现代质量管理案例——海尔

张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，

唯一可以增值的就是人。如果把人的素质提高了，企业就可以增值。

【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基

海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，

生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里

说厂里电冰箱的质量有问题。张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400

多台冰箱竟然有76台不合格。当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只

是外部划伤，便宜点儿卖给工人。

那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。一台冰箱两

千多元，是一个工人三年多的工资。就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢

不上，“纸糊的冰箱都有人买”。张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76

台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。

张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我

的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。今后再出现质量问题就是你们

的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了

质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种

理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。

1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了

海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。

概括

本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量

管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。

事件之前

以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。

而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的

掉的。就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。

1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。

于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台

中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。

分析原因

虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理

算了。

但张瑞敏认为，如果每次都是这样处理问题，而不去实际解决问题，只

会让问题发酵，之后万一出事承担的影响只会更严重。

找出问题核心原因

在张瑞敏的督促下，检查部门召开了一次劣质产品展览会，并通知所有

厂内职工都来参加。

此次展览会动用了2个大型展厅，展厅里摆放了那些劣质的零部件以及

之前检查出来的76台质量不过关的冰箱。

就像Agile敏捷管理里经常说到的Transparency 透明性一样，在此次声

势浩大的劣质产品展览会上，质量问题一览无遗。

由于平时可能大多是流水线生产，部分员工并没有直接把最终生产结果

与自身行为挂钩，但在这样一个展览会的情形下，就如开了全部照明灯的手

术台。

而张瑞敏更是在此基础上做了一件更触目惊心的事，他坚持这些冰箱必

须，就地销毁！

透明性（Transparency）

透明度是指，在软件开发过程的各个环节保持高度的可见性，影响交付

成果的各个方面对于参与交付的所有人、管理生产结果的人保持透明。管理

生产成果的人不仅要能够看到过程的这些方面，而且必须理解他们看到的内

容。

于是，张瑞敏拿了一把大锤，照着一台质量不合格的冰箱就砸了过去，

然后再把锤子交给了生产这些冰箱的责任者，不出一会，76台质量不合格

的冰箱全部都被砸的七零八碎了。

事件影响

如果说之前的员工都已经对“肯定会有一定量的产品生产出来是有缺陷

的”习以为常，那么，这一次事件就非常直接地打破了之前的公司习俗、常

态 。

相信这件事后，员工们之间都建立起了一种观念。如果谁生产了不合格

的产品，那他/她就是不合格的员工，不光面子上不光彩，还对工厂造成了

资源浪费（如果之后不合格的冰箱还会销毁的话）。

虽然当时这一次事件对工厂造成了短期的一定损失（一台冰箱800多

元，相当于当时一个普通员工2年的工资），但从长远角度来看却是值得的 ，

如果只看到了眼前断不掉的小小利益，而不去思考长期经营对公司所带

来的的危害性，那后果不堪设想。

如果当年海尔没有在那一次事件中做出干脆利落的变革，任质量问题继

续发酵，那么可能如今就会被市场给淘汰了。

以人单合一模式创互联网时代

互联网时代的到来，为我们提供了赶超的机遇。在互联网时代，我们一

下子和欧美日传统强企站在了同一条起跑线上。互联网时代的特点是三无—

—组织无边界、管理无领导、供应链无尺度。传统企业以产品为中心的商业

模式在全流程用户体验驱动的今天反倒成了劣势。日本制造几于德国制造齐

名，但在互联网时代，用户并不买账， 2012年收购日本三洋的白电产业，

三洋有非常优秀的技术人员和精细化制造水平，但唯尊是从的企业文化使他

们远离用户而陷入巨额亏损。我们收购以后，人还是原来的人，但输入“唯

用户是从”的海尔人单合一管理模式，八个月后，实现止亏。

“员工不能为用户提供价值，你就没有价值”

刚听到这句话的时候，突然有种不敢去海尔应聘的感觉，如果不能够为

用户提供价值，很担心会不会如同当初的冰箱一样被砸掉，被抛弃。从最初

的砸冰箱到如今的体验云，海尔就是一直坚持以用户体验为核心。就像张瑞

敏在演讲中说的：“卖出产品是很多企业的终点，而对于海尔来说，卖出产

品却是起点，是用户体验的开始”

打造终身用户不就是提供终身服务吗？

“世界就是我的研发部，商品是有形的，服务是无形的”

演讲中，张瑞敏提到了海尔体验云：“不止要大数据，要的是小数据和

流数据，满足人的个性化需求，所有对体验有促进的都可以上来直播，聚焦

生态”，所以我们在今年海尔的场景直播中，看到了用户也在直播，也在分

享生活经验，人人都可以成为主播，为产品和场景助力“你创造的价值，你

跟踪到最后”这是张瑞敏对海尔的员工下达的指令，更是对用户的承诺。你

从海尔得到的不止是一个产品，一组场景，一个智慧家庭，更是终身服务。

美国波士顿咨询公司推出了一个全球企业创新力排行榜。在这个榜单上，

前十名企业只有海尔一家来自中国，排名第八。该机构对创新力的定义主要

有两个方面，一是产品创新，二是商业模式创新。产品创新又分为延续性创

新和破坏性创新，海尔正通过搭建开放性的全球创新体系，以共建专利池的

思路，推动颠覆式创新，以实现行业的引领。

无论是延续性创新还是颠覆性创新，创新的主体永远是人，而让人充满

持续创业创新精神，从而实现自创新、自驱动、自运转的管理模式的创新。

海尔人单合一模式创新探索的终极目标即在于此。

海尔的探索，还难言成功，但只要保持永远的创业创新精神，我们将始

终走在追求下一个成功的路上。