从KPI到OKR，高阶产品人如何推动业务高速增长
编辑导读：互联网下半场，很多公司的业务增长都陷入了瓶颈。此时，一味地给业务人员增长KPI无济于事，应该制定合理的OKR帮助业务增长。OKR就是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在被越来越多企业所使用。本文作者将围绕OKR进行分析，希望对你有帮助。
作为产品经理人，相信很多人都遇到过以下的灵魂拷问：
订单希望做到5倍增长，你有什么建议？
目前App只有1万个新客，如果想做到5万新客还有什么办法？
市场份额需要从目前的50%提高到70%，作为产品经理人有没有什么方法？
甚至老板会从整个商业化角度问我们：如果希望在3年内将整体收入由10亿提升到100亿，应该怎么做？
一、KPI VS OKR
这些都是比较常见的增长问题。一旦涉及到这类问题，可能一部分负责产品业务的同学会去做KPI的拆解，比如说给每个负责订单业务的同学增加一倍的KPI，或者基于一些渠道拉更多的流量，找到更多渠道方进行推广等等。但是增长真的是基于KPI或者基于渠道、流量就可以完成的吗？
互联网历史上有两个著名的增长飞轮，一个是亚马逊增长飞轮，一个是Uber增长飞轮。他们base的是一个典型的平台型、基于产品的互联网业务。
以亚马逊增长飞轮为例，亚马逊平台上有两个角色，一个主体角色是卖家，还有一个主体角色是顾客体验。在亚马逊的整个增长策略中，实际上就是以怎么做到成本更低这件事为出发点的，因为成本更低，能够提供给消费者的价格也会变得更低，当消费者价格下降的时候，随之顾客体验就会上升，同时带动整个亚马逊平台上面的流量也会持续上升。当平台流量持续上升的时候，就会有更多的卖家加入到亚马逊平台上来。
亚马逊增长飞轮是持续性的、系统性的。体验优化了，就可以顺利运转起来，并且在这个过程中，如果将成本、价格进行更进一步地压缩，那么整体飞轮也能以更高的效率进行转动。但是目前，我们更常见的是基于拉新渠道、业务渠道，或是在销售渠道组织或业务上进行KPI拆解，这样盲目地进行KPI拆解实际上是非常危险的。
KPI曾经也风靡过很长时间。早期的阿里、腾讯以及其他比较大型的互联网公司，最开始都是用KPI的，但现在很多公司都逐渐完成了从KPI到OKR的过渡。
什么是OKR？用比较文艺的说法就是从“遥望月亮”到“造火箭”整体拆解的过程。简单来说，就是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。其中，目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。
如何制定合理的OKR？
选择OKR会有思维模式上面的转变。在做KPI的时候，更多只会考虑目标，但是做OKR的时候，在聚焦核心目标的同时，其实也要进一步关注实现路径，比如说怎么从用户体验出发，或者从商业模式出发，来进一步思考可以去实现的路径，以及A-B之间怎么达到的状态。
选择OKR更多是一个选择取向。它鼓励我们去做对的事，而不是只是做指标的奴隶。
OKR更大程度上是一种组织方式，它代表组织资源和协同往一处使，这样团队效能才可以实现最大化，整体来说就是以数据驱动、协同作战的目标文化。
那么，该如何制定业务的OKR呢？这里要提到诊断三部曲方法论：
北极星指标。
基于北极星指标、业务模式、用户体验、用户旅程等等，拆分一个奇妙等式。
基于数据技术做整体团队协同落地。
首先来看第一步：北极星指标。
北极星指标是企业业务目标和企业用户价值的交集。举个例子，很多视频网站他们的核心就是靠广告变现的，对于他们而言，从短期目标角度来讲，肯定是要提升广告营收。更多时候短期目标可能定位于提升用户广告点击率等等。但是通过进一步思索视频网站可以给用户提供的场景价值就会发现，对用户来讲，他们的诉求就是得到乐趣。从这个角度来说，视频网站真正的北极星指标应该是这个网站的使用时长。
下一步来看看要怎么找到北极星指标：
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