“大脑”与“嘴巴”
早在两年前，梁昭贤就以总经理的头衔接过了父亲梁庆德的经营权杖，成为格兰仕握有实权的“少掌柜”，同时他也凭借他的经营才能理所当然地成为企业当然的接班
人。没有人怀疑他的能力，甚至比起他的老父亲梁庆德，梁昭贤都有过之而无不及，实际上在后期企业许多具体的经营决策方面的事情都出自梁昭贤之大脑。
  刚过40岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲转战南北十多年，在个性上他秉承了父亲严谨踏实的作风。与其他众多家族化企业相比，梁昭贤的确是领导人嫡亲后代中难得的令人信服的理想接班人。
  但与“太子”梁昭贤相比，职业经理人俞尧昌可谓是声名在外，在很长一段时间，外人只知道格兰仕有一个经常穿梭于媒体和市场的俞尧昌，有一个号称“价格屠夫”的俞尧昌，而对格兰仕真正当家的梁庆德与梁昭贤父子反而知道的不多，甚至还有人怀疑，梁家父子是不是已经将企业完全交给俞尧昌打理了？
  一贯以来，在很多媒体看来应该是梁家父子出席的公开场合，格兰仕均差遣俞尧昌参加。但近来俞尧昌明显减少了抛头露面的活动，为人处事也相当低调，外界猜测，或许是因为俞在腾出时间思考经营管理中更深层次的问题；或许是他意识到作为职业经理人，必须以合适的姿态出现在企业和公众面前。
  许多在家族企业内部“打工”的职业经理人都在努力遵循一个行为规范，就是尽量保持低调内敛，尤其是在企业领导人处心积虑培养的接班人“接棒”的过渡期内，职业经理人们十分小心地注意自己的“光芒”是否会影响到企业“接班人”的形象。考虑到家族企业的种种现实，职业经理人这种谨慎并不是一件坏事。
  俞尧昌对梁庆德始终怀有知遇之感，他说是梁庆德给了他发展的舞台。在梁庆德的再三邀请下，以策划见长的俞尧昌加入格兰仕。曾给厂长、经理们上了8年培训课的“教师”俞尧昌给格兰仕的市场行为带来理论色彩，使格兰仕成为中国最善于思考的民营企业之一。俞尧昌曾为格兰仕上微波炉项目做过市场调研，并且从实践到理论，总结出了一套套“降价理论”为自己“辩解”。
  俞尧昌刚到格兰仕时，格兰仕微波炉的销售情况并不比其他企业好，但因为梁庆德的支持，
俞尧昌得以从公司有限的资金中支出相当数额实现他的策划和传播计划。结果1996年以后，格兰仕就迅速占领了市场。这个成功的确与俞尧昌的努力机敏分不开，可以说，在格兰仕成长的道路上，俞尧昌功不可没。格兰仕内部人员总结说——俞尧昌给格兰仕带来了两点：一是“反复的价格战拉动销售规模”，二是“反复寻找并制造新闻炒作热点”。这两点看起来相当简单，但企业在实际运作中真正要将这两点始终如一地贯彻到底绝不是一件容易的事，而格兰仕如果没有俞尧昌就很难做到这两点。
  在顶住外界巨大压力之后，俞尧昌的策略很大程度上获得了成功。但不可否认的是，无休止的降价，导致销售系统内部工作难以保持连贯性和稳定性，仅一个产品降价之后带来的补差和补货问题就令人头疼，而降价带来可见利润的流失和价格体系冲击就更让销售部门心疼。在俞尧昌降价策略的背后，的确也承受了来自内部的一些矛盾和压力。
  现在看来，俞尧昌的价格策略在“少东家”梁昭贤的企业战略里却似乎颇有一些出入，现在格兰仕微波炉在价格方面稳定多了，与过去三月一大降，一月一小降相比，格兰仕现在的微波炉似乎已经不再依靠价格战拉动销售了。当然在利润趋薄原材料价格上涨的条件下，格兰仕的确也找不到比较充裕的降价空间。
  在空调产品线方面，由梁昭贤领导实施的“买空调送钻石手表”的可能是一个格兰仕“新政”的标志性事件：有一段时间，消费者凡购买一台2900元的不锈钢豪华型空调，送一块号称价值2880元、镶有两颗钻石的“名表”。尽管那两颗合成“钻石”几乎要用放大镜才能瞧得清楚，但这个名头对拉动消费者购买格兰仕空调产品的欲望起到了很大作用，而格兰仕也就借助本次造势迅速向上攀升。这个策划体现了梁昭贤个人的风格，据内部人介绍，实际上这种外表非常美观大方的“钻石手表”企业采购价格不超过200元人民币，但是它对消费者的吸引力绝对超过空调降价500到800元的拉力。“两相比较那种方式好、那种方式合算就一目了然。”
  实际上梁昭贤对职业经理人的作用同样相当重视。2002年上半年，梁昭贤几乎在同时将在业内颇有声誉的赵强、赵为民、邓建华招至麾下，并全部封为“总经理助理”。一些过去由俞尧昌一手负责的工作被分解到三个总经理助理的头上，而他们直接对梁昭贤负责。看起来，俞尧昌似乎可以将更多的精力放在思考和策划一些大事上。在这个调整之后，负责微波炉推广的邓建华将主要精力都用在推广高端产品“光波炉”和建立与零售终端大卖场持续稳固的联系上，俞尧昌从一开始就倡导的“价格战”理论这段时间在微波炉业务上几乎没有体现。
  无可否认，俞尧昌是个个性非常鲜明的人，优点和缺点都相当明显。他最大的特点就是“能说”，能代表企业的立场发言，能够将对格兰仕起先还抱有成见的消费者或记者说得马上改变对格兰仕的印象。就连他自己都说：“我是格兰仕的‘一张嘴’。”而梁昭贤秉承父亲风格，是一个睿智且冷静踏实的人。目前他与父亲梁庆德就如同企业的“大脑”，因此，他与俞尧昌的组合在理论上应该还是很合拍——他们应该成为企业最佳“大脑与嘴巴”组合。但如果纯粹是“大脑”与“嘴巴”的关系似乎也颇有隐患：因为只有大脑管嘴巴，没有嘴巴管大脑。当“嘴巴”的得时时揣摩“大脑”的心思，听“大脑”的指挥，努力与“大脑”保持一致，一旦当“大脑”想的和“嘴巴”说的不一致，甚至“嘴巴”在某种程度上有代替“大脑”功能的表现，那问题就来了。
“太子”与职业经理人的关系，与家族企业不同发展阶段的制度和文化息息相关，也与具体人物的个性、能力分不开。从模式研究的角度出发，我们剔除了人物具体性格、能力的影响，根据最具决定性的股权因素，大致归纳出几种“太子”与职业经理人的可能关系——
  一、前提：家族企业的所有权与经营权完全分离：
  1.当家族企业传承到“太子”手上仍只有一个股东的时候，“太子”会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。这种情况对“太子”的管理能力和人际技巧要求很高，而经理人也须有非常坚韧踏实的职业心态。因此，这也可以说是一种摩擦系数比较大的关系状态。
  2.发展到股权分离阶段的家族企业，“太子”与职业经理人之间监督与被监督的色彩也会适度淡化，淡化的程度与股权分散的程度呈正比。分两种不同的情况：当“太子”依然是家族企业的大股东时，其对职业经理人依然能起到比较良好的监督作用；但当股权过于分散，家族企业中并没有绝对的“大股东”时，企业制度很可能会建立在职业经理人负责制上，同时，如果“太子”对职业经理人的监督动力不大，职业经理人本身的素质和道德就成为关键。
  二、前提：家族企业的所有权与经营权并未完全分离：
  1.当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横决策。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛将拉走一营叛兵”的现象。这种情况下，“太子”可能要花较多的时间成本在处理企业人际关系的和谐上。
  2.当家族企业的股权分散，而“太子”依然担任着经营管理决策职务时，其与职业经理人往往会有“管理权威”上的争夺。此时，情况有可能相当复杂也有可能简单透明，主要是看企业的制度设计是否严密合理。如果企业采取类似MBO，或其他让管理层或骨干员工持股分利的做法，则“太子”与“职业经理人”之间的身份将模糊化，“太子”也可以看做是“职业经理人”中的一员；而“职业经理人”也是企业所有者中间的一分子。这种情况下双方容易结成一个利益共同体，是为摩擦系数最小的关系状态。

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