49%留作家庭生活所需，至于他持有的不到10%股份的话语权，谁接任董事长，

表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给“老牛基金，家人只可

领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

今年2月9日，牛根生将自己在蒙牛集团2%的股权转至蒙牛公益事业发展促进会

旗下专门设立的“老牛基金账户上。按照今年1月份的平均市值计算，牛根生此次捐

出的股份市值大约为2.4亿元。

此前牛根生持有8.18%蒙牛乳业股权，对于今后其所持有蒙牛乳业6.18%的股权，

每年产生的现金红利的51%也捐赠给“老牛基金”。

牛根生提到自己的这些“散财□故事时表示，自己坚守“财散人聚，财聚人散□

的哲学，“舍得，舍得，舍了就有得。如果你有一个亿放在家里，迟早会被人偷，但

如果放在朋友家里，一人一块钱，根本丢不了。1999年从伊利出来创业时，在一无奶

源二无工厂三无市场的情况下，对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同

程度上成为公司的合作者。“没有过去的散财，也不可能在那么短的时间里聚集到三

四百有15年以上经验的乳业专门人才，取得了现在的成绩。牛根生据此来印证自己散

财的善报。

但散财不仅仅是为此，老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐

赠是一种“共产主义，“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最

快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛———蒙牛的创始

人。我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几

代，要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价

值了。

孙大午：

“君主立宪”之梦

说到企业的交接班，就不能不提到孙大午。将股份分配给与自己同甘共苦十几年

的家族成员，孙大午并不是没有想过。但一个故事深深触动了他。一次集团购买一台

食品加工设备，A厂出价15万元、B厂出价14万元、C厂出价12万元，最后，A厂以

低于成本价的11万元卖给了大午集团，孙大午后来了解到，这三家生产商“本是同根

生，几年前家族企业做到相当规模以后，因财产争执而破裂，三兄弟平分股权、各自

为王，最终导致这样一出兄弟“相煎□的悲剧。“家族企业搞股份制，分的不仅是财

富，而是骨肉亲情！

现在，大午集团实施的是一种不光中国没有，世界企业界也未闻先例的体制——

—所有权、经营权和监督权相分离的体制。

从2005年2月28日大午集团的“变法□正式实施算起，大午集团的“私企君宪

制□正好实施了一年。虽然舆论对此表示认同的不多，但记者去年底在河北徐水采访

时，孙大午还是亲自对记者表示：“这个制度出来后，真是妙不可言，好多问题都摆

平了。

这个体制是这样的：他和他的妻子刘蕙茹拥有企业的产权，由他们夫妇的后代继

承产权，而主要由家族成员组成的监事会，则对董事会、理事会进行监督，但是监事

会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力，监事长由孙大午本人担任。

监事会的职责有三：一是组织制定企业根本的运行制度；二是对董事会、理事会

进行监督、审记、考评、弹劾；三是组织换届选举工作。运行以来，孙大午觉得自己

的工作比想像中还要轻松：“我常常在思考，监事会的监管实际上是没有必要的，三

权分立下的民主制度本身就可以完成监管。”

目前大午集团的总经理由孙大午的弟弟孙二午担任，“大午事件期间一度执掌集

团的孙大午的长子孙萌，目前担任酒水片的经理。“我们这一代，有能力决策，但是

到我儿子、孙子就不可能有那么强的决策能力。如果他们将来参与决策，那非常可怕。

所以说我想把所有权和决策权分开。决策权又不能干涉经营权，董事会就应该是独立

法人的联合体，独立法人自负盈亏，独立运作。孙大午告诉记者。

与现代公司治理结构比较，大午集团的公司治理结构虽然在名称上相同，但实质

内容至少有三点是截然迥异的：一是公司的所有权在监事会而不在董事会；二是公司

不采取股份制形式，财产的所有权其实属于共有；三是“三会的负责人都是由民主选

举产生。

而根本的不同，在于所有权与决策权的分离。大午集团不搞股份制，不分股权，

股权百分百永远为孙大午夫妇所有，后人只有继承权，而无支配权；企业决策权归选