中国肯德基的SWOT分析

中国肯德基的SWOT分析

2011-02-21 21:40

从1987年第一家肯德基在北京落户，到现在越来越多的肯德基店在中国各

地陆续出现，它切割了中国快餐这个大蛋糕的一大块。为什么肯德基在中国能长

久地占据中国市场，受中国年轻一族的青睐，下面本文就用SWOT的各个因素

进行简略的分析。

SWOT理论最早是由以安德鲁斯为代表的哈佛商学院的商业政策研究小组

提出。SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系

统评价，从而选择最佳经营策略的方法。S是指企业内部的优势（strengths），

W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（opportunities）

T是指企业外部环境威胁（threats）。其可以帮助企业在全面把握企业内部优势

和劣势，与外部环境的机会与威胁的基础上，发挥自身的优势，克服自身的不足，

利用外界机会，化解威胁。根据这一方法，我们对中国肯德基店做如下的分析：

1.内部优势（S）

肯德基产品已经实现了标准化和工业化，炸薯条和做汉堡等都有严格的工艺

标准和调料，能够保证在不同的分店里，做出同一个味道来，从而保证了产品的

品质。其次肯德基会平均每月推出两款新产品，新口味，从而能够吸引更多喜欢

尝鲜的人的关顾。肯德基有统一的装修，统一的标志，统一的餐具，这些都大大

提高了它在中国人心中的地位，起到了很好的品牌效应。

肯德基店内环境优雅，缓缓的音乐把气氛营造得很舒服，是人们闲聊，会友，

生日聚会很好的选择。店内的服务也是一流的，员工都是微笑服务，以最快的速

度送上顾客的点餐，并且不会打扰顾客用餐，直到顾客起身离开，员工才会以最

快的速度收拾好餐桌。其次，肯德基店内有干净的洗手间，能够保证顾客在用餐

过程中的诸多不便。

2.内部劣势（W）

肯德基的食物烹制方法以油炸，油煎为主，而食物主要是鸡肉，因而食物结

构具有高脂肪，高热量，低维生素，低纤维的特点，特别容易导致热量过剩从而

造成肥胖。

肯德基的价位对于中国普通人来说，是蛮高的，人均消费在30元以上，普通

城镇的居民一般消费不起，也是基于这个原因，因而在中国的小城镇上很少有见

到肯德基的分店。

虽然肯德基为了适应中国人的口味，推新的速度很快，但是相对于中国食物

来说，它的菜谱品种还是很狭隘的，很容易导致人们吃腻。

3.外部机遇（O）

随着中国社会经济的发展以及人民生活水平的提高，人们开始快节奏的生

活，因而快餐业的发展也开始壮大，人们对快餐的需求也越来越多，潜力巨大。

消费群体也在不断的扩大，越来越多的中国人接受了肯德基，从上班族，购物者，

大中小学生到城市流动人口，旅游观光的人应有尽有，它在中国人心中的知名度

不断地扩大。

中国人向来对外国的文化，外国的饮食很感兴趣，能在家门口吃到地道的外

国饮食，逐渐成为一种时尚。再者中国自古就是一个爱吃的民族，这也就为肯德

基在中国的快速发展提供了可能。

4.外部威胁（T）

肯德基在中国快餐界主要有两个威胁。一个是和它具有相同异国文化的麦当

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劳，披萨这类店，它们具有同样先进的理念，同样先进的管理经验，以及服务态

度，因而要想在这类企业中获胜，肯德基只能靠不断地结合中国人的饮食习惯，

快速地推新，快速地占领市场。

还有一类就是中国本土的快餐连锁店。近年来，中国本土的快餐饮食快速发

展，这类餐馆尽管在理念，管理经验以及服务态度上稍逊于肯德基，但它们却有

很强烈的优势，顾客来源广阔，饮食更适合中国人的口味。肯德基要想永远胜过

这类企业，唯一的方法就是从中国博大精深的饮食文化下手。

以上就是我对中国肯德基进行的SWOT分析。

1． 政治：天津是直辖市，且托尼.王已经同天津市政府建立了非常友好

的关系； 北京是中国政治文化中心，并且表明中国政府的支持态度，

但由于是首都政府干预的可能性较强。

2． 经济：天津的主要销售收入是软货币----人民币，不利于汇出利润以

及购买重要的投入物；上海是中国最繁荣的商业中心，最繁忙的港口，工业产值

占全国的11%；广州则于1984年成立了优惠外资的经济特区；在北京肯德基会

有稳定的外汇收入和人民币销售。

3． 社会文化：天津缺乏足够的形象和影响力；上海自19世纪中叶以来，

饱受西方商业和文化的熏陶；广州地区的中国人更为熟悉悉方管理管理和文化；

北京是中国的教育中心，是高等学府的聚集地。

4．自然地理：天津在地理位置上通常被视为北京的门户；上海的噪声和污

染让旅游者感到沮丧；广州位于中国东南部，离香港只有不到120公里路程，公

路铁路都很便利；北京有发达的地下铁路，快车道系统，现代化的国际机场。

5．竞争对手和供应方：由于在中国没有其他竞争者，当时是采取行动的最

佳时机。天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡。上海容易获得合乎质量的充足的

肉鸡供应。通过兴办合资企业，泰国的正大集团已在东南亚建立了十个饲料厂和

家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡，而肯德基的东南亚办公室正好与正大集团

有良好的关系。在广州找到一个充分供应肉鸡的来源也不困难。北京城郊有好几

个家禽饲养基地。

6.客户与消费者：西方旅游者一般不经常光顾天津；上海有1100多万居民，

各式各样的西式饭店和商业设施，是外国旅游者的理想观光地，拥有很大的潜在

顾客群；广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游

的好地方；北京有900万居民，人口仅次于上海，外来人口数量众多，又是向往

故宫、长城、十三陵的西方旅游者的必到之地，有潜在的客户群体。

经过一系列的决策过程，经过评估备选方案，综合考虑环境变

化和方案执行过程中将会出现的问题，权衡各个方案的利弊得失，肯德基决定把

北京作为其进入中国的首选城市。肯德基决策者认为北京与其他城市相比具有突

出的综合优势；首先，北京有较大的消费群体，具有较高的消费能力；其次，北

京是国外游客必到之地，获取一定的硬通货对肯德基汇出利润十分重要；再次，

可以直接与北京政府打交道，减少谈判的层次，有利于提高合作效率；最后也是

最重要的是北京在中国举足轻重的影响力，肯德基如果能在北京站住脚，将会使

其顺利地扩展到中国其他地区。

投资分析是在投资实施之前，通过调查研究和计算分析，综合论证这一投资

项目技术上的适用性和先进性，经济上的合理性，财务上的盈利性和社会上的协

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调性，得出这一投资项目是否可行的意见，为投资决策提供科学的依据。因此，

投资分析实际上是一种可行性分析。

投资可行性分析是在第二次世界大战后逐步发展起来的。美国

最早在田纳西河流域的开发工作中成功地运用可行性分析，逐渐发展起一整套系

统的方法和程序，现已成为一门运用各种学科和技术，保证投资产生最佳效益的

综合性、应用性科学。

投资分析的具体内容往往因不同的投资项目而定，但从基本要

求来看，主要包括4个方面的内容：

1.市场销售可行性分析。市场销售可行性分析的目的在于预测投资方案

在有效经营期间每年的销售数量、销售价格和销售收入。事实上，在决策过程中，

要想达到预期的销售目标，必须先对市场进行正确的评估。

2.生产可行性分析。生产可行性分析的目的在于决定企业生产所需要的

技术、原料和劳动力，评估企业的生产能力，包括产品的数量和品质。

3.财务可行性分析。企业通过前两项分析，确定其基本可行后，还必须

进行财务可行性分析，以便确定投资项目所需要的资金来源、获利程度和税收项

目的影响等。

4.经济可行性分析。项目的财务可行性分析是从企业的角度，根据可行

性分析其他部分所获得的生产成本和销售收入等数据，对项目进行成本收益分

析，以评价该项目在商业上的可盈利程度。项目的经济可行性分析则是从整个国

民经济的角度，通过对实施该项目所耗费的经济资源，评价项目实施后对促进国

民经济增长和增加国民经济效益方面的作用。

在全球化战略实施中，投资分析除了上述内容之外，还应

进一步考虑更多的因素，例如，不同文化引起的冲突，政策调整造成的影响、金

融市场多变带来的冲击等，这些因素更加复杂，且不确定性更强。肯德基进入中

国市场的决策过程表明投资分析范围的扩大和难度的增强，同时也表明科学的投

资

【环境分析】

1.微观环境

目前，快餐在中国还仅限于像北京、上海、广州这样的大城市，但这些市场已达到150亿元人民币的消费能力，并已成为亚太地区第三大快餐市场。由于

家庭收入的增加，大城市里的居民在快餐店吃饭已成为一种时尚，市场信息研究所调查表明，这三个城市中高达60％的人在最近的三个月光顾过快餐店。一般

来说，平均每月吃两次快餐的家庭每次平均花费50元。由于家庭收入及吃快餐人数的增加，预计快餐市场每年的增长率为3％，到2006年，中国快餐市场的

消费能力将达到370亿元人民币，这个增长同其它国家及中国的其它工业相比都是可观的。据美国商业部门提供的消息，中国快餐业的发展速度比其它国家都

快，据中国国内贸易部餐饮服务部门讲，1996年1－2月餐饮业的发展速度超过了其它行业，其中快餐的发展速度更超过了其它行业，快餐的发展最为迅速。

尽管西式快餐日益受到欢迎，但在中国由于中国人根深地固的传统饮食习惯，使中式快餐仍占据高达60％的国内市场。中国人还是喜欢中餐的味道，只是由于

西方快餐的清洁和方便才偶尔光顾西式餐馆。因此，这就向能够提供干净方便中餐的经营者揭示了巨大的发展前景。

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2.宏观环境

政府的优惠政策

中国政府注意到了西方快餐在中国取得的成功，十分鼓励发展本国的快餐食品工业。1996年8月，有报道说内贸部已采取了支持国内快餐工业的特殊措施，

且有针对性地对国内较好的快餐企业实施财税优惠政策。

中国：750亿的快餐大市场

来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20%以上。自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，

一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，

整个90年代，在国民生产总值(GNP)同比增长7.8%的背景下，中国快餐业以20%的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具

吸引力的利润单元。

据专家分析，到2010年，全球方便食品在整个食品工业中所占份额，将由20世纪90年代的5%提高至13%。而目前方便食品在食品工业中所占比例，美国

为20%，中国仅3%，市场潜力巨大。目前，在中国方便食品家族中，方便面、速冻食品、中西快餐等都很受市场欢迎，国内贸易局中华商业信息中心每月公布

的全国16种连锁商业食品销售排行榜中，方便食品即占到了7种。红高粱对外宣传就是政府的一个智囊团帮助其制定策略，并向外国人发售股票，旨在为该家

快餐公司筹措１亿美元以扩大经营。 据内贸部有关人士透露，近期将尽快审批新的纲要来发展中式快餐的品牌，并提高其国内纲要化的水平，这些指导方针包

括国家快餐生产和服务的第一个发展计划。外来快餐业的竞争者构不成威胁外国快餐业的两大巨头 肯德基和麦当劳分别于1987年和1990年进入中国市场，到

目前为止已开设了120家分店，他们计划到2000年在中国开店数量分别达到500家和300家，按目前中国消费者对西式快餐认同来看， 肯德基和麦当劳所制

定的这个目标并没有什么可令人惊奇的。实际上某电视台进行采访调查时，10个中国儿童中就有8个说过“六一”时希望父母带他们去麦当劳。这两家快餐公

司的业绩按国际标准来衡量也是很好的，平均每家麦当劳在中国的年销量超过了70万份，而在美国则只达到40－50万份。如在1996年，中国王府井麦当劳餐

厅的汉堡包销售量，即成为全世界89个国家中1.84万家麦当劳餐厅之冠。在中国一个 肯德基店平均每天服务的顾客是美国同类店的四倍。这就涉及到经营范

围中的“渗透率”概念，渗透率是指一家店所支持的顾客量，即潜在消费者的人口量。从一般范围讲，渗透率越低，说明快餐市场越发达。从这一概念出发，

即使麦当劳和 肯德基这两家公司计划到2000年在中国开的分店总数分别提高3或4倍，他们在中国的渗透率仍会保持在一般水平上，即每家店每年平均接待

60万名顾客，（1：60万），将其同现在的澳大利亚（1：1.9万），日本（1：4万）和台 湾（1：14.4万）的比例相比较，我们相信西方快餐竞争者在未来

短期内不会使中国市场饱和。

肯德基在中国成功战略分析

截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到400家，位居中国连锁餐饮业第

一。从1987年，肯德基进入中国，到1995年发展到50家门店，一年后翻了一番，达到100

家。去年又在全国23个城市新开85家连锁店，使其门店数达到400家。目前，肯德基连锁店

已遍布全国100个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、

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重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门

店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。

很多人认为，一个企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是

与机会失之交臂，而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利用机会取得成功？诚然，影响企

业经营绩将近的因素非常之多，但从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合

自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴

之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其

专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。

其中，既是最重要的又是不可忽略的几点是：

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一、 进入中国时机及选址的正确性

1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨

大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹

豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方

风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的

管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为

关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情

况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯

德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入

管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较：

1、天津

• 优势：KFC已同天津市政府建立了非常友好的关系；另外天津是政府直接领导的三个

• 弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常

直辖市之一。

光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。

2、上海

• 优势：中国最大的市场，国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11%，外贸出口

占全国的17%，是直辖市之一；上海与西方的交历史悠久；上海的明显优势是在这里容易获

得合乎质量的充足的肉鸡供应。

• 弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧，没有足够的外汇收入，

3、广州

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• 优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自

• 弱点：离内地远

主权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。

4、北京

• 优势：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还

是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，

这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从

北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有

助于今后往其他城市的进一步发展；

• 弱点：选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖

会增加政府干预的可能性。

KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在

中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时把北京作

为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

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二、 西方文化和中国特色相结合战略的制定

在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，

是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产

品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2、 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐

厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严

格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管

理的专业训练基地——教育发展中心。

3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达

到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理

激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨

是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归

的感觉。

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二、在成熟期，制定了中西方相结合的战略

1、肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐

品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，

品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基

“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这

是前所未有的转变。

2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的

饮食新产品，以进一步做大市场。

据AC尼尔森公司调查结果显示，KFC（肯德基炸鸡）已成为中国人最喜爱的品牌。这次调

查是在30个中国城市展开的，共发出调查问卷16677份。可见，正是由于这种中西方结合的发

展战略使得肯德基已深深地扎根于中国老百姓的心中。

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三、特许经营方式的建立

与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。

所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或

其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。

肯德其所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集

中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业

利益。

因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，

所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可

以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些

能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。

正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，

就呼啦啦地在中国遍地开花了。

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他山之石——肯德基的选址秘密

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KFC的跟进选址策略

肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，

一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

通常肯德基选址按以下几步骤进行：

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一、商圈的划分与选择

1、划分商圈

肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资

料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元

算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值

标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业

型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

2、选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑

餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾

客群不一样，商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德

基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然

与肯德基不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可

以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将

来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年

以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当

然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

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二、聚客点的测算与选择

1、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚

集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活

动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小

胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去

掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间

内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人

流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路

较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流

量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资

额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

2、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情

况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除

非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。

但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影

响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，

竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客

流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

3、聚客点选择影响商圈选择

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的

重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到

该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，

知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

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为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部

人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。

经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人

员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己

的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当

劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市

场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除

了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。

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肯德基“不从零开始”特许经营

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展

特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"

一种形式，"特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。

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一、不从零开始

所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需

进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。"其中，

选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。"

“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，" 旗下拥有肯德基、必胜客

等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，"将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加

盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

肯德基所说的"现阶段中国市场"的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模

和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，

零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《商

业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运

作和商业资本扩张等问题的职能。

在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经

营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但

肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加

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盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实

际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消

费水平较高的小型城市。

自2000年8月起中国第一家"不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元

月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％

是加盟店。

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二、"不从零开始"特许经营内容

资金方面：

首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，

并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时,每个加盟商在发展一家新店时,都要支付这个费

用。

第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平

方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让

费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯

德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营

运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。

第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费

用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。

地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于

人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自

有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。

时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加

盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。

培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容

广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的

值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接

手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担

自己的费用（交通费用、生活费用）。

可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的

成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人

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赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，

为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，

从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。

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三、双赢是最终结果

作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个

成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利

用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商

号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以

在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的

筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可

以迅速实现做老板的梦想。

作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的

加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品

(设备)的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己

的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。

对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让

费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，

而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资

人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续

开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。

对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，

往往比聘请一个职业经理人要更用心，转让后的店，所得收益也会比以前更多，这就是为什么肯

德基要受许人亲自管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用。受许人站在肯德基

的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。

这种崭新的特许经营方式被肯德基称为"中国特色"，其实质，即在特许经营的严格规定背后，

是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只

收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功

的另一保证。

在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的"不从零开始"的特许经营大概是最稳健、也是

整体效果最好的。 这种方式保证了肯德基一直追求的双赢--投资者几乎没有风险地赚了钱，肯

德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

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进入中国时的外部环境状况：

中国民族众多，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长。1986.9月下旬，肯德基公司开始考虑为入中国市场，虽然前景乐观，但仍面临诸多问题：完全陌生

的市场，纯西方风味能否为中国消费者所接受。管理资源的确定，从中国不能汇出通货利润，最为关键的是选定投资地点。经过认真调研，反复讨论、比较，天津、上海、广

州、北京等后，最终确定的为第一家店开张的地方，成功的迈出第一步。

2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，如盐酥半翅、榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、老北京鸡肉卷、粤味咕唠肉等。平均每个月，肯德基

都会推出长期或短期的本土化产品。品牌和产品之所以诞生并具有生命是因为它们必定要满足消费者的某种需求而出现，肯德基新产品推广过程中伴随的产品宣传更是不会脱

离中国人的“口味”。本土化的根本原因是为了争夺市场，中国庞大的消费群体已经成为全球经济中不能忽视的市场。在这里，我们分析一下肯德基产品在中国市场推广的广告

策略本土化。

经过多年在中国市场上的经营，肯德基又将面临新的变化和挑战，现在的宏观环境与当年又不大相同。中国各大城市餐饮业已非常壮大，特别是快餐已不象过

去那么少，那么单一。目前，中式各风味的快餐和西方多个品牌的快餐都很少。肯德基已不很独特。一方面，消费者对这种口味、形式已认可，有一定的固定消费群，这是好

事。另一方面，同时分这一块“蛋糕”的人也多了，各种形式、各种风味，知名品牌的大众消费等等都来抢市场。

肯德基的机会、威胁、竞争对手及能力分析

德基已创下的固定市场和消费群还是比较稳定的，就以王府井这字来说，在王府井大街中部，虽说是二楼，但也很明显。要是加上良好的服务、宽敞舒适的环

境，还是有一定市场的。

但威胁与竞争对手也不容忽视，最大的而且众所周知的麦当劳就在很近，而且位置在王府井街口很明显。还有就是肯德基对面有小吃街。往前还有食街等等，

还有各类各档次的餐馆。在种种这些里麦当劳生产力最大，因此它们是同类行业，食物也很类似，会夺走肯德基一些客流。另外，小吃街、食街会吸引一些全国各地的游客，

特别是中老年人，而且外表可能会价格相对便宜些，会分走一小部分人，影响不是很大，因为这部分人本身也不合适肯德基这种快餐的固定消费群。

最终肯德基还是要以其丰富的食物种类、鲜美的口味，信得过的食品来源，良好的服务和环境盈得消费者。抓住消费群不让其游离，争取更多对肯德基有好感

的人，再加上宣传等手段，吸引更多更广的消费者。

肯德基在巩固老产品的基础上，不断推出新产品来迎合中国人的饮食口味，伴随新产品推广过程中的视觉宣传，肯德基做到了与消费者的良好沟通，为消费者传递

信息的同时，更有利于品牌的强化，企业文化的弘扬，真正将自己的“本土化战略”进行到底。不知不觉，人们已经发现，我们的生活因为有了肯德基而更加有滋有味，正是“有

了肯德基，生活好滋味”。

6．肯德基的机会、威胁、竞争对手及能力分析

德基已创下的固定市场和消费群还是比较稳定的，就以王府井这字来说，在王府井

大街中部，虽说是二楼，但也很明显。要是加上良好的服务、宽敞舒适的环境，还是有一定

市场的。

但威胁与竞争对手也不容忽视，最大的而且众所周知的麦当劳就在很近，而且位置

在王府井街口很明显。还有就是肯德基对面有小吃街。往前还有食街等等，还有各类各档次

的餐馆。在种种这些里麦当劳生产力最大，因此它们是同类行业，食物也很类似，会夺走肯

德基一些客流。另外，小吃街、食街会吸引一些全国各地的游客，特别是中老年人，而且外

表可能会价格相对便宜些，会分走一小部分人，影响不是很大，因为这部分人本身也不合适

肯德基这种快餐的固定消费群。

最终肯德基还是要以其丰富的食物种类、鲜美的口味，信得过的食品来源，良好的

服务和环境盈得消费者。抓住消费群不让其游离，争取更多对肯德基有好感的人，再加上宣

传等手段，吸引更多更广的消费者。

文档简介：

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肯德基内外部环境分析肯德基的内部能力分析肯德基的外部环境分析 一般环境外部环境产业环境运营环境 一般环境构成图 自然社会文化政治产业政策政权稳定性立法政治

联盟地理位置气候条件资源状况政策法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税

收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而作出的决策，而今天，随

着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门

的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。当

今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了

他们的餐牌，营养早餐顺势推出。 产业环境产业竞争状况，先简单的从波特五力模型的五方面进行分析 1、同行竞争。众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市

场还有汉堡大王、德克士等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主

的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。

2、潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管

他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取

胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。 3、替代品。如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康

均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式

快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为

方法。 4、供应商。肯德基的供应商主要是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但

是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商

进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。 5、消费者。在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要

是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的事面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动

进来购买食物。因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。产业生命周期，先看看下图 从上图可看出，要判断一个行业到底属于生命周

期的哪一阶段，就必须分析其产品价格，竞争规模，投资规模等方面。由于所学有限，从图表及对各阶段的描述以及做出的信息搜集来看，目前中国快餐业，虽一直保持着每

年20%的高增长率，但仍在高度发展的前夜，即仍将在较长时期内处于迅猛扩张阶段。原因在于快餐业与经济发展息息相关，而中国目前仍然属于发展中国家，快餐业要完

成从起步到全面发展阶段的过渡，还有很长一段时间的迅猛发展。洋快餐进军中国，迅速抢占了极大的市场份额，而中式快餐业却仍处于最初的扩张成长阶段。两者势必短兵

相见。即是说，在国内市场的整个快餐行业依旧处于迅猛发展的成长期，而相对来说西式快餐又比当地的中式快餐发展的更深更前更成熟一点。面临着如此的局面，肯德基应

该利用自身的洋快餐发展更为成熟的优势，加紧“本土化”战略的发展，以攻占两类快餐市场。资源分析核心流程分析经营业绩分析组织结构分析内部分析内容常用的确定内部

战略要素的方法有功能分析法、价值链分析法、资源分析法和缺口分析法四种利润 价值链分析图 价值链战略管理： 1、全球统一的经营方针：champs和麦当劳的“cqsv”一

样，肯德基也拥有“champs”的经营方针，“champs”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳

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未来餐饮业竞争形势分析_3115

浏览：0 | 发布于：2010.07.17 | 分类：默认分类

中国的餐饮市场经过多年的改革与发展，已进入一个新的阶段，市场竞争的形势也发生

一些新的变化。把握这种变化趋势，研究制定正确的对策，对餐饮企业来说是至关重要的。

餐饮市场相对来说是最分散的一个市场，国内没有一个大的餐饮集团可以占据1％的市场份

额。可以说餐饮行业是完全全竞争的行业，行业集中度相当低，未来发展的趋势是行业集中

度大幅提高，有待于规模企业的整合。从餐饮企业竞争与发展格局来看，未来我国餐饮企业

竞争将更加激烈，并伴有更多企业上市。 一、由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发

展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。在改革初期，餐饮企业之间主要是打价格战，

打品种、服务、装修战；现在情况发生了变化，消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心

理需求，因此，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业的文化品位。这

是一种更高水平的竞争。 二、由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集

团化、大规模的竞争。 三、由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由

东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。几年

来涌现出的一批大的餐饮公司和连锁企业，一个共同的特点是它们都寻求向外地扩张，立足

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和占据外地市场，甚至打进中心城市和国际性大都市。如今，地域的概念已经淡化，餐饮企

业竞争的市场半径大大延长。 四、中外餐饮企业竞争加剧。餐饮业是改革开放比较早的

一个行业，外资特别是一些国际名牌企业不断涌进中国餐饮市场，我国餐饮业一直面临着国

外餐饮业品牌的强大挑战，与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、

服务方面的差距较大。加入WTO后，更多外资餐饮企业的进入加剧我国餐饮行业的竞争。

国外餐饮企业进入中国，对我国餐饮经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业

人员素质要求等将产生深刻影响。而中国本土品牌餐饮走出去步伐较慢，竞争力不强。

在国外，中餐企业大多表现为规模小、环境不佳、服务不到位，中餐特色不明显。在国内，

中餐企业面临着外国品牌餐饮企业的挤压。全国前10强仅占餐饮业总营业额的4.78%，销

售收入一般不超过数亿元。与以肯德基、必胜客为代表的外国餐饮巨头形成巨大反差，单单

肯德基在中国就超过2000家连锁店，2007年销售收入超过215亿。竞争也必将进一步激化。

中餐具有色、香、味具全的独特魅力，有着广大消费者和市场份额，但标准化是规模竞

争的瓶颈，关键的原因是将中餐烹饪作为一种高度手工艺化的工作，需要科学分析形成中餐

标准化、流水作业，使之成为餐饮企业核心竞争力的主体和发展基础的组成部分。这项工作

需要长期推行和持续的规范，是多数中小餐饮企业难以承受的，但也是中餐必须突破的关键。

目前百胜集团已利用标准化运作优势，形成中式快餐的标准化并加以推广，目前“东方

即白”利用肯德基进行的全面推广就在利用品牌、标准优势向“中式快餐”市场延伸，进一步

扩大市场份额。 国外餐饮业品牌布局已基本完成，未来洋快餐将引领中国餐饮竞争格局，

通过国外餐饮业品牌对在中国连锁经营成功案件分析，中餐企业需要借鉴和学习国外餐饮品

牌企业商圈选址策略、物流管理能力，单店的运营能力，品牌扩张能力，信息化管理能力。

目前国内优秀的餐饮企业已经开始提炼经营技术、申报餐饮专利、积淀品牌价值、整合

上下游资源。融资扩张成了国内餐饮业的加速发展新模式，小肥羊就是其中代表案例，至0

8年3月，小肥羊在中国内地、香港、澳门及北美等地拥有350多间餐厅，业务年增速达3

5%，年销售收餐饮业的宏观环境与行业竞争环境分析入超50亿元人民币。在 TheNielsenC

ompany对中国六大城市市调中，小肥羊知名度接近100%，部分地区“第一提及率”超过50%。

小肥羊9年来陆续获得并蝉联 “中国500最具价值品牌”、“中国行业标志性品牌”等50余项荣

誉。 小肥羊遍布世界的连锁网络、产品的标准化和连锁经营战略，为中餐行业的经营和

扩张树立了标杆。据了解，继味千拉面、小肥羊后，谭鱼头、小南国、真功夫等连锁餐饮企

业日前正在酝酿上市。07年中国餐饮业的突出特点是资本活跃，百年老字号全聚德的成功

上市，另外还有超过40家的企业正在积极争取上市，预计未来 3年经济回暖后，将有更多

的餐饮企业上

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