万达商业地产经营模式

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万达商业地产经营模式

1、万达商业地产简介：

大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发

展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。

公司总资产100 亿元，年销售额约 100亿元。

大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的

“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界

500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业

负责经营。

万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主

力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际

家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，

聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。

万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500

强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。

王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。

万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地

段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、

长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔

滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到

2004 年，万达商

业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。

万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均

年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，

管理层全部具有硕士以上学历。

2、何谓“订单地产”：

“订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经

营模式，也是万达引以为豪的一项创新。

万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。

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万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行

市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的

分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架

性协议。

正因为如此，万达开发的商业地产项目就可以最大限度的满足经营商的经营

发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。而且，在大规模城市新区的开发建

设中，营建购物中心可以说是形成一种生产力，可以快速有效的带动该地区发展

成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成相关地域、物业开

发的急剧升值和高额

盈利。

3、万达商业地产的调整：

自2002 年4月28 日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产

项目共开工16 个，其中11 个已对外销售，涉及业主超过2000 人。万达第一

批6 个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，

出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店

和单店构成。

与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。这是

因为经过一段时间的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理想。中海华

通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的原因在

于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将

部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%左右的店面不得不出售，以

回收部分

资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨

额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整

体形象。

最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决办法。济南万

达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000 平方米）的方式引进

一家电器超市，3 年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。长春万达商业广

场也将采用类似办法。

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2003 年，万达有8 个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。购物广场对

周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商

困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长

春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。于是就有了万达主动寻求

商业品牌进行统一经营管理的举动。

虽然王健林认为，对于已开工近20 个项目的商业地产来说，有一两个项目出

现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：原有

商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租

不卖”。

据透露，万达经营方式的调整主要包括两个方面：一是加强整体营销，对部

分已经售出的商铺进行大力包装与宣传；二是进行股份制改革与重组，商业公司

与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。

如果说2000年5 月17 日，万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的方

向是重大战略的调整，那么2003 年底万达商业地产则是在进行一种战术的调

整：只租不售，并且伴以业态的重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，原

来购物中心（Mall）的主力店占面积的85％，单店只占15％，后来调整为主力

店、单店各占50％。王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银行

打工”2004 年万达的调整还表现在放缓了商业地产的扩张速度上。2002、2003 两

年万达提出商业地产开工项目“保5 争8”，即争取新开工8 个项目，并如期实

现。2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。

4、万达商业地产的目标：

早在2000 年，王健林就曾明确提出万达要做“百年企业”的目标。而要做百年

企业，就必须有稳定的收入来源。住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的

影响很大，所以万达确立了发展商业地产和“收租物业”的方向。但中小企业租住

商业物业也不可靠，所以，万达就萌生了傍“大企业”，尤其是跨国企业的想法。

1990 年底，万达开始与沃尔玛谈判合作事宜，谈了一年多，于2001年签订了长

期战略合作协议。

王健林在万达集团2003 年度总结大会上宣布了万达的中期目标：到2010 年，

商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000 万平方米，年租金收入达100

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亿元；住宅地产年开工400 万平方米以上，年销售收入80 亿元。其中，2004

年总销售额目标仍为100 亿元，总资产达到150亿元。

王健林认为，中国购物中心有着巨大的发展空间，“美国2 亿人有1.3 万个

Mall，中国13 亿人，至少还有2 万个Mall的空间，打个对折也需要建1 万个

Mall”。世界最大的Mall投资商是澳大利亚的“西部集团”，其购物中心的建筑面

积1100 多万平方

米，如果万达在2010 年能达到1000 万平方米，2015 年万达收租物业面积就有

可能超过“西部集团”。

5、万达商业地产的资金：

和其他正处于急剧扩张期的企业一样，万达的资金链也是一个被质疑的问题。

王健林称，2010 年前要开工70 个购物中心。但万达目前开工的购物中心只

有20 个，未来7 年平均每年至少开工7个。每个购物中心的建筑面积以10－

15 万平方米计算，平均约需总投资8－10 亿元。也就是说，仅购物中心开发万

达每年就需投入30－50亿元。万达有这么多资金吗？

从2000 年决定迈出全国化大规模扩张步伐时，万达就无法回避资金的问题。

很显然，万达开发建设的第一批购物广场，之所以多采用出售商铺的方式，正是

出于实现快速资金回收的需要。万达2004 年起“停售改租”，于是，刚从连续 3

年的扩张所造成的资金压力下缓过一口气来的万达，又面临着更大的资金压力，

商铺不卖，资金

是会更紧张”，正是在这种背景下，万达放慢了商业地产的扩张速度。在资金与

速度的张力中，万达采取的是暂时忍痛牺牲速度的做法。

同时，万达加快了寻求其他资金渠道的努力，譬如上市。“已有4 家公司同意

做我们的战略股东，它们都是全球各自行业的领袖”，王健林表示，万达商业地

产公司2004 年上半年可以完成重组改造，也许明年就可以上市了。即使不上市，

商业地产公司也可以增发30％－40％的股份给战略股东，“这也就是一种‘小上

市’，可以保证明后年的资金问题”。这样，“万达商业地产的融资管道至多二年

就可以打通了”。

万达一方面要寻找资金渠道，另一方面还要防范资金风险。王健林认为：万达

商业地产发展如此之快，没有出现大的问题，“秘诀是实行了资金封闭管理的制

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度”。按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金，跨公司1 万元以上

的资金都得由总裁审批。2003 年天津项目刚启动时资金极其困难，虽然南宁、

沈阳、哈尔滨等项目的账上都趴着上亿元的资金，但天津项目一分钱也没能拆借

到。

关于SHOPPING MALL的一些思考：

1、 SHOPPING MALL的传播、形成和演变：

SHOPPING MALL”是目前国际上最流行的复合商业业态，直译为“步行购物广

场”。

18 和19 世纪，欧洲城市拱廊建筑和商业廊建筑十分流行，它们由众多商店围

绕拱廊布置，这种商业组合模式被认为是SHOPPING MALL的原型。

20 世纪上半叶，SHOPPING MALL在英国和美国的发展取得了初步成功。40—50

年代，由于大规模的投资开发和商业组织管理能力已经具备，大型SHOPPING

MALL开始崭露头角。一方面，SHOPPING MALL 成功地给土地开发带来了利

润，刺激土地开发商和投资者大量投资；另一方面，城市发展为SHOPPING MALL

的开发提供了机会，新旧开发商纷纷参与开发，SHOPPING MALL 蓬勃兴起。

这一时期无论在英国还是美国，SHOPPING MALL 的零售额增长率比总体增长

率高得多，这说明SHOPPING MALL已经得到了开发商、零售商和购物者的共

同接受。

50 年代，美国城市大规模郊区化给郊区的SHOPPING MALL带来了机遇，它不

仅受到了开发商和零售商的欢迎，也受到了拥有私人汽车的购物者的普遍欢迎。

因此，它在美国各地的建设速度是以往任何一个阶段所望尘莫及的。与此同时，

在欧洲国家，城市重建、更新和新城建设都为SHOPPING MALL 提供了发展和

传播机会。荷兰鹿特丹的林巴恩、英国的考文垂、瑞典首都斯德哥尔摩的卫星城

维林比等地，相继有大型SHOPPING MALL建成，特别是来自美国的影响大大

刺激了欧洲的发展。

到60 年代为止，在北美、西欧和澳洲等地的工业化国家，SHOPPING MALL的

概念已经得到广泛接受。70 年代，SHOPPING MALL开始在东欧、亚洲、非洲

和拉丁美洲等发展中国家传播。

需要指出的是，70 年代中期的石油危机使郊区SHOPPING MALL的发展受挫，

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也促成了人们对于购物中心的思考和再认识。传统的基于美国郊区特定用地和环

境状况的郊区SHOPPING MALL，随着发展转向城市市区而发生了相应的变化，

对市区特定的环境和文脉的关注，赋予了SHOPPING MALL新的内容和含义。

80 年代，由于全球经济互相渗透，经济互补和一体化，SHOPPING MALL几乎

已经渗透到各个国家，遍及全世界。无论是发达国家还是发展中国家，SHOPPING

MALL已经得到人们的普遍接受，并成为现代城市的重要组成部分和多元化的社

会、经济和文化背景中的城市景观。

纵观SHOPPING MALL 概念的发展和传播过程，100 年前简单的商业柱廊与今

天形式各样、异彩纷呈的购物中心，无论是建筑形式、建筑功能和商业模式、消

费行为等都今非昔比。SHOPPING MALL 建筑已经不再是商业拱廊，也不是早

期意义上的美国式的郊区购物中心，它的建筑形式越来越反映日趋复杂的城市形

象，成为城市景观中非常醒目的主角。与初期被动的市场观念相比，先进的管理

方法积极的、正面的促进了消费活动，其布局、规模和商店类型与组成已经置于

SHOPPING MALL的有效控制之下，使承租户的利润最大化。

2、 SHOPPING MALL在现代社会生活中承担的作用：

SHOPPING MALL的出现是20 世纪零售商业建筑发展的一个巨大进步，它给人

类社会的生活带来了巨大的变化，在现代社会生活中的地位也越来越重要。

SHOPPING MALL 适应了现代社会高效率、快节奏的需要。随着消费水平的提

高，人们对商品的需求与日俱增，在同一屋顶下购买所有需要的商品的愿望也越

来越强烈，SHOPPING MALL 满足了人们一次购足的要求。与此同时，购物方

式也经历了一场革命，从古老的集市发展到现代的百货商店和超级市场，从面对

面的柜台服务发展到自选服务和自助服务，这些都在SHOPPING MALL中得到

体现。

SHOPPING MALL 满足了购物与休闲活动相结合的要求。在现代社会里，人们

的闲暇时间增加，购物活动已不仅仅是为了满足基本生活需要，而且还包括娱乐

和休闲成分，是一种社会活动。从购物者的角度来看，购物既是家务，也是娱乐、

放松或刺激。正因为如此，除了种类多样的商店之外，SHOPPING MALL 还提

供高标准的娱乐场所，诸如餐馆、体育健身中心、电影院、艺术展览等来满足多

种消费需求。

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SHOPPING MALL 满足了人们社会交往的需要，它通过开放的公共空间为社会

活动提供必要的交往场所。在汽车把人排挤出原本属于人的城市公共活动空间

时，SHOPPING MALL 试图再现了传统的公共活动空间，寻找汽车时代来临之

后就已经失去的城市广场。

3、SHOPPING MALL的四大特征：

①开放性的公共休闲场所，强烈吸引人气；

②开放性的对外交通设计，可广纳周边人流；

③相对闭合的内部通道回路，可充分利用有效人流；

④休闲与购物良性互动，形成惊人的商业效应。

4、适应中国国情的SHOPPING MALL的特点：

适应中国国情的SHOPPING MALL首要的是面积——足够大的面积，提供比现

在所有的大型百货更宽敞、更明亮的、更舒适的经营环境和消费氛围。但

SHOPPING MALL 又不仅仅是个开阔的广场，那是一片沃土，所有现在流行的

商业模式都能在这里找到自己的位置，不论是超市、百货、专卖店还是其他任何

业态，而且他们都在从SHOPPING MALL的身上吸收着成长的营养。

从表面上说，SHOPPING MALL 要有开放性的公共休闲广场如共享空间，以长

时间吸引住消费者；有开放性和闭合性良好的交通回路如室内步行街，主通道达

到6米、辅通道4米以上；要兼具购物、休闲、娱乐三大功能，如百货、超市、

休闲场所全部具备以满足“一站购齐”消费需要。

从理念上说，SHOPPING MALL 不仅是对各种商业业态和商品的集合，而是通

过对他们的整合，使其在同一空间里发挥各自功能的同时，又能相互补充，实现

资源共享。

也就是说，SHOPPING MALL 因为满足了购物、休闲、娱乐等一体化的需求，

所以它拥有最明显的优势：一是短时间内可以集聚大量的消费者，而对于商铺经

营者来说，人气就是商机；二是可以使进入商业广场的消费者长时间的停留在商

业广场内，无形之中就会增加消费需求。而这两点，对于商铺经营者来说，是最

重要的。

5、SHOPPING MALL与传统百货商店、超市等的根本区别：

SHOPPING MALL 与传统百货商店、超市等的根本区别在于：是否采用集中管

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理和分散经营的管理方式。

SHOPPING MALL 的管理者对其实行集中管理，其日常运行、保安、保洁、维

修和促销活动等都是有组织的进行。公共空间实行统一管理，供所有的零售商和

购物者共享。经营者不参与管理，定期向所有者交纳租金，向管理者交纳管理金。

所有者和管理者不参与经营，租金收入与经营状况并无直接关系。

百货商店和超市的管理者就是经营者，是一家商店，由一个业主集中经营，而非

多个业主独立经营。商业街虽然有多家商店集合在一起，但过分松散，缺乏统一

的管理。而集贸市场的经营者不需要经过严格规划和挑选。

相比之下，SHOPPING MALL 的管理模式最为有效，既能让承租户之间相互促

进，又能防止不良竞争，并获得共同利益。可见，购物中心是一群商店的聚集，

而且这种聚集是建立在统一管理的基础之上。他和一组商店松散的聚集所形成商

业集中区的含义完全不同。

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