中石化易捷便利店业务发展存在问题及对策

中石化易捷便利店业务发展存在问题及对策

3中石化贵州公司便利店业务现状及存在的问题

3.1中石化贵州公司易捷便利店发展简介及现状

贵州公司是隶属于中石化销售有限公司旗下的省级石油销售企业，截止 2015

年底，贵州公司全省共有905座加油站、占全省加油站总数的71,，从网 络规模

来说，中石化贵州公司在省内占据极为有利的地位。905座加油站中，共 有790

座开设了便利店，开店率达87%。便利店具体地理位置分布如下:

3.2当前贵州公司便利店业务发展存在的问题

3.2.1商品价格管理存在的问题

贵州公司的便利店管理，在管理架构和层级上采取省公司、地市公司、县区

公司到加油站的四级管理，为节省成本、发挥规模采购的优势、并增强与供应商

议价的能力，省公司掌控着大部分商品的采购与定价权限，地市公司仅有采购少

部分地方特色商品的权限。因此，无论是和供应商谈判购销价，还是分公司价格

变动，省公司都拥有绝对的控制权。在当前的价格管理体制中，主要存在着以下

几方面的问题:

(一)采购价格规定过死、强行规定毛利空间。省公司在与供应商关于采购 价

格的谈判中，为避免采购经理与供应商暗中勾结、中饱私囊，便实行便利店商 品

采购小组集体审核的方式，从其他部门抽调人手组成采购小组，强行规定商品 的

毛利空间，例如饮料类商品毛利不得低于22%、小食品类商品毛利不得低于 25%，

并且在引进商品品种上常常意见不一，经常导致许多供应商乘兴而来败兴

而归、很多优质商品不能进入便利店销售。

(二)销售价区设置不合理、定价机制粗放。目前全省共有790个加油站便 利

店，但全省便利店商品的价格，仅仅很粗放地划分为两个价区:高速价区和普 通价

区。其中高速价区价格高出普通价区15%左右。但在上一章关于便利店地理 位置

的表中可以看到，加油站地理位置可以分为市区、县城及郊区、国省道、高 速服

务区、高速出入口和农村等六个地理区位:

(三)价格调整机制僵化、供应商苦不堪言。在商品采购方面，便利店管理 部

门面对供应商时总是采取过于强硬的态度，在与供应商签订的供货合同中，一 般

都会明确规定在合同有效期内不得上调供货价，价格不能真实反映市场信号， 导

致很多经销商在厂家涨价和终端零售商不允许调价的尴尬境地中左右为难，无 力

为继。在长期导致了劣币驱逐良币的后果，很多优质供应商在合同到期后便忍 痛

不再继续合作。

(四)团购业务存在管理漏洞、有套取差价的风险。除了将零售价格分为高 速

路价格和普通价格之外，公司还将商品价格分为零售价与团购价，鼓励客户提 高

购买量以提高营业收入。

但在实际销售中，却经常出现便利店员工通过零售价将商品销售以后，凑少

成多，待销售数量达到团购标准后按团购价上缴营业款，以此套取差价。从表5

可知，2015年贵州公司团购业务销售额占总销售额近16%，销售额1.14亿元， 因

此，当前管理漏洞造成的风险和损失必须引起重视。

(五)价格审批流程繁琐、审批系统落后。由于价格权限都由省公司掌握， 无

论是地市公司申请调整进售价，还是加油站临时申请调整促销价。在经营系统 中

都必须逐级上报至省公司统一审批，并且审批流程从加油站经办人一直流转到 非

油品处长，但在实际操作中，却是省公司经办人一人掌握多人审批账号，在审 批

人角色中来回转换，疲于应付大量待审批单据，根本无暇进行真正的审核。 3.2.2

促销管理存在的问题

要发展加油站便利店业务，提高便利店营业收入，必须要依托加油站特有的

优势，如网络优势、客户优势、地理位置优势等，才能将便利店业务做精做强。

但是在贵州公司在制定促销方案时，却只是使用简单的降价、买赠等常规促销手

段，并未真正发挥加油站独有的优势:

(一)促销方式单一、促销方案缺乏针对性。贵州公司的促销活动，手段多 集

中在降价和买赠上，时机选择多是在节假日时由省公司统一制定促销方案并覆 盖

全省，地市公司被动执行统一方案，主动性不高。另一方面，由于全省便利店 分

布过散，由省公司下达的促销内容、下发的促销物料等根本无法覆盖全省便利

店，导致促销商品与促销物料经常出现在一部分店面断货、一部分店面积压等尴

尬场景，且由于路途遥远无法进行调剂余缺。

(二)促销活动缺乏规划、销售淡旺季差别明显。由于加油站行业的特殊性，

出于安全等方面的考虑，供应商如需自行在站内增派人手和展位开展商品促销活

动，需提前向省公司申请。以饮料类商品为例，在夏季销售旺季时供应商扎堆促

销、商品和服务同质化，并未起到良好的促销效果。在销售淡季时供应商便偃旗

息鼓，导致销售量更剧烈的下滑。

(三)局限于自有品牌、忽视市场需求。中石化便利店零售业务发展至今， 也

培育出许多自有品牌的商品，如海龙牌燃油宝、卓玛泉矿泉水和龙禹毛巾等。 自

有品牌由于毛利高，在促销计划中优先考虑并无可厚非，但如果在促销活动中 安

排过多，而忽视了其他高毛利和应季的商品，将从整体上降低促销活动的效果。

更有甚者，在与供应商协商促销计划时，强行将自有品牌商品作为供应商搭赠商

品捆绑销售，因此赚取供应商促销费用，但整体促销效果确并不明显，因小失大。

(四)推广方式落后、不善于利用新媒体传播。贵州公司在制定促销活动时， 更习

惯于将促销费用投入到折纸宣传页、POP展板和汽车广播等传统形式，对于 微信

公众号、微博等新媒体的传播力量却视而不见，鲜有问津。 (五)未能有效利用加

油卡客户优势、与油品销售不能形成良好互动。加油 站便利店与其他连锁零售行

业不同，天生具有网络、加油客户、地理位置等先天 优势，在计划促销活动时，

必须注重对这些资源的利用，制定出有利于带动便利 店销售与油品销售的促销方

案，达到油品与非油品“双增长”的目的，但在实践 过程中，“油非双增长”的

目的确不容易实现。以2015年某次促销为例:促销规 则为加油满200元，赠送面

值5元的便利店购物券1张，该次促销共计印刷购物 券200万张。但活动结束

后，收回有效消费的购物券仅70余万张，带动便利店 销售仅200余万元。究其原

因，主要有几个方面:1、油品销售部门与便利店销 售部门在促销活动开始前和活

动进行中未进行良好沟通，明确权责，导致加油站 销售人员对活动规则不明确，

加油员和便利店员相互推诿;2、活动宣传不到位，

在促销期间进行暗访发现，很多加油站人员并不知晓此次促销活动，或者即使

知 晓也采取怠工的方式，不愿参与促销宣传;3、购物券发放不合理，在发放购物

券时，采取各站均分的方式，导致城区加油站购物券缺乏，高速加油站购物券有

大量闲置的现象。

(六)未能有效盘活个人加油卡账户资金，加油卡消费率底。截止2015年 底，

贵州公司加油卡个人用户共计179万户，沉淀资金11.92亿元，公司于2015 年初

推出了加油卡可购买便利店商品的功能(为避免公务卡公卡私用，公务卡并 未开通

此功能)，但是由于促销推广几乎没有启动，使用加油卡到便利店购物的 消费者极

少，只占到2015年总销售额的0.5%。

促销活动是零售业态吸引消费者、提高营业额和美誉度的重要手段，但是由

于管理粗放、缺乏整体规划，部门间协调困难，不能形成联动机制，加上加油站

员工消极怠工等因素，促销活动并未真正发挥其应有的作用。

3.2.3商品品类管理存在的问题

品类是一组独特的、可管理的产品和服务。在消费者看来，这些产品和服务

是相关联的，在满足消费者需求的前提下是可以相互替代的。同一品类需满足三

个基本要素:1、消费者心目中对某类可替代商品的某些购买因素的共同认识;2、

同品类商品必须是相互关联或可以替代的;3、同品类商品可以通过定价、展示、

促销等方式共同进行管理，达到规模效应。易捷便利店在品类管理上，将便利店

商品作了以下分类:

当前我司品类管理方面存在的问题主要有:

(一)品类销售占比不合理、低毛利商品销售占比过大。由表5可以看出， 在

2015年贵州公司便利店各品类营业额及毛利额的统计中，便利店服务对营业 额的

贡献达到了32.16%，而毛利的贡献率只有1.46%。便利店服务，即代收水电 费、

电话卡代充等。起初在便利店引进上述服务的目的，是希望为客户提供便利， 吸

引客户进店消费其他商品，但在实际经营中，却成了提高营业额的“法宝”。

(二)品类库存结构不合理、部分品类库存压力过大。根据2015年公司经 营数

据，香烟在易捷便利店平均库存金额中占比高达25%，白酒在营业额和毛利 额贡

献占比均不到3%的情况下，平均库存占到总库存金额的11%。这两类商品库

存压力过大而增加了公司运营成本。

(三)品类管理工作粗放、精细化程度不高。品类管理是便利店管理中工作 难

度大、技术含量高的管理工作，但在当前贵州公司的该项工作中，品类管理的 工

作主要由商品采购人员兼任。品类管理只是粗放地进行划分，但是，涉及品类 精

细化管理的工作，如店面陈列、产品组合等却无暇顾及。

3.2.4物流配送存在的问题

在物流配送方面，主要经营市场在城区、社区的连锁便利店与大型卖场有着

配送路途短、配送批量大、配送成本底等优势。但加油站便利店由于分布范围较

广、店面较多，加之便利店商品种种繁杂，各店需求不一，这些都是加油站便

利 店在商品配送中无法回避的问题。以当前贵州公司便利店经营情况看，在物流

配 送方面主要存在以下问题:

(一)省级配送中心配送压力大、配送方式单一、效率低。贵州公司在2012 年

与贵州邮政物流签订了第三方物流配送协议，租用邮政物流位于贵阳市的仓库 作

为配送中心，该仓库面积约为4000平方米，邮政物流提供人力物力承担商品 的保

管、配送、过期商品收回等相关业务。对于全省年销售额近8亿元的体量来 说，

该配送中心的配送能力是远远不够的，根据2015年数据显示，该仓库承担 了全省

便利店近50%的配送任务量，但准时到货率仅为40%左右，加油站经常会 面临要么

断货、要么多批次要货一起送达而“爆仓”的困境。加油站员工与邮政 物流司机

矛盾频发。

(二)供应商配送违规操作、存在管理盲点。全省有近40%的商品配送任务， 则

是由部分有配送能力的供应商直接根据便利店要货需求直接配送。这一配送方 式

缓解了配送中心的压力，提高了配送效率。但同时也存在很多问题:按正常的 业务

流程，必须由便利店根据店内销售和库存情况，自主决策要货品种和数量。 但在

实际操作中，大量存在着供应商自行送货到站，便利店再按照供应商送货品 种和

数量制作要货单据的情况，业务流程完全颠倒，便利店被供应商“牵着鼻子

走”，便利店员或者是出于怕麻烦的心理，或者是收受了供应商的小恩小惠，从

而加大了对这一问题监管的难度。在长期导致了商品积压、商品销不对路，甚至

出现供应商将临近保质期的商品送到便利店的恶劣行为。

3.2.5商品盘点存在的问题

盘点就是对店内商品进行全部或部分的清点，以准确掌握商品实际情况的行

为。对于便利店日常管理来说，盘点主要有以下作用:1、掌握和检验店内进、

销、存数据，修正账面数据;2、了解现状，控制库存，指导日常经营业务;3、 了

解商品的存放位置、缺货情况、损耗情况，为订货提供依据;4、清除临期、 过

期、滞销、残损商品;5、发现管理漏洞，加强管理，控制损耗;6、整理环 境，清

除死角。易捷便利店的盘点工作，主要是每月由省公司统一安排2-3天的 时间进

行覆盖全部商品的月度盘点，各地市公司和便利店在日常管理中自行进行 门店或

商品的抽查盘点。但由于全省门店太多、分布较广，在盘点管理中也存在 很多问

题:

(一)月度盘点流于形式、盘点数据虚假。在对加油站的走访和暗查中，经 常

发现便利店在执行月度盘点任务过程中，并不实际进行商品实物的清点，而是 将

账面库存数作为盘点数据上报，导致原本可以在月度盘点中发现并解决的问题 一

拖再拖，如损耗商品的核销等。导致雪球越滚越大，问题最后在上级部门抽检 过

程中才被曝光，给企业带来损失的同时，员工也面临处罚甚至辞退的风险。 (二)

商品库房管理混乱、增加盘点难度。按照公司关于便利店店面和库房 的管理要

求，库房必须进行分区，大致可分为食品区、百货区、饮料区、残次品 区等。在

便利店陈列方面，盘点日必须保证货架处于满货架陈列状态，以同时起 到增加店

面商品饱满度和便于盘点计数的目的。但在实际工作中，很多便利店库 房并未明

确划分区域，存在食品与非食品、残次品与正常品混放的情况，库房堆 放混乱，

货架陈列更做不到满货架成列。这些问题都增加了盘点的难度与工作量。 (三)信

息系统落后、跟不上盘点数据增长的要求。公司自2009年引进便 利店管理系统以

来，在服务器容量和功能上做了几次更新，但由于便利店业务发 展太快，数据量

成倍增长，且全省盘点日多集中于两天之内，在盘点期间系统数

据压力过大，容易造成信息系统死机。另一方面，当前信息系统在划分处于仓

库 配送过程中但还未到站的商品时，将账面库存划入加油站，但由于实物并未到

站， 这一问题经常导致便利店盘点数据的巨大差异。

(四)盘点工作流程不合理、影响正常销售业务。当前公司执行的月度盘点，

是由省公司择期选择两天进行全省便利店的盘点，需要将便利店商品全部清点并

上传数据，工作量极大，且盘点数据上报流程繁琐。很多便利店为了完成月度盘

点任务，除了正常的两天盘点日以外，盘点前的准备工作和盘点后的数据核对工

作也需要占用大量的时间，很大程度上影响了便利店正常销售业务。

4贵州公司易捷便利店业务发展存在问题的成因分析

4.1价格管理问题成因分析

(一)内部体制僵化，缺乏市场意识。由于内部管理体制僵化，公司在进行 便

利店商品价格谈判时，出于控制风险等方面的原因，并不是由相对熟悉市场和 业

务的专业人员主导谈判，而是从其他业务部门抽掉人手成立谈判小组，多数小 组

成员对便利店业务并不了解，为达成一致意见，只能在事前强制规定毛利等指

标，这样的谈判自然不会有好的效果。

(二)垄断思维作祟，缺乏共赢意识。由于便利店业务的快速发展，贵州公 司

在全省拥有近800家易捷便利店，销售额也即将迈入10亿元大关，因此，在 商品

采购方面逐渐形成了买方市场，加上国有大型企业一贯的垄断思维，造成了 便利

店管理部门对供应商总是采取过于强硬的态度，从而导致与供应商的合作难 以为

继。

(三)业务管理粗放，审批流程却低效繁琐。公司采取省、市、县区到加油 站

的四级管理体制，在业务开展之初对各项审批流程进行设计时，便依据该管理 层

级设计。在便利店业务初创时期，由于业务量小、业务流程需要理顺，这种审 批

体系有利于规范业务流程、控制业务风险等，但随着业务量的加大，对原有审 批

体制形成的依赖已不适合业务发展的需要，需要根据实际需要作出相应的调 整。

另一方面，对价区划分和零售、团购价格的管理，也一直延续从前的管理办 法，

业务管理过于粗放，存在管理漏洞。

4.2促销管理问题成因分析

贵州公司易捷便利店促销管理中存在的问题，除了与供应商协调和内部管理

问题之外，主要是对消费者需求缺乏足够的了解，对市场情况掌握不够。针对这

一情况，公司便利店管理部门在2015年11月在贵阳市范围内组织了一次市场问

卷调研。公司在贵阳市辖区内20个市区加油站和10个高速加油站，共计30个 站

点进行了问卷调查。

上述加油站基本覆盖了贵阳市区大型加油站和贵阳市辖区内中石化高速加 油

站，调查对象主要为司乘人员，根据对回收的有效问卷进行分析后，可以在一 定

程度上解释公司促销效果不佳的原因。

根据对受访对象的统计，近半数的加油车辆为私家车主，并且男性司机占到

私家车主的68.5%，但是在日常促销活动中，促销方案并没有专门针对私家车主

进行的方案，方案单一，缺乏针对性。

在对加油支付方式的选择的问题中，受访者主要使用现金加油，加油卡支付

油费只占到总营业额的27.8%。

另一方面，由于推广力度不足，消费者对于个人加油卡可以购买便利店商品

的功能更是鲜有知晓。

在关于通过什么方式知道加油站便利店促销活动的问题中，大多数受访者表

示，是到了加油站以后，看到站内海报、宣传单能资料才知道相关活动，其他方

式的推广途径并未得到有效利用。而在参与促销活动的意愿上，受访者大多表示

不了解但愿意参与，因此，促销活动效果不佳，并不是因为消费者缺乏兴趣，而

是公司推广与方案制定方面工作的不到位。

在关于促销方式的问题中，受访者对加油赠礼、办理加油卡赠礼等油品于非

油品互动的方式青睐有加，但是，当前公司的促销活动中，这方面的活动开展得

(一)经营考核存在方向性错误，过度依赖服务类商品提升营业额。由于在

便利店业务开展之初，各省市企业迫于经营指标考核压力，不得不通过销售低

毛 利的服务类商品的办法来提升营业额。2014年，省公司在对地市公司的经营考

核办法中规定，营业额指标占到35%的权重，而毛利额指标只占到25%，2015年

公司对考核导向做出一定调整，营业额指标权重下降至30%，毛利额指标上升至

30%。尽管做出了一定的调整，但公司唯营业额论英雄的思维仍然很严重。 (二)烟

酒类商品采购与销售压力大，就香烟而言，根据《烟草专卖法实施 条例》规定，

取得《烟草专卖零售许可证》的企业或者个人，应当在当地烟草专 卖批发企业进

货，并接受烟草专卖许可证颁发机关的监督管理，一旦被认定为跨 区域进货并销

售，将会受到相关部分处罚。因此，各便利店必须从当地烟草批发

企业进货，处在不同区域的便利店之间不得随意调换卷烟品种，这就导致了全

省 便利店香烟销售不能相互调剂余缺，自由调配。由于全省绝大多数的便利店都

办 理了《烟草专卖零售许可证》，烟草批发企业将根据许可证发放数量强制性配

送 一定品种和数量的卷烟，也增加了香烟的库存压力，另一方面，由于烟草主管

部 门规定只取得零售许可证的企业和个人不得从事香烟批发业务，即单次销售50

条以上，这也在一定程度上降低了便利店香烟的库存周转，加大了库存压力。

白酒采购和销售也面临着类似的问题，由于白酒价值高，中石化将白酒采购 权限

收归总部，各省市公司采购白酒只能通过总部相关部门办理，且每次采购必 须有

数量和金额的最低下限，因此增加了库存压力。

(三)由于受到人员用工编制的影响，无论是省公司还是地市公司，便利店 管

理人员数量均严重不足，而拥有丰富品类管理经验的人才更是缺乏，因此，品 类

管理在很大程度上形同虚设，更无法做到精细化。

4.4物流配送问题成因分析

(一)过度依赖省级配送中心，配送方式单一，是当前公司物流配送方面的 主

要原因，由于省公司下辖9个地市公司均未设置商品分拨仓库，因此，全省近 半

数的商品需由省公司统一配送，而当前该配送中心的吞吐能力及运力已远远不 能

满足业务发展的需要;另一方面，由于省配送中心并非公司自营，而是租用邮 政物

流的仓库与运力，双方在业务衔接、管理层沟通等方面，还配合得不够，这 些都

是当前省配送中心压力大，准时到货率底的原因。

(二)供应商配送缺乏监管，也是目前公司物流配送方面存在的一大问题。 有

配送能力的供应商直接配送货物到站，本来是提高配送效率、减轻配送中心压 力

的有效途径，但由于供应商直接面对加油站便利店，且由供应商支配送货这一 问

题在事前比较隐蔽，不容易监控，通常都是事后发现便利店商品积压等情况时 才

发现问题，使得省市公司在监管上存在盲点。

(三)贵州省特殊的省情和地貌，加大了物流配送的难度和成本。贵州作为 全

国最落后的地区，交通一直以来较不发达，虽然在2015年实现了“县县通高

速”，但公路物流配送的难度仍然较大。省公司配送中心虽然在邮政物流的协助

下规划了15条配送线路，但仍然难以满足加油站的需要。

4.5商品盘点问题成因分析

(一)由于盘点业务工作量大，耗时耗神，并且盘点中容易暴露便利店日常 管

理上存在的问题，因此，部分便利店员工出于逃避责任和回避问题等心态，对 盘

点工作是具有抵触情绪的，采取能拖则拖的态度，在缺乏上级部门监督的情况

下，虚报数据，草草了事。

(二)盘点业务，不只是对商品的简单清点，而是门店日常管理的一个综合 性

工作，可以起到掌握数据、指导业务、发现管理漏洞等功能。因此，盘点业务 不

仅要求数据准确，而且对便利店其他方面的工作，如库房管理、店面陈列等也 有

很高的要求，但是，当前公司便利店的基础管理工作还比较落后。 (三)公司盘点

工作流程制定不合理，也是盘点业务的又一重要原因，盘点 工作本身非常繁琐，

在盘点期间需要耗费大量人力物力，但是，公司当前仍然选 择由省公司统一安排

2—3天时间在全省统一盘点，不但占用大量便利店员的精 力，也很大程度上影响

了便利店正常销售。

5贵州公司易捷便利店业务发展对策

5.1价格管理策略建议

(一)强化市场意识，营造双赢局面。由于便利店营业额和门店数的飞速发

展。易捷品牌便利店知名度和影响力逐渐扩大，这极大地加强了公司在面对上游

供应商时的议价能力。但是，市场地位的提升并不意味着易捷便利店可以回到加

油站油品经营的垄断地位。便利店业态是一个接近于完全竞争的行业，公司及管

理人员只有树立市场意识和服务意识，摒弃国有垄断企业的僵化思维和管理体

制，才能获得更大的成功。就便利店商品购进价格的具体业务而言，易捷一定要

以市场为导向，准确把握市场信号，取缔强制规定毛利率等僵化的做法，在商品

进货价上涨的确是因为成本上升时，可适当对供应商进行让步，增加与供应商谈

判的空间，在其他方面，诸如增值服务、配送运费、促销物料等方面寻求供应商

的支持，以弥补供货价上涨的损失，从而达到与供应商良性互动，营造出双赢的

经营环境。

(二)提升供应链的控制能力，优化上游供应商体系。树立市场意识与双赢 意

识，并不是说要降低公司对上游供应商的影响力和控制力，议价能力不但不能 降

低，而要进一步加强。应加强对供应商的考核力度，完善公司针对供应商的管 理

办法，在供货价格、配送能力、到货及时率、促销力度、销售贡献等方面综合 评

区价区和农村国道价区等。在需求较为刚性的高速门店适当提高价格、在竞争 激

烈的市区门店适当调低价格以保持竞争力等。

(四)实行价格分级管理，提升价格管理工作效率。在当前价格管理工作流 程

中，凡是涉及价格调整的业务，事无巨细，审批流程都要从加油站一直上报到 省

公司，这一方面影响了工作效率，另一方面，很多金额较小的业务也没有逐级 上

报的必要。因此，在价格审批方面，可考虑实行分级管理制，可以用业务金额、

商品品种等作为划分标准，按照金额大小、商品重要性等分配价格审批权限，在

加强监管的同时，充分给予便利店和地市公司对价格的审批权限，从而提升便利

店对市场的反应速度，提高工作效率。

5.2促销管理策略建议

(一)创新促销方式，因地制宜开展促销活动。公司当前的促销活动，方式 单

一，且多由省公司统一安排，自上而下，缺乏针对性。公司应鼓励地市公司及 加

油站，根据地市公司、地理位置、甚至加油站的不同，开展具有特色和针对性 的

促销活动。在贵阳公司组织的针对消费者对促销活动反应的调查问卷中发现， 消

费者对于油品与便利店互动促销的方式抱有兴趣，公司可在这方面创新促销方

式，比如实行加油卡用户进店有礼、积分换购等方式，逐渐提升便利店促销水

平。 (二)整体统筹促销规划，从全局指导供应商促销。为避免销售旺季供应商 扎

堆促销，销售淡季缺乏销售气氛，省公司应从全局的角度，筹划好一年中促销 活

动的规划性方案，按节假日、月份、销售季节特点等将全年分为不同的促销档

期，根据各个供应商商品的特点及促销意愿，以共同促进销售为目的，公平合理

地将促销档期划分给不同的供应商，在一个促销档期内，也可以根据供应商的特

点，将供应商之间的资源整合，最大化促销活动的效果。

(三)以市场需求为导向，提升自有品牌商品销售额。自有品牌商品作为公 司

自创的商品。因为其毛利高、领导层重视、销售额压力较大，在引进之初通常 都

会由上级部门强制铺货到门店，因此，促销活动优先考虑自有品牌是无可厚非

的。但是，自有品牌商品的成长，不仅需要销售额的增长，更是需要品牌形象的

精心培育。不以客户需求和市场为导向，盲目开展促销，简单地通过降价和买赠

的方式提升自有品牌销售额，实际上对自有品牌的形象是不利的。公司应将更多

的精力放到自有品牌精细化管理上，在陈列上多给与自有品牌更好的陈列位置、

研究自有商品与其他商品的组合，需找组合销售的方式，实现一加一大于二的促

销效果。

(四)积极利用新媒体，适应新型推广方式。身处竞争激烈的便利店零售业

态，易捷便利店管理人员应有效利用当下流行的商业推广载体，如社交软件、视

看，应在以下几个方面进行调整:1、在计划促销活动时，油品管理部门和便 利店

管理部门应加强沟通与协助，明确权责，避免因管理部门间沟通不畅，多头 管理

的问题;2、加大对加油站一线员工参与促销的奖励力度，一线员工不愿参 与促销

推广，抱有“多一事不如少一事”的心理，这是国有企业工作激励方面的 痼疾，

但是，一线加油员每天密集地和司乘人员接触，由加油员口头推广商品是 非常有

效的。因此，无论是在日常销售还是促销活动中，应制定出清晰的员工销 售激励

方案，树立销售模范典型，推广促销经验，让一线员工在如火如荼的销售 氛围下

得到实惠，才能实现油品销售与便利店销售的双增长。

5.3品类管理策略建议

(一)调整经营导向，降低低毛利品类销售占比。由于受到销售额指标考核 的

压力，从省公司到加油站，在经营管理导向上，销售额都是无法回避的问题， 低

毛利的代收业务便成为完成销售任务的“法宝”，逐渐丧失其方便消费者、促 进

其他商品销售的初衷。因此，公司应积极调整经营导向，从注重量的提高转变 为

注重质的转变，弱化销售额考核权重，让经营更多地关注高毛利、高收益的商

品。从2015年经营考核办法来看，虽然贵州公司降低了营业额的考核权重并提 高

了毛利额的考核权重，但两个指标都占30%，这样的导向仍然不利于经营质量 的

提高，弱化营业额考核指标仍有很大的操作空间。

(二)积极消化烟酒库存，调整订货方式。据前文分析可知，当前便利店库 存

占比较大的为香烟和白酒类品类。由于受到烟草销售相关规定和白酒统一采购 的

影响，这两个品类的商品库存管理有很大难度，只能在适应当前不利因素的情 况

下，积极消化库存，调整订货方式，具体可有以下几点建议:1、利用加油站客 户

资源优势，加大烟酒的团购销售比例;2、申请撤销部分站点烟草零售许可证， 以

此降低烟草公司根据烟草零售许可证数量强制派送的卷烟。由于在国省道、高 速

路等地理位置，很多加油站都是在双向车道同时建站，俗称“子母站”，所以，

撤销部分站点的烟草零售许可证存在一定的操作空间;3、由于加油站便利店的 特

殊性，酒类商品在加油站销售中主要以团购为主、零售量很小，因此，可在满 足

酒类商品店面陈列数量要求的前提下，将酒类库存降低，以销定进，在联系到 需

求数量较大的团购客户后，再向总部申请进货，以此转移酒类商品的库存压力。

(三)实行品类经理制，品类管理专业化。当前公司将商品划分为9大品类， 单品

品种上万种，商品特性各有不同，如此庞杂的商品体系需要专业化和精细化 的管

理，但当前品类管理主要由采购人员兼任，管理方式粗放，力不从心。因此， 在

管理人员安排上，可以试行品类经理制，各品类商品分属专人或专门团队管理，

强化各品类管理的专业化程度，并以毛利贡献、利润贡献等指标为基础，加强对

品类经理的考核，摒弃从前唯销售额马首是瞻的状况。

5.4物流配送策略建议

(一)各地市建设配送分中心，减轻中心仓库压力。当前商品配送的主要问

题，便是过度依赖省级配送中心，这一运行模式既让省配送中心不堪重负，在配

送线路方面也不够经济。因此，可在多个地市建立配送分中心，以完善便利店商

品供应链建设，实现配送端的网络效应，以省配送中心为主、卫星配送仓为辅

的 物流配送体系。地市配送中心既可以接收省配送中心的商品，也可以自行组织

商 品配送到站。达到分流商品，提高配送效率的目的。

(二)理顺业务流程，强化对供应商直送的考核。供应商直接配送商品到站，

是当前便利店商品配送的重要形式，具有速度快、效率高等优势。但为避免供应

商操纵便利店要货信息的问题，必须加强对供应商配送的监管与考核力度，同时

要提高门店员工的便利店管理水平，提高自主决策订货的能力。 (三)建立自营的

配送中心，方便统一管理。由于当前公司主要是租用邮政 物流的仓库与配送服

务，必须将很大的精力投入到与对方公司的协商与沟通上， 但矛盾与冲突仍然时

有发生，严重影响了配送效率。贵州公司可以依托自身雄厚 的资金实力，自行建

立便利店商品配送中心，聘请专业管理人员，将物流配送的 人财物纳入统一管

理，以便从根本上提高配送效率。

5.5盘点管理策略建议

(一)打破地市公司职能区划，加强盘点监管。针对便利店盘点数据造假、 盘

点工作流于形式的问题，省公司应从全局着手，打破地市公司各自为战的思维 限

制，由省公司牵头，不定期开展地市公司间相互抽查盘点的专项活动，具体可 从

全省便利店管理人员中抽调人手，建立具有长效机制的专业盘点督查机制，督 查

人员直接向省公司汇报工作。每月对巡查站点商品进行盘点，巡查其管理漏洞、

核算损耗，并协助便利店提升门店日常管理水平，最后形成盘点报告向全省通报。

该项制度已在中石化北京公司、广东公司等企业实施，并取得了良好的效果。 (二)

规范库房管理和店面陈列，提升盘点效率。盘点工作之所以繁琐、工 作量大，很

大程度上是因为门店疏于日常管理，主要有库房混论、陈列架缺货等 问题，商品

在库房存放与店面陈列间的流转，便利店人员并不熟悉。这不但极大 地影响盘点

效率，也不利于商品的销售。因此，必须规范门店库房管理与商品陈 列，门店可

在省市公司的统一指导下，建立商品目录、制作库房区划图、商品陈列图，实行标

准化摆放于陈列，以提升盘点效率。

(三)寻求信息技术支持，提升便利店信息系统软硬件水平。由于便利店业 务

发展迅速，当前的管理信息系统无论是功能还是存储空间上，已逐渐不能满足 业

务发展的需要，省公司可在收集便利店日常经营中对信息系统需求的基础上， 组

织专业人员与系统开发企业一道，对信息系统软硬件进行升级换代，以提升门 店

很到的影响。省公司可将盘点工作交由地市公司甚至县区公司自行组织和安 排，

自行决定盘点日期与盘点商品品类，在盘点中，重点关注价值高、损耗大的 商

品，该部分商品每月必盘，其他商品可选择抽盘。通过下放盘点权限、灵活盘 点

时间与商品品类，可极大提升盘点效率。