公司战略管理论文—海尔集团分析

《公司战略与风险管理》论文

题目：公司战略管理论文—海尔集团分析

姓名：潘勇霖

专业：11级会计二班

学号：110724071

公司战略管理论文—海尔集团分析

11级会计二班 潘勇霖 110724071

一、海尔公司简介

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的

青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小

厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品

牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收

入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团

工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定

为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，海尔现已在海外发

展了62个经销商，36000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、

东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区，1999年，海尔品牌

出口创汇1.38亿美元。目前已在海外设厂5个，在建的有8个，向

国际化大企业的目标迈进。1999年4月，三位一体的美国海尔宣告

成立 ，海尔在国际化的道路上又迈出了坚实的一步。

1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的

家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，

“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真

正走向了世界。

1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉

最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。

1999年，美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔

集团所取得的业绩进行大篇幅报道。

在 '99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一

一名中国家电企业家与会并发表演讲。

1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重

的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世

界范围内获得的最高声誉。

为加快企业进入世界500强的步伐，海尔“三园一校”落成，三园

是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园，一校是海尔大学校

部。

1999年6月25日，江泽民总书记视察海尔，当听了张瑞敏总裁

汇报的海尔的目标是进入世界500强时，高兴地说：“我看完全行！”

二、发展现状

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的

设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发

展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过

1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌

价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中

国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、

热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中

海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，[1]2009

年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的

世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国

十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的

“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合

领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着

全球市场的扩张而快速上升。

三、市场状况

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国

家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，

海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市

场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智

能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领

域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费

者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海

尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识

产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定

行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家

标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，

海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳

入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、 目的：

“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小

范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”

的市场竞争中取胜

2、 适用范围：公司各部门。

3、 名词解释：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear

控制和清理

4 、 OEC的思路与精髓：

OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围

5、 OEC的具体含义

一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。

六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、

经营决策管理、全员激励管理。

实施OEC管理达成5个结果：

1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事

务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过

程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到

人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的

目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工

作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确

保其完整性，台账由上级主管审核生效。

4、管事凭效果

5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人

进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，

明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E

卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记

录。

五、张瑞敏砸冰箱成就海尔

当时（1985年）是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故

事改变了这家不知名小厂的命运。

1985年12月的一天，时任青岛海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏收到

一封用户来信，反映海尔冰箱生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领

管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台海尔冰箱中有76台不合

格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？

当时多数人提出，这些海尔冰箱是外观划伤，并不影响使用，建

议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这

76台海尔冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的

不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”于是张瑞

敏宣布，把这些不合格的海尔冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡

起大锤亲手砸了第一锤。

砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干

就要争第一”的精神。在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高

分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。在海尔冰箱的发展中，质量始

终是海尔品牌的根本。如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量

排名第一的品牌，海尔冰箱已经成长为世界第4大白色家电制造商。

面对当前金融危机，海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”，探索“零

库存下的即需即供”，以创新的商业模式求发展。今年第一季度，海尔

冰箱在海外市场的销售业绩持续上升，其中“海外当地生产、当地销

售”的销售额比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

张瑞敏看到了长远利益，而不是眼前的几十台电冰箱的损失，深

刻知道质量在顾客心中的分量，做为领导者的心智模式，他带领的他

的团队打响了质量品牌，赢得消费者的信赖。站在我们消费者的角度，

质量肯定是第一位的，然后是的价格，假如没有质量，价格再低也没

有顾客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破产。像前期

Dell，丰田也出现了质量问题，肯定会对其销量产生影响，最重要的

是会影响消费者心中的品牌质量。曾经可口可乐公司的老总说过，就

算我破产了，只要我还有可口可乐的牌子，我就能东山再起。由此也

可见质量的重要性。

弄好品牌质量，这也是一笔巨大的潜在财富，它将决定以后的腾

飞的高度。