美克家私的企业战略管理形式

2023年4月20日发(作者：老式热水器打不着火)

美克家私的企业战略管理形式

第一篇：美克家私的企业战略管理形式

美克美家企业战略分析

一个企业的发展壮大离不开符合企业文化和方向的战略管理，所

谓战略管理，就是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设

定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企

业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制

的一个动态管理过程。美克美家作为一个从新疆走向世界的成功企业，

他的进取路程将企业从选择正确的战略到正确的实施战略从而使得企

业走向成功诠释的淋漓尽致。

一、企业简介

美克美家家具连锁有限公司（品牌简称“美克美家”）始创于

2001年，隶属于美克国际家具股份有限公司。于2002年开始，联合

美国著名家具品牌“伊森艾伦”，在中国构建国际家具连锁零售网络，

自2002年12月28日第一家连锁店在天津开业至今，美克美家已发

展成为拥有40余家家具连锁店，覆盖北京、上海、天津、重庆、广州、

杭州、武汉、成都、南京、乌鲁木齐、深圳、大连、苏州、宁波、长

沙、郑州、沈阳、厦门、哈尔滨、西安、合肥、青岛、济南、无锡、

福州等20余个城市的国际家具连锁零售网络。

二、战略分析

1．美克的全球化市场战略

美克自1990年进入家具制造业起，以较高的年均增长率，发展成

为中国最大的家具制造企业之一。

确立全球化的市场战略，凭借理想的生产基地，建设覆盖全球的

多层次、全方位国际营销网络，分布在北美、欧洲、亚洲、大洋洲、

南美、非洲世界六大洲。拥有遍及美国、加拿大、欧洲、日本、澳大

利亚等国家和地区的零售商、制造商、进口商。2003年10月，部分

美国家具制造商对从中国进口的木制卧房家具提起反倾销诉讼，美国

商务部在2004年12月28日公布调整后的终裁结果，美克获得全国

唯一的零税率，这也标志着美克在国际贸易浮动中进入良性运作的轨

道。

2．零售业定位——家居整体解决方案先行者

国际家具连锁美克美家，凝聚艺术灵感，成就人们关于家居的一

切梦想。美克•美家结合美克集团国际家具市场的成功经验，配合深厚

的文化底蕴，自2002年构建了覆盖中国的国际家具连锁零售网络。美

克•美家定位为家居整体

解决方案先行者，致力于向中国消费者提供世界级、多元化生活

方式，并联手世界著名家具零售品牌“伊森艾伦”，共同将国际领先

的家具零售模式带到中国，在美轮美奂的美克美家连锁店，荟萃了全

球300年家具艺术风格，整合家居专业设计、消费信贷、配送及售后

等完备的优质服务。实现了国际先锋的一站式置家理念，美克美家品

牌连锁，致力于服务中国。

（1）设计与服务

专业设计顾问全程免费设计咨询，依据生活习惯、爱好、家庭状

况提供功能划分、色彩搭配、风格搭配、装饰建议等专业艺术级的设

计服务，并可依据需要上门实地咨询尺寸、空间等细节要求。完美呈

现“一站式家居解决方案”的零售理念。

（2）配送与服务

免费的配送服务，在国际一流的——STORIS物流管理系统平台支

持下，将工厂、店面和顾客的家转化成安全、稳妥、快捷、高效的配

送承诺。

3．美克转型的第一步

1997年6月，美克国际家私(天津)制造有限公司(下文称：美克天

津制造)成立，数个工厂相继建成投产。事实上，如今看来，选址天津，

可以视为美克转型的第一步，尤其在1998年国家政策发生变化之后，

1998年，洪水，中国实施天保工程。美克集团开始转向俄罗斯、芬兰、

新西兰等地采购木材。同年，国家天然林资源保护工程开始试点。

2000年10月，国务院正式批准了《东北内蒙古等(含新疆)重点国有林

区天然林资源保护工程实施方案》。2005年，新疆林区天然林全面停

伐。此时，美克在新西兰等地的木材采购已稳定，并在俄罗斯远东投

资建成了木材供应、加工基地，以及新疆阿拉山口口岸和内蒙二连浩

特两个木材加工物流中心，初步形成了以俄罗斯为源头，阿拉山口和

二连浩特为基地，以工厂和客户为终端的供应链体系，缓解了下游制

造的原料供给压力。在原材料需要进口之后，天津则成了离原材料最

近的制造地。大部分木材无须运输到新疆再变成家具回流至天津港出

口，运输成本大大减少。与此同时，美克国际木业(天津)有限公司，除

了向美克天津制造供应木材外，也经营对外木材销售业务。

4．以天然气制乙炔和天然气制甲醇路线为基础，加工生产下游化

工产品，发展精细化工产业的发展战略

美克化工的生产量是6万吨/年，1，4-丁二醇项目是以天然气为

原料制乙炔；利用乙炔尾气制甲醇、甲醛；并用乙炔、甲醛加氢反应

生成1，4-丁二醇。项目包括热电、空分、乙炔、甲醇、甲醛、1，4-

丁二醇、四氢呋喃和公用工程八套装置，设计规模为年产6万吨/年1，

4－丁二醇和1.5万吨/年四氢呋喃，美克化工是目前国内同行业中规模

最大、技术先进的联合化工项目。

5．美克国际木业全球资源战略

美克国际木业是美克投资集团产业链的延伸，美克国际木业实施

全球资源战略，积极参与世界资源的再分配，开发和利用国外木材资

源，建立稳定、安全、经济的全球资源供应体系。

美克国际木业致力于中高档木制品的生产、销售。产品广泛应用

于家具生产、户外高档建筑用材、装饰、装修、实木门窗等领域。美

克国际木业将以十余年的木材加工经验，稳定的原料供应，先进的设

备，完善的管理，为客户提供高品质的木制产品。

6．人才战略——开办学院，加大人才储备

在美克•美家，所有的销售员均被称为设计顾问。他们需要能给消

费者提供家具选择和搭配的建议，许多时候，设计顾问需要到顾客那

里家访后，才会提方案。每一位设计顾问背后，平均有4个人在提供

相关服务支持。而标准的设计顾问配备平均每店是30名左右，换言之，

过快扩张，无疑会令这些“设计顾问”服务质量下降，针对这个难题，

美克•美家管理学院(前身是公司培训部)应运而生。

在美克每个新店开店之初都会对新员工会进行长达45天的全脱产

培训，随着培训的深入，扩大到企业文化、业务技能、管理等多方面。

不光是新员工，美克•美家的所有人员都是管理学院的学生，会根据不

同的业务和岗位，分不同的内容和等级接受培训。

7．从卓越到优秀

1999年10月，美克国际家具股份有限公司(下文称：美克股份)注

册成立，主营家居制造、零售和国际木业。

2000年11月27日，美克股份4000万A股在上海证券交易所上

市。

2002年1月，美克•美家家具连锁有限公司(下文称：美克•美家)

成立，开始筹备建店业务，并将店名定为：美克•美家。作为亚洲最大

松木家具OEM厂商，毅然决定回归国内市场做中高端家居零售业。

2002年12月28日，第一家美克•美家连锁店在天津开业。在随

后的5年内，美克•美家已在北京、天津、上海、重庆、深圳、广州、

杭州等开设了20余家连锁店，平均每年开店4－5家。

2007年上半年，美克•美家实现销售收入约2.46亿元，较上年同

期增长72.90%。美克股份实现营业收入约5.71亿元，较上年同期增

长24.78%，实现营业利润约2517.61万元，较上年同期增长10.08%。

公告表示，营业收入以及营业利润增长主要得益于公司控股子公司美

克•美家拓展国内市场，内销收入大幅增长。

8．蓝海战略——铁三角

2005年，美克投资集团开始涉足石油天然气化工行业，同年5月

10日正式开工建设的美克化工工业园，位于新疆南部塔里木石油指挥

部所在地库尔勒市，一期工程总投资16.5亿元。

精细化工，加上家具制造、家具零售，美克集团经营战略的“铁

三角”架构成型。

2012年，美克进入店面快速扩张时期。

美克美家目前处于店面快速扩张期，2010年美克美家共开设12

家销售店面，增长35%，公司计划2012年开设20家店，店面数量达

到66家，开店速度进入快速发展期。美克美家店面开设一年后可基本

实现盈利，目前美克美家一年以上店龄的店面数量达到41 家，店面存

量和增量齐增，缓冲新店面对业绩的冲击同时推动了利润快速增长。

美克美家店面选择要求多。

美克新店面的选择着重于一二线城市，将大型商业综合体、高档

购物中心以及专业市场等商业圈定为首选物业；主要使用方式是租赁，

需求面积要求在1000-5000平米；美克美家家具旗舰店大体分为：商

业街店、特定市场店、高档社区店和交通枢纽店等几种；根据市场容

量，家具店店面的使用面积在1500～3000平方米左右；在适当的城

市，美克美家将开设概念店或饰品店，店面的使用面积在150～500

平方米左右。旗舰店的地理位置选择多为高档商圈或高档商圈外侧的

临街商铺，或位于高档建材、家居、家具或高端产品销售区域(高档汽

车)专业市场或附近的临街商铺，或位于机场等交通枢纽处且已经

形成一定规模的商圈或高档社区的群体等；附近或地下有足够的停车

场所等

在美国有“松木之王”称号的美克总裁冯东明说：“战略规划是

什么？战略就是现有竞争者打败潜在竞争者的计划书。你的计划书要

有预谋性和应变性。你要去研究它：什么叫战略，战略的规则是什

么。”

美克从诞生的那一天就知道：现今以及所有后来的美克人将在竞

争与机遇的碰撞中寻生存，求发展。与顾客近距离接触的美克人，无

一不传达着一种信息：“真正意义上，我们是在销售“美克”所独有

的企业文化，如果说品质是产品的生命，那么企业文化就是品质的灵

魂”。以拓展为主题的全体美克员工充满朝气与激情，恪守常识规则，

在谋求职业化的进程中精益求精。美克从这里看到了整个世界，同时

也让世界认识了美克。

尽管美克美家内外一起发展的道路上充满了阻碍，但美克人的目

标与方向一直是非常坚定的，就是要与世界500强的公司毗邻。面对

新的形式，新的社会经济动向，美克随时调整前进步伐，时刻准备着

向新的领域进攻。

第二篇：美克

美克“海归”

发表由 Lzq0702 143 天之前(2009-10-09)

分类: 战略 | 标签: 美克美家 海归 供应链管理 冯东明

来源：长江商学院 时间：2009-10-09

美克美家从“源头”到“尽头”的成功经验说明，从传统制造型

企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常

重要的战略。

美克美家从“源头”到“尽头”的成功经验说明，从传统制造型

企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常

重要的战略。

在2008财年，美克国际家具股份有限公司（以下简称“美克”）

的营业收入、营业利润分别比2007年同期下降了2.85%、41.03%。

公司董事会在年报中分析了业绩下滑的原因：人民币升值、出口退税

率下降、通货膨胀与原材料价格上涨、员工工资上涨、次贷危机与出

口受阻⋯⋯美克所遇到的问题反映了“中国制造”在2008年的普遍境

遇。

1990年，32岁的冯东明创建了美克的前身——乌鲁木齐市装饰

艺术研究所，从事室内装饰艺术研究。1992年，冯东明通过“整合制

造”的方式进入家具制造业，经过7年快速发展为中国最大家具出口

制造商之一。

在2000年11月，美克股份（）通过首次公开上市募

集资金5.1亿元（扣除发行费用），董事会将其中的2亿元用以拓展在

国内市场的家具连锁销售网络建设。2001年，美克联手美国著名家具

品牌Ethan Allen将全球领先的家具零售模式平移到中国，双方合作创

立了“美克•美家”家具连锁零售品牌。

这一决策引起了很大反响。那时，中国出口家具制造业发展大势

良好，众多厂商跃跃欲试进入这个行当。冯东明坚持认为，创建美克

美家并不是为了在国内市场做零售，而是美克业务的回归，完成“源

头”到“尽头”的产业价值链对接。

到2008年，“美克•美家”已在中国内地22个城市拥有29家门

店，国内市场销售收入达到7.35亿元，约占公司总收入的38%。受益

于国内市场增长，美克在国内市场的零售业务收入在2008年同比增长

了24.49%，这与出口制造业务收入下滑13.01%形成鲜明对比。

改革开放30年，出口导向型经济增长模式是中国经济持续高增长

的重要实现方式。近些年，围绕中国经济转型与“中国制造”升级的

争论不绝于耳，产业结构矛盾在2008年欧美金融危机中更加凸显，传

统的一般出口加工制造企业的转型压力尤为沉重。在“中国制造”向

差异化竞争和可持续发展的新道路上转型时，尽管创新、服务转型、

品牌创新等耳熟能详的策略早为中国企业家所知，但如何实现却并非

纸上谈兵般容易。

本案例研究了美克“海归”过程中商业模式重构的战略决策过程，

并对公司创始人冯东明所提出的从“源头”到“尽头”的产业价值链

对接方法进行了重点研究。我们的研究表明，从传统制造型企业向服

务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常重要的战

略。商业规则、贸易商与整合制造

1990年，32岁的冯东明辞去新疆地质矿产陈列馆室内设计师工

作，创建了美克的前身——乌鲁木齐市装饰艺术研究所，主要从事室

内装饰设计。冯东明生于新疆、长于新疆，油画专业硕士毕业。直到

30岁时，他唯一的理想还是做一名真正的艺术家。

在1988年，冯东明响应国家号召，萌生创建民办科技机构的想法。

他认为，在刚刚兴起的国内装饰艺术市场，自己对于艺术的理解和对

室内设计的认知深度会有很大的创业机会。他说：“我们是真正以艺

术家、以做室内设计的专家角色参与设计。”

乌鲁木齐市装饰艺术研究所的早期发展势头非常好，然而，冯东

明在当时却认为公司存在一定隐忧。冯东明说：从一个艺术家变成一

个企业家，如果商业环境不规范，行业竞争规则无法标准化，（知识

分子）是很难应付的。

对商业规则的诉求是冯东明的商业信念与原则，它影响并决定了

美克近20年的发展战略。1992年，冯东明决定“改行”做国际贸易，

他认为这是一个拥有标准游戏规则的商业平台。“通过做外贸可以了

解更多国际标准的商业规则，”冯东明说，“这样，我们才可能建立

一家在标准与规范的轨道上运营的真正意义上的公司。”

在转型中，寻找新业务路径往往是纵向一体化或相关多元化，而

冯东明的选择有很大独特性，他的思考是：室内设计分为两种，一种

是纵向设计，包括顶、墙、地等空间设计；另一种是横向设计，其中

80%是家居设计。乌鲁木齐市装饰艺术研究所的多数业务是家居设计，

因此做与家居设计有关的国际贸易，是美克的未来发展方向。

基于“创业者才能”而不是基于既有业务流程的公司变革，往往

是创业型公司的典型特征。这类公司大多还没有提出一个明确的发展

战略，更没有将公司内外资源禀赋与战略相结合，从而完善公司业务

架构与流程。因此，与其说这是一种公司战略转型，不如将此看作是

冯东明的二次创业。

作为一种业务选择，冯东明决定做“与家居设计有关的国际贸易”

是充满不确定性的，他面临许多挑战：（1）公司地处新疆维吾尔自治

区，是距离海岸线最远的省份之一。在1992年，中国经济改革开放的

前沿是东部沿海地区，而新疆则缺乏开展对外贸易的资源与政策优势。

（2）加工制造是当时中国企业开展国际贸易的主要手段，也是全球制

造业向亚洲及中国转移的结果。冯东明要做与家居设计相关的业务，

似乎有些不合世事。（3）人才、交通、资金等很多方面，都考验着冯

东明的商业模式。

由于对“与家居设计有关的国际贸易”充满兴趣，冯东明观察到，

在20世纪80年代中期，美国家具制造开始向亚洲转移，主要集中在

台湾、马来西亚、泰国、印度尼西亚等国家和地区。一些台湾制造商

在20世纪90年初进入中国内地的深圳、东莞等地，中国家具出口制

造业方兴未艾。

冯东明花费了一些时间去了解美国家具行业，包括家具制造史、

实木家具工业革命、美国家庭居室文化等方面内容。随后，他对中国

家具出口制造业提出了自己的看法：美国家庭十分看重居室文化，美

国人对家具产品的消费行为是比较成熟的，这事实上决定了家具设计

是个巨大的市场。在当时（20世纪90年代初），中国家具厂商因能

力所限，只充当了制造商角色，通过台湾同胞的采购转手卖给美国采

购商。这样，即使中国制造商拥有一流生产能力，实际上也无法真正

理解美国消费者的需求；不是我们制造能力不行，而是观念上没法结

合。

冯东明意识到，这就是机会，他的思路是：虽然我没有做过家具

制造，但我是个室内设计师，我懂居室文化，我了解美国采购商和美

国消费者需要什么样的家具产品。在观念上可以接轨，这是最关键的。

这样，做家具出口贸易，我可以找一个懂制造的（台湾）厂家，两岸

同胞结合到一起创建一家家具出口制造公司，这种竞争优势在国内厂

商中是突出的。

按照“1+1>2”的思路，冯东明在1993年5月与台湾台升木器

厂股份有限公司（简称“台湾台升”）合资创立了新疆美克家私有限

公司（简称“新疆美克”），主要从事家具制造，他持有公司75%的

股份。作为一种战略合作，冯东明在家具设计方面给予台湾合资方建

议，而台湾合资方会帮助新疆美克提升家具制造技能。

为了避免业务正面竞争，双方约定了各自的市场边界：台湾台升

在中国南方省份专注于硬木家具生产，新疆美克则依托于当地林木资

源，专注于休闲型松木家具生产。这一约定的时限为7年。届时，双

方将再议各自市场边界问题。7年间，美克与台湾台升都信守了承诺，

没有进入对方业务领域。谈到这一点，冯东明说：寻找合作伙伴时要

确认双方能力是否对等，双方的素质如何。如果能力不对等，一方能

力差，一方能力强的时候，差的那一方总想在能力强的那一方索取点

什么。我们的合作基础是双方互有需求且有交叉，我需要他的支持，

他通过和我的合作实现了很多盈利。这样，合作双方才能非常有诚意

地共守承诺，实现双赢。

美克依靠在产品设计方面的独到见解和技能，并依托“整合制造”

的策略，很快与各类家具批发商、制造商和零售商建立起合作关系，

公司的家具产品质量也得到了快速提升。到2000年，美克约80%的

家具产品出口到美国市场，主要客户包括RTG、Ethan Allen、

Berkshire Hathaway furniture division、Amercian Signature、

Havertys、Thomasville Home Furnishings、Legacy等。一些家具

产品会由采购商提供设计样式，美克贴牌代工生产。一些产品由美克

设计与生产，部分产品还会以美克自有品牌“Makor Furniture”在美

国市场销售。

1993~1999年间，美克销售收入年平均增长率达到71.4%，公司

在1999年的家具出口收入为2139万美元，是中国三大单体家具出口

和最大松木家具出口企业。期间，冯东明在1997年5月将家具制造业

务重心从内陆新疆搬至沿海城市天津，成立了美克国际家私（天津）

制造有限公司。

在7年的海外“修炼”过程中，美克在生产规模、装备水平、技

术水平及工业化生产水平等方面有了很大改变。比如，公司引入了

“制造资源管理系统”（MRP-II），把从生产到销售的全过程实时动

态管理。再如，遵循多品种、少批量的“柔性制造生产模式”，美克

改变了传统家具作坊式的生产模式，在一个传统劳动密集型行业中，

把行业竞争集中到技术、品质和生产效率方面，使之成为了技术密集

型行业。

冯东明认为，美克实现快速发展的另一个原因是“专注”，他说：

我观察了世界上众多优秀企业，基本有两种评价标准：一种是“世界

500强”，以销售额衡量。另一种是以行业领袖地位，这才是真正意

义上的优秀企业。这类企业通常有一个共同点，它们专注于一个行业，

专注于一个非常细分的行业，也被称之为“隐形冠军”。作为行业领

袖型企业，它们在销售额上通常与竞争对手拉开1.5倍的差距。

在美克创立之初，我就强调公司要做世界级优质企业。为此，我

们应用市场狭窄理论，专注于松木家具制造。这不是职业化的问题，

职业化是你工作的制度和游戏规则。这是一个专业化的问题，体现了

你在这个产品或在这个行业中的专业能力。

美克专注于松木家具制造的专业性体现在：一方面，松木是新疆

的优势资源，当时在中国也没有做松木家具的。另一方面，美克的优

势能力体现在家居设计，我们以专业性提出以松木为原材料，做休闲

类家具，推广休闲的乡村式文化。这种专业性让美克7年间坚持只做

家具出口，把它一直做到极致而不碰任何其他东西。

端对端的整合

2000年，美克与台湾台升的业务约定到期，双方选择各自独立面

对市场。美克用半年时间开发了桦木、枫木、水曲柳等其他木种高档

实木家具，公司产品结构由单一的休闲式风格拓展至古典、传统、现

代和经典等多种风格。

在2000年11月，美克通过首次公开发行募集资金5.1亿元（扣

除发行费用），董事会将资金主要投向了产业链上、中、下游三个方

向：（1）发展林木项目。（2）家具生产线进行技术改造，建立沙发

厂和研发培训中心。（3）拓展在国内市场的家具连锁销售网络。

利用募集资金在产业链上下游的战略布局让美克形成了纵向一体

化业务模式，冯东明所表明的策略依然是“确保美克实木家具产品的

品质”，但是公司内外部许多人觉得难以理解这种做法，特别是在国

内市场自建终端零售店，“这与传统做法有太多的不同，” 一位分析

师在当年指出，“宜家在中国市场（2000年）的表现不尽如人意，这

表明自建终端店的做法在中国市场是很难获得高利润的。”

这种观点遭到了冯东明的明确反对，他指出，“虽然都是做家具

的，但美克与宜家完全不同。”

在产业链上游的布局

优质木材是一种稀缺资源，由资源稀缺性所决定的产业链通常具

有菱形价值结构特征。比如在家具行业中，按照奇货可居的道理，优

质木材的供应量较少、价格较高，这会推高高档实木家具制造业的准

入门槛。大多数家具制造商不具备参与高端市场竞争的能力，他们会

选用价格低廉的普通木材或合成板材制作家具，从而形成一个庞大的

家具制造群体。

平均来看，原材料成本约占一件普通家居产品总成本的70%，其

中板材成本占比最高。由于原材料的无差异性，家具制造商是无法从

产品中获得更高附加值，即使它们在产品设计方面下足工夫，但也无

法从事实上改变产品原有成本结构。这样，大多数家具制造商并不会

采用自建零售终端的做法，那会导致成本上升而价格缺乏市场竞争力。

因此，家具零售市场规模虽然很大，但零售商数量会远远小于制造商。

一些情况下，拥有优质渠道优势的零售商还会对家具制造商形成

较强控制力，这在中美家具贸易中体现得尤为突出。中国在2001年超

越意大利成为全球最大家具出口国，美国是最大出口市场。由于许多

中国家具制造商缺乏木材深加工能力，很难达到美国木材的最大湿度

标准。因此，许多美国采购商通过控制木材供销形成了很强的市场议

价能力。比如，许多中国制造商所使用的木材是来自美国代理商从海

外船运的绿色木材，经过特殊烘干处理后方可使用。美国制造商和采

购商还通过对船运时间和运输家具数量的控制，来调节它们与层出不

穷的中国家具制造商的关系，以此保证自身的利润率。可以看出，在

家具行业，能够完成产业链两端整合的公司往往会赢得更加主动的竞

争地位，公司的利润率和发展稳定性也能够得到有效保证。这种“端

对端的价值链整合”方式，在菱形产业价值结构中有着“奇妙”功效。

根据冯东明的商业梦想与原则，美克加大在产业链上游控制力度

的战略意图是显而易见的。由于公司专注于实现“打造中国最佳实木

家具制造商”的目标，对优质原材料，特别是优质木材的需求比较强

烈。供应体系的稳定性与可靠性直接决定了美克家具产品品质。这样，

基于资源稀缺性而建立起的纵向一体化业务模式，会提升美克家具制

造业务的市场竞争力，这表现在供应体系稳定性、成本优势和价格优

势等方面。

在产业链上游，美克主要的生产用原材料有木材（新西兰松、桦

木、水曲柳等）、木皮、刨花板、多层板、中纤板、油漆和胶类。美

克通过自建木材加工体系来保证原材料供给，同时也稳定了供应商的

价格体系。美克在阿拉山口建立林源贸易，通过在俄罗斯进口原木并

直接在口岸加工成板材。美克还在内蒙古二连浩特投资设立全资子公

司二连浩特木业，利用俄罗斯木材资源，依托二连浩特口岸木材过货

量及与天津交通便捷的优势，建立另一木材加工基地，从而保证公司

在原材料上的供应。

为了保证产品质量，美克与主要原材料供应商签订长期合作协议。

美克每种主要原材料均维持多个供应来源，务求供应来源多元化，以

争取以更有利的价格采购。美克的规模经济效益也有利于争取以更优

惠价格采购原料。美克的原材料供应商均为各自细分行业内全球领先

公司。

升级制造

冯东明认为，美克在中国从事家具制造业务然后出口到美国，这

是美克商业体系的“源头”。他进一步分析指出：在过去7年，美克

先是借助设计优势实现了与美国采购商、经销商及消费者的价值对接，

然后学习家具制造，已经成为中国最好的出口家具制造商之一。未来，

美克要成为世界上最好的家具制造商，就必须能够紧紧抓住“源头”。

这样，我们的商业体系才能更好地运转，我们才能做好“军火商”的

角色，为美国采购商、经销商等提供更好的“子弹”，让它们在美国

市场上“厮杀”。

在2001~2006年间，美克着手改善与提升家具制造技能，包括扩

大产能规模、提升产品设计研发能力、更新生产设备、优化业务流程

等方面。

2005年，美克导入了“Just-In-Time”精益生产管理方式，将传

统模式中单一品种大量生产转变为多品种小批量的高度柔性生产，制

造体系具备了均衡、适时、高效率、高柔性、持续改善的能力。同时，

美克建立起从原材料采购到产成品出货的全程无浪费的生产系统。比

如在美克工厂内，工人开发了一种技术，可以将不规则或小尺寸废弃

木料拼接到一起，用作抽屉滑道。再如，美克对木材加工每一道环节

加装了粉尘吸附设备，这样木材切割所生成的锯末可集中到一起，在

改善车间环境的同时将锯末当做燃料，提高了材料使用效率，降低了

运营成本。

美克在“Just-In-Time”精益生产方式的基础上还开发出计划可

视平台（Visual Production Plan System，VPPS）。借助现代信息技

术，美克内部生产部门与销售部门之间在同一个计划可视平台上了解

和掌握最新的生产信息，根据目标订单的执行情况，提前采取控制或

调整措施。VPPS系统自动生成的各类管理报表也为高层管理决策提供

大量数据分析的支持，VPPS还搭建起美克集团与客户之间的信息平台。

美克业务人员和客户无论身处何地，都可以实时登录系统，查询最新

的生产、销售和库存信息。在计划可视平台的基础上，美克形成了全

新的产品配送体系，为客户建立了远在大洋彼岸的虚拟库房，相关信

息与客户实现了共享和对接。

2006年，美克导入了现代品质管理体系（MQM），从经营角度

出发落实品质管理的长期目标、目标和管理方针。通过全员、全面、

全过程参与细节管理，让产品生产管理流程的每一个环节、每一个工

艺，甚至每一个工位都能得到品质保证，从细节上改善和充实

ISO9000 体系，降低运营成本。

美克对生产技能的持续改进和它所采用的生产管理模式赢得了美

国市场的认可。在美国专业家具杂志《实木和实木产品》的一篇报道

中指出：“作为中国最大的家具制造企业之一，美克是一家现代化的

富有进取精神的企业。是中国的改革开放，使美克得以发挥优势，并

成为中国经济发展中的一个神话。”

美克家具产品被美国市场认可的另一个说明是，在2004年，美国

政府对中国出口家具反倾销诉讼中，天津美克是唯一获得“零税率”

的中国制造企业。在 2007年2月，美国政府对2004年反倾销诉讼做

出关于第一个复审初裁，有38家中国企业获得了62.94%的平均税率，

其他企业获得 216.01%的惩罚性税率，而美克是美国政府对中国木制

卧房家具反倾销原审调查阶段唯一获得“零税率”的中国企业。

创建美克美家

作为2000年公司上市募集资金的重点投资项目，美克美家家具连

锁有限公司的成立引起了很大争议。那时，中国没有家具制造商自建

零售终端，几乎所有家具产品都是集中在大型家具商场中销售。只有

在北京、上海两地开业的“宜家家居”（IKEA）是以制造商名字命名

的家具零售店。

冯东明认为，一些错误的认知使中国家具零售业陷入了畸形发展。

他首先指出：家具城与家具制造商的关系是房东与房客的关系，房东

收取房租才是合理的事情。在中国，许多家具城不但要做房东，还要

做房客，在消费者面前扮演成家具生产商，把自己做出一个品牌。这

样，众多制造商的品牌被淡化了，被家具城控制住了。可以说，这并

不是一种正常的家具零售业态，而是一种家具制造的直销概念。

接下来，冯东明指出了“宜家家居”的特点：宜家的目标消费者

是临时在一个地点工作的城市年轻人，宜家提供可拆装式的、可自己

搬运的家具产品，通过消费者自己劳动降低运营成本。消费者可以花

很少的钱，就能在店里买到所有能用得上的产品，比如一双拖鞋、厨

具等。因此，宜家实际上提供的家居产品是功能性的，而不能给消费

者提供更高层次的情趣，否则它的消费对象就不对了。

对于美克美家的创建，冯东明的想法是：在2000年之前，中国出

口家具制造业仍是一片繁荣景象，经营利润率比较高。当2000年我们

提出要在国内做零售时，所有人都是反对的。而我们的想法是，首先，

美克美家的创建是美克业务的自然回归，是从“源头”到“尽头”轮

回。其次，美克美家是提供一种生活方式而不仅仅是零售。第三，自

建渠道是美克要将从国外学到的商业规则在国内家具零售业传播开来，

让国内消费者能够真正从家居艺术的角度选购家具产品。

冯东明进一步解释了从“源头”到“尽头”的商业逻辑：上个世

纪90年代初美克创建时，我们是做室内外设计的，是想为改善公共生

活环境发挥一下自身的专业。后来，美克专心做了7年家具出口，我

们希望通过国际贸易了解世界上好的商业规则，建立一个规范的公司。

到了2000年，我们看到了中国商业环境的变化。一方面，商业规则逐

步建立起来，市场环境逐步规范。另一方面，国内消费市场逐渐升级，

中产阶层队伍不断扩大并越加关注自身的生活情趣。同时，我们也看

到了国内房地产市场的快速发展态势，对于家具制造业来说，这是个

很大的市场机遇。

美克看到了中国商业环境的变化，同时也看到了国内家具零售业

的问题。我们认为自身有必要、有责任回到国内，把美克家具品质带

给国内消费者，把国外优秀的家具零售理念平移到国内，从为国内消

费者提供一种生活方式的角度，做好家具零售业务。这就是“源头”

到“尽头”的关系，美克用了10年的时间完成了商业轮回。

美克美家的运营体系

2001年，美克与美国著名家具品牌Ethan Allen合作创建美克美

家家具连锁有限公司（简称“美克美家”），并创立自有家居零售品

牌“美克•美家”（Markor）。

“美克•美家” 连锁店向消费者提供近26个家具系列，这些系列

由“美克美家”（Markor Furniture）及“伊森艾伦”（Ethan Allen）

两个品牌共同构成。“美克美家”家具系列为纵向选取不同历史时期

的典型家具风格；“伊森艾伦”家具系列为横向选取不同国家和地区

的典型生活方式。

“我们卖的不是家具，而是26种生活方式，”冯东明强调说，

“美克•美家将世界各地不同国家和不同时期的家居风格组合，目标是

为消费者选择合适的生活方式，并提供完备的解决方案。”

到2008年，“美克•美家”已在中国内地22个城市拥有29家门

店，国内市场销售收入达到7.35亿元，约占公司总收入的38%。

Ethan Allen Ethan Allen是美国传统家具制造商采用新商业模式

的先锋。该公司成立于1932年，是美国最大家具厂商之一。Ethan

Allen的业务涵盖设计、生产、销售及财务服务（免息的分期付款）等

领域。在20世纪60年代末，Ethan Allen年销售额突破2亿美元，

1969年成为上市公司，2007年销售额10.05亿美元。目前，Ethan

Allen拥有3000多名设计顾问和300多家分销商店。

Ethan Allen商业模式的特点表现在三个层面：（1）与领先的中

国家具制造商，如与美克形成长期战略合作关系，在培训、设计、生

产、销售、物流和服务体系等各方面形成资源互换与共享。（2）工厂

到商店模式。从最信赖的家具供应商，如美克直接采购减少交易环节，

提升双方的毛利率。（3）改善供应链管理系统，实现市场信息相互沟

通，更快、更准确、更高效地完成采购、生产、物流及销售、服务等

业务环节。

许多制造商纷纷效仿Ethan Allen模式进入零售业，但市场表现却

证明，这种模式只适用于美国大型制造商（零售商）与成熟的大型中

国制造商之间展开。这是因为，大型公司之间更有可能建立起长期稳

定的合作关系，以求更好的质量保证及供应的稳定性。此外，对于消

费者行为与目标市场的研究，也给大多数美国家具制造商和零售商提

出了很高要求。如果家具厂商无法做好这方面的工作，则很难处理好

供应链管理。

业务模式平移

在“美克•美家”创立伊始，冯东明确立了和世界水平同步的品牌

建设标准。公司将Ethan Allen在美国市场中的成熟运用模式平移至中

国市场。冯东明指出，平移Ethan Allen的业务模式“并不是走极端的

商业模式”，而是在充分调研中国家具零售业态后的准确定位。

在2001年，美克美家邀请美国著名家具企业李维斯家具公司董事

长兼首席执行官艾德•格兰德出任公司总经理，将美国家具零售行业的

成功经验和中国的国情相结合，提出了一站式购物理念、实景体验式

家具陈列模式、免费家居顾问和消费信贷等服务模式。

每一家“美克•美家”零售店都用家具和各种软硬装饰品布置成近

百个真实的产品展示间，并提供与家具风格相匹配的灯具、装饰摆件、

装饰画、地毯、床上用品、窗帘等家居用品。这些家具设计通常由位

于乌鲁木齐公司总部的设计团队完成，并交由美克家具工厂生产。

“美克•美家”内并没有销售员，服务人员都经过公司严格培训，

被称之为家居设计师。他们会结合客人的气质、需求、消费预算等方

面情况，向其提供整套家居设计解决方案。

位于天津工厂内的美克美家培训中心每年会对近1200名零售店员

工提供培训，包括新员工培训、业务培训、管理培训和企业文化培训。

除新员工培训为期45天外，其他培训通常为期3天。

在美克内部，工厂与零售之间依然维持OEM关系。冯东明强调要

以此监督美克工厂的产品品种。否则，“美克•美家”可以向其他供应

商采购家具商品。

“美克•美家”引进了全球家具零售业专用的“STORIS系统”，

以完善渠道管理体系，同时也与工厂建立起信息沟通渠道，使生产订

单管理与库存管理统一起来。美克美家认为，“STORIS系统是国外高

端家具品牌所通行的销售模式，虽然成本相当高，但对于品牌维护而

言意义重大。”

（作者系长江商学院教授、创办院长）

第三篇：企业战略管理

企业战略管理

企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管

理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。

所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。

其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项

因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决

定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取

的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关

其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、

风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方

案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会

得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个

“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，

“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行

政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公

元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的

书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，

“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为

是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引

申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右

胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战

场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是

长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其

中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助

你在未来的路上占领了先机。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早

指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和

发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目

标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战

略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关

的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所

有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的

思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两

部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学

科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八

个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与

激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选

及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，

战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会

对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的

发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，

战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。

那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公

司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。

一，战略管理

（一）业务组合1.信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外

部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务

将举全公司之力

保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现

金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2.移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核

心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备

业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的

全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为

第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业

务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更

加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会

对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公

司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服

务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终

都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，

并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点

投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上

IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务

及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，

而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从

而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。

虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联

想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心

思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009

年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新

业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要

立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短

时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团

队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店

的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟

商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销

体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；

加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，

从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售

商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和

弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联

想控股对旗下每个

公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更

是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公

司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多

元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多

元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可

以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企

业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向

国际化得道路添砖加瓦。

二，产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这

里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其

中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，

TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年

开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜

“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争

格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销

的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则

以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的

竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运

作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上

分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名

度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先

企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价

格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积

极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1.零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应

商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储

存成本及风险与供应商共担。

2.软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产

业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断

企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此

作分类分析：

1.终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消

费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者

的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场

的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化

服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。

经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产

企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费

者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功

能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动

影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求

的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网

本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC

机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些

局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我

们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将

企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境

变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研

究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—

市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营

活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

第四篇：企业战略管理

“巨人集团的衰落”案例分析

一、归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？

通过这个案例，我了解到巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团

的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团

衰落的开始，所以它衰落的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成

巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史

玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”

应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速

扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略管理规划开始显得越

来越重要。巨人的衰落，正是由于战略管理的严重失误导致的，可以

说是在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，

采取激进的扩张战略。

二、巨人的扩张战略到底错在哪里？

由于巨人集团迈向多元化经营之路，虽然它的出发点是为了分散

经营的风险，但对各个行业没有进一步详细的研究，对整个产业环境

缺乏预测和分析，贸然扩张只会使风险更大。故归结为以下几点：

1.多角化战略与市场覆盖的矛盾。巨人的发展显然是想走混合型

多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每

个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人

在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化

战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长

和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业

的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取

舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾。与上面的矛盾相似，多角化

战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战

略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的

过程，建造巨人大厦的资金抽自生物工程业，显然在这个决策做出之

前管理层没有理智的判定生物工程的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾。战略的宗旨就是长期生存稳定

发展，发展

应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很

偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制

定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从最初，到楼层都

一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来

越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，

不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发

家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期

的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的

高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必

然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期

的规划，产品研发。究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不

是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩

张，这种做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

三、巨人失误的外部原因是什么？

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”

的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和

外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在

环境中，而是孤立于现实。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为

巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引

起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，

受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做

工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，

没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，

巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金

的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要

大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产

品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，

史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了

资金逐渐萎缩的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的

筹集，其中资金筹集尤为严重。

四、从企业内部看，巨人的失误在哪里？

1.投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，

最大的失败

1或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要

进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。

但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了

巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

2.资金结构的失误。一方面是资金流动性太差。过去的巨人资金

要么是办公楼、巨人大厦，要么是债权，一旦出现问题，抗风险能力

特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公

司的股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过

大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这

部分就变成零了。

3.管理的失误。巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。都是

停留在口号上，但实际上并没有做到，最终导致了管理失控。二是贷

款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。

三是抓管理面面俱到，没有重点。理论上还可以，实际上根本做不到，

最终导致巨人的管理流于形式。

4.企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常

的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行

补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。虽然史玉柱

宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”的文化理念，但停留

于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“氛围”，仍

暴露出许多问题。

第五篇：企业战略管理

单项选择题

1、企业战略管理层次的划分：P23 公司层战略管理、业务层战略

管理、职能战略管理

2、企业核心竞争力的概念：P77 能为企业带来相对于竞争对手的

竞争优势的资源和能力。

3、企业使命的概念：P147 是指企业区别与其他组织类型组织而

存在的原因或目的。

4、价值链和价值活动的分类：P125 基本活动、辅助活动

5、波斯顿矩阵中的构成 P89 明星业务（增长率高占有率高）、

现金牛业务（增长率低占有率高）问题业务（增长率高占有率低）、

瘦狗业务（增长率低占有率低）

6、SWOT矩阵的构成及匹配战略P85 SO战略（优势—机会战

略）、WO战略（劣势—机会战略）ST战略（优势—威胁战略）、

WT战略（弱势—威胁战略）

7、行业进入障碍和退出障碍的组合状况：P61 进入障碍高，利润

就高；退出障碍高，风险就大

8、一体化战略的分类，不同类别一体化战略的优缺点：P178 纵

向一体化（后向一体化、前向一体化）

优点：降低成本、缓解竞争、一体化经济、提高进入壁垒 缺点：

投资巨大、很难脱身、发展机遇有限 水平一体化

优点：规模经济、迅速发展 缺点：竞争消失、政府干预

9、企业基本竞争战略的类型和概念：P199 成本领先战略：要求

积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴以降

低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、

推销、广告等方面的成本费用。

差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在

全产业范围内具有独特性的东西。

集中一点战略：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分

区段或某一个地区是场。

10、企业购并的类型: P222 按行业角度：横向购并、纵向购并和

混合购并 按中介机构：直接并购、简介并购 按并购动机：善意并购、

恶意并购

按支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购

11、战略群模型的构成：

12、纵向多样化的类型：P179 技术关系多样化、市场营销关系

多样化、资源多样化

13、波特的“国家竞争优势四因素”：

14、企业使命和战略的关系：P155 企业使命为企业发展指明方

向、企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础

15、战略态势的分类：P171 稳定型战略、增长型战略、紧缩型

战略、混合型战略 多项选择题

1、企业战略管理的构成因素：P21 产品与市场范围、增长向量、

竞争优势、协同作用

2、制定企业战略目标的基本原则：P161 系统原则、平衡原则、

权变原则

3、企业战略联盟的主要形式：P239 合资、研发协议、定牌生产、

特许经营、相互持股

4、判断企业核心竞争力的标准：P77 有价值的能力、稀有的能力、

难以模仿的能力、不可替代的能力

5、企业并购后的整合内容：P233 战略整合、业务整合、制度整

合、组织人事整合、企业文化整合

6、国家竞争优势的因素：P22/P102(两种可能）(1)成本领先、集

中一点、差异化、协同作用

(2)成本和质量方面的竞争优势、时间和专有知识方面的竞争优势、

设置进入障碍、实力优势

7、国际市场的进入方式，不同方式和可控程度： 商品出口、技

术转让、战略联盟、直接投资

间接出口的风险和可控程度最低，全股子公司（独资）风险和可

控程度最高 名词解释

业务层次战略：是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一特

定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。

职能层战略：是位贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在

企业特定的智能管理领域制定的战略。

一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优

势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战

略。

差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在

全产业范围内具有独特性的东西。

战略联盟：指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过

一定的方式组成的网络式的联合体

企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产

权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业

增长等经营目标的行为。纵向并购：指生产或经营过程相互衔接、紧

密联系的企业之间的购并。实质是通过处于生产同一产品不同阶段的

企业之间的购并，实现纵向一体化。

跨国本土化战略：指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的

战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。简答题

1、波特行业结构分析的内容和目的是什么？P56.63 内容：行业

内现有企业间的竞争、潜在的参与竞争者、替代品生产者的威胁、供

应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力

目的：了解本行业的基本竞争力量及其基本情况，明确本企业的

优势和劣势、机会和威胁，从而确定本企业对各种竞争力量采取的态

度，以及制定出有效的竞争战略。

2、虚拟价值链的战略价值是什么？P132（1）实物价值链的信息

化反映，增强实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节

进行协调管理，从而取得协同效应。

（2）虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空

间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平

行的价值链。（3）虚拟价值链有助于企业建立新型客户关系，扩大经

营范围。

（4）虚拟价值链可是实现价值活动共享，重新定义了企业的边界

和规模经济，是的中小企业同样可以获得竞争优势。

（5）虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买房价值量的有

效结合，提高价值链的快速反应能力。

3、为什么要重视对市场占有率的分析？P209（1）市场占有率与

企业收益水平间存在着一种正相关的关系。

（2）市场占有率，尤其是相对市场占有率的高低，能体现企业的

竞争地位和竞争强度的变化。

（3）争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。

4、制定企业战略目标应遵循哪些基本原则？怎样平衡不同利益主

体及企业未来发展？

原则：系统原则、平衡原则、权变原则

怎样平衡:1.在扩大市场和销售额的目标与提高投资利润率的目标

之间取得平衡

2.在近期需要和远期需要之间取得平衡,战略目标的制定必须兼顾

企业的长短期利益.3.企业制定战略目标时,要在总体战略目标和职能战

略目标之间取得平衡,企业在实现其总体战略目标的同时,促进企业的全

面发展

5、战略制定与战略实施这两大阶段有什么区别？

战略制定:行动之前配置资源,注重效能,思维的过程,直觉与分析技

能,对几个人进行协调.战略实施:行动中配置资源,注重效率,行动的过程,

激励和领导技能,对众多人进行协调.6、战略制定与战略实施这两个阶

段对领导者素质和能力方面的要求有什么不同？

战略制定阶段:领导者需要的是分析能力和就良好的直觉,注重的是

一种概念技能

战略的实施阶段:领导者需要脚踏实地和一种迅速有效的行动能

力.7、影响战略控制的因素是什么？各种因素有怎样的趋势？P274 因

素：需求和市场、资源和能力、组织和文化 趋势：

（1）更加重视质量、价值和顾客满意（2）更加重视关系建设和

竞争导向（3）更加重视业务流程管理和整合业务功能（4）更加重视

全球导向和区域规划（5）更加重视战略联盟和网络组织（6）更加重

视权势架构及其影响

8、企业战略变革的难点是什么？P329 1利益障碍

2观念障碍

3人才障碍

4沟通障碍

5文化障碍 论述题

1、以战略管理的视角并联系实际，探讨一个企业应该怎样寻求和

保持竞争优势？

1.要适应外界环境的变化:外部环境的变化经常意味着新的机会,及

时预测机会并快速地调整自己的战略,进而取得成功.如上海的联华超市,

及时把握了超级市场作为一种新型零售形式在上海的良好发展机遇,一

举成为上海超市的领先者.2.要注重企业内部的内部系统的创新:内部系

统的创新不单单指技术创新,还要注重企业经营管理方法的创新等.如英

特尔不懈地对芯片开发技术进行创新,以保持其领先地位.3.竞争优势的

保持:防止他人模仿,保持企业家精神,追求超级竞争

2、联系实际，谈谈价值链管理对企业生存和发展有什么重要意义？

1.强化产业价值链的薄弱环节,释放整体效能.沃尔玛面临薄弱环节

困扰时,与最大的供应商保洁合作,最终双方都从中受益.2.重构价值链以

取得更大成本优势,IBM,通用电气的成功转型,都是在其相应产业链中不

断向高端提升的结果.3.在统一的品牌旗帜下整合价值链.品牌是一个企

业巨大的无形资产,可口可乐并没有轰动世界的效应创新或高新技术发

明,他却有百年历史,重视的是品牌的建设.4.不断提高产业价值链的协同

效率.世界500强企业通过投资,协同,合作等战略手段深化与产业价值

链上下环节企业的关系,优化企业资源配置,产生更强竞争优势.